“空降兵”与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响

- 105- �管理世界� (月刊) 2003年第 6期 �空降兵�与原管理团队的 冲突及对企业绩效的影响 � 刘 学 摘要: 本文采用单一纵深案例研究与多案例半结构化访谈相结合的定性研究方 法,对空降兵与原管理团队之间的冲突进行了系统分析。研究初步发现,空降兵进入企 业后, 高层管理团队内部冲突有所增加, 且主要表现为空降兵与原管理团队之间的冲 突。其次, 驱动空降兵与原管理团队之间冲突的主要因素是薪资差异、信息差异、感知 的权力差异、厂龄差异、价值观差异等。第三,薪资差异和感知的权力差异,由于削弱了 公平感与信任感 (中介变量) , 从而造成空降兵与原管理团队之间的关系冲突。而厂龄 差异和价值观差异, 既导致关系冲突,又造成任务冲突。信息差异主要与任务冲突相联 系。在任务独立性、专业性较强的情况下,空降兵的信息优势有助于组织绩效改进。 关键词: �空降兵� 原管理团队 关系冲突 企业绩效 一、研究背景与目的 90年代中期以来, 部分企业以明显高于企业同层次管理职位的薪酬、条件或待遇 从企业外部聘请高层管理人员, 谋求实现企业的突破与发展。这些 �高薪�聘请的外来 高层管理人员, 被称之为�空降兵�。 促使企业聘请空降兵的因素可以归为以下几类: 一是 80年代末、90年代初创业的 企业, 经过快速成长与发展后, 迫切需要从创业型的企业家式的管理向职业化管理转 变; 二是企业所在产业的技术、制度等环境因素发生了重大变化, 促使企业在战略上做 出调整; 三是企业在某些关键环节, 如技术、营销等方面出现�瓶颈�。无论是空降兵取 得成功或失败的企业, 当空降兵进入企业以后, 与原管理团队成员产生了大量冲突, 并 对公司绩效造成显著影响。 从未来看, 由于中国经济发展与人才分布不均衡,经济相对落后地区的企业在本地 区有时难以得到合适的人才。从发达地区聘请人才则常常需要付出远高于原管理职位 的薪酬。其次, 即便在发达地区,与跨国公司相比,国有企业和部分民营企业的薪酬、职 业稳定性、发展空间等方面还存在一定差距。民营企业和国有企业实现发展与转型所 需要的高级人才常常以跨国公司的薪酬为参照系。因此, 空降兵在中国并不会是一个 短期现象, 对这一问题进行研究具有长远的应用价值。 从理论上看,空降兵与企业原管理团队之间的冲突不同于群体间的冲突,也有别于 一般的群体内部冲突。这不仅表现为冲突驱动因素不同、冲突频率与过程不同,而且表 现为身份认同和目标认同方面的不同。这些不同使得现有的冲突理论虽然可以解释空 降兵与原管理团队之间的部分冲突现象,但还有一些新的问题有待进一步解释。所以, 本项研究也具有重要的理论价值。 - 106- 本文以下的内容是这样安排的: 第二节将回 顾群体冲突的相关理论, 以便从以往研究成果中 获得借鉴;第三节介绍研究方法和数据来源;第四 节给出研究成果; 最后是结论和有待进一步研究 的问题。 二、高层管理团队的构成、 冲突及影响:理论回顾 冲突是任何组织都难以回避的一个基本事 实, 也是组织行为学的一个研究重点。当一个特 定的组织环境中存在着现实的或感知的差异, 并 且导致情绪性反应的结果, 就意味着出现了冲突 ( Kolb, Deborah M . ; L inda L . Putnam , 1992)。 在以往关于冲突的众多研究成果中, 群体内 部冲突的研究为本研究提供了理论基础, 而关于 高层管理团队的构成 (差异) 与冲突、绩效之间的 关系的研究,则与本研究直接相关。 1. 群体差异、冲突与绩效 群体冲突理论,基本上是按照差异导致冲突, 冲突影响绩效这一逻辑关系展开的。 群体构成或差异 ( Gr oup composit ion or d-i versity )。1981年 Pfef fer( 1981)提出将组织人口 统计学 ( or ganizat ional demogr aphy) 作为一个新 的研究领域, 以解决不能直接度量如态度、认知、 价值观等概念而带来的方法论问题。Pfef fer 将组 织人口统计学定义为一门研究社会实体成员属性 构成的学问。1984年, P fef fer ( 1984)运用组织人 口统计学的概念,研究离职率问题。自此以后,对 群体构成或差异进行研究的文献明显增多。Jehn 和 Neale( 1999) 了以往关于群体差异的研究 成果,从以下方面对群体构成差别进行了概括。 信息差异( Info rmat ion div ersity)。指群体成 员在知识基础和观点方面的不同。这些不同是成 员个人所受教育、经验、个人技能的函数。而价值 观差异( Value Diversity )则可以从群体成员考虑 群体的实际任务、宗旨、目标等�应该是什么�时体 现出来。社会类型差异( Social Category Div ers-i ty) , 是群体成员在性别、种族、民族、年龄等方面 的差别。 冲突类型。对冲突分类的方式有多种, 如 Priem 和 Price( 1991) 将冲突分为认知性的任务 冲突( Cognit ive task- related confl ict )和社会性 的情绪冲突( Social- emot ional conf lict )两类。不 过主流的方式是根据冲突针对的对象, 将冲突分 为与任务相关的冲突( Task related conf lict )和关 系冲突 ( Relat ionship conf lict ) 两种。而 Jehn ( 1995)则进一步把与任务相关的冲突分为任务冲 突和过程冲突。任务冲突( T ask Conf licts)指群体 成员对任务内容看法不一致而导致的冲突; 过程 冲突 ( Pro cess Conflicts) 指群体成员对完成任务 的程序、步骤、方法不一致而导致的冲突; 关系冲 突则是指由于价值观、行为规范、个人趣味等的不 同而导致的针对他人的负面的情绪宣泄、对他人 自我价值、自我认同的否定等行为( Dreu, Carsten & Vