-想copy 微软的人,董事长,总经理,运营主管,经理,HR,TQM,TOC爱好者,
可以进来。
就像JIT是好的,那它做了POOGI的那些事情?同理如果您赞同TOC是内在秩序的本,那微软成功了,它又映射了TOC的什么?或TOC不足是什么?思考吧…
盖茨认为:“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说,就是善于接受新事物,反应敏捷;能迅速地进入一个新领域,并对其做出头头是道的解释;提出的问题往往一针见血,正中要害;能及时掌握所学知识,并且博闻强识;能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。
-呵呵,这样的定义您认同吗?
-您遇到过这样的人吗?既然遇到,就创造条件不要错过哦,无论是工作,生活,教育。
更准确地说,靠的是蕴含在这些活动中的聘人哲学。它的招聘不是针对某个职位或群体,而是着眼于整个企业
-您思考一下这样的原则可操作性有几何?
-负面效应是什么?
-有哪些正面影响?
-您的企业在聘人,用人,走人方面有什么困扰吗?
-这样的思考原则+ 行动可以解决您公司的那些困扰吗?
在招聘时,微软关心的不是人员具备什么样的知识,因为知识很容易获得,也不是人员在校成绩好坏,微软需要的人才必须是最精明的,勤于动脑和思考,因为只有精明的员工才会很快改进错误,用各种方法改善工作,节省公司的时间和金钱。
-知识正的容易获取吗?
-精明即“勤于动脑和思考”真的那么重要吗?
-精明的人会用各种方法改善工作,节省公司的时间和金钱吗?
-
这种人才的高明之处,就在于他们既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量,又了解和把握经营管理规则,并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。
微软公司以比尔·盖茨为代
,聚集了一大批这样的人才,在技术开发上一路领先,在经营上运作高超,使微软成为全球发展最快的公司之一
-您的人才库里面专门业务的知识存量有多少?又怎样讲您已经有的知识存量变成盈利呢?
-他们也了解经营管理规则吗?
-一个资源(譬如人的能力)的利用程度不是TA自己能决定的;而是您组织,系统里面的约束或瓶颈的那个资源决定的,您能给我一些例子吗,就是身边的?您不同意的意见又是什么呢?
主考官全是各个方面的专家,每个人都有一套问题,并有不同的侧重,考题通常并未经过集体商量,但有4个问题是考官们共同关心的:是否足够聪明?是否有创新的激情?是否有团队精神?专业基础怎么样?
是否足够聪明?是否有创新的激情?是否有团队精神?专业基础怎么样?
微软面试时还常在上午给应聘者一些新的知识,下午则提出相关的问题,看应聘者究竟掌握了多少。在招聘人才时微软较注重人才的综合素质,即除了考虑人才的专业背景外,还要考查其心理和情感因素,其中包括:应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力、承受压力的能力等。
应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力、承受压力的能力等。
他安排的很多“面试”,不是在考人家,而是在求人家。
-您的面试或面谈都问些什么样的问题呢?
-TQM告诉我们,当结果不如意时,请回头CIP您的input和processes;
-HR对input的人的quality 又有何想法呢?公司HR的TQM该怎样做呢?
-找到足够专业的强人或on-job training 就ok了吗?
-您的哦你job training 还少吗?
-您公司的强人不够精明吗?
微软公司的企业文化强调“为结果、承诺和质量负责”
-您的思考或问题是什么?
工作时间并不是考量他们的
,研发出来的成果才是
-您公司的考量标准是什么呢?
-8个小时的圈养,然后下班吗?
-您知道8个小时,大部分也许你的下属只工作了1个小时,但他填充的整个8个小时,
-您知道帕金森综合征吗?
-是一天8个小时,一周4oh 重要?还是那段时间内的成果重要呢?
-您公司的每位员工“看起来”总是很忙?对吗?
-您认同这个观念吗:每个员工每时每刻都忙绿的公司是一家最没有效率的公司?
“不管员工是什么专业的,都可以通过培训使他们完全胜任微软的工作”
-相信您正在为您的公司有这么一套
体系自豪呢,不是吗?
通过评价,一方面,员工能够看出自己的不足,加以改进;另一方面,如果评估结果显示,公司现有的管理
确实阻碍了员工发挥自己的工作潜能,那么,公司就应该立刻改善自己的管理风格并调整
-员工这个input 是可以改善的,可是您若无视了管理制度或流程的弊病的改善,同样会让员工本身的进步在您这或为乌有,您说呢?
为此,微软公司还专门为人才的发展设计了“双轨道”机制,使得不同的人才都能凭借自己的努力,获得他人的尊重和认可。
在一般的公司里,当一个员工表现非常出色时,领导会让他在管理轨道上发展,先做经理,然后做总经理,再做副总裁,等等。但是,并不是每个人都适合从事管理工作,有的人就希望在技术的道路上钻研下去。为此,微软公司既允许优秀员工在管理轨道上发展,也允许他们根据自己的意愿,在技术轨道上发展,甚至还允许员工在某个轨道上尝试失败后,转入另一轨道发展。
在一般的公司里,当一个员工表现非常出色时,领导会让他在管理轨道上发展,先做经理,然后做总经理,再做副总裁,等等。但是,并不是每个人都适合从事管理工作,有的人就希望在技术的道路上钻研下去。为此,微软公司既允许优秀员工在管理轨道上发展,也允许他们根据自己的意愿,在技术轨道上发展,甚至还允许员工在某个轨道上尝试失败后,转入另一轨道发展。
这两条平行的轨道为微软为员工提供了足够的上升空间
在最近的一次演讲中比尔·盖茨说,微软公司要做两类事情,一类是满足用户现在的需求,另外一类是满足用户未来的需求
-这个您的公司也是这两件事?现在满足,将来满足。
例如,微软公司就拥有二十多位资深工程师,他们在公司的地位以及他们的收入都和从事管理工作的副总裁不相上下。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性,有利于吸引人才和留住人才
-这个恐怕您的公司还不止双轨道,那有怎样,与微软一样吗?
而现任的微软总裁史蒂夫·鲍尔默则对每一个中层管理者强调,你们管理的人才不属于你们自己,而属于整个公司。当发现某个人适合新的岗位时,史蒂夫·鲍尔默会直接跃过他的主管领导,做出人才调动的决定。
-又一次提到公司整体这个概念:改善是这样,人的调动也是这样,您觉得是吗?…
-您会这样做吗(当发现某个人适合新的岗位时,史蒂夫·鲍尔默会直接跃过他的主管领导,做出人才调动的决定)
-给您一招:当您的经理老是讲人手不够,需要招人,不然就接受目前结果时,您要怎样回答他:先证明给我看你可以有效运用现有的人力,否则就别哭诉人手不够
-您的下属是属于您的,还是整个公司的?问问自己?
美国经济学家舒尔茨曾估算,物力投资增加4.5倍,利润相应增加3.5倍;而人力投资增加3.5倍,利润将增加17.5倍。
-这个预估的趋势对吗?
-您会先增加设备投资,还是先增加人的投资(这个投资未必就是新增)
-如果有人建议在现在的现状下:改变管理政策,或原则,就可以50%提升,您会做吗?
-如果同样建议您,改变政策,改变衡量方式,增加2-3名管理人员,整个工厂的OEE从30% 提升到 60-70%,相当于两家基于您现状的公司盈利,你愿意吗?还是选择做投资设备的决策?
盖茨还提倡微软的各级主管都争做“开明”的领导。每个部门要“为公司寻找到比自己更优秀的人”。主管只为下属提供工作方向,而不必事事躬亲。因此领导对下属的工作是“引导”,而不是“控制”。
-您还可以说出其他可以作为“引导”的方式吗?引导您所期望的behavior?
“微软觉得,有一套严格的制度,你就会做一个很规矩的人,但你的潜力发挥到70%就被限制住了,微软要每个人都做到100%。
而这些才能独立于职责和职位之外,可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局,而非某一职位”的聘人哲学。
-“着眼于企业全局,而非某一职位”的聘人哲学, 如果是对的,又对在哪里呢?
为了让这一群知识精英能够合作无间,微软的IT团队花费了相当多的时间和精力,建构起一套敏捷的知识管理系统,微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识,也表明企业知识属于企业全体而非个人。
-您的公司有这样一个平台吗“知识地图”?
-您不喜欢这样的平台吗?
-有了这样的“知识地图”,您有失去了什么呢?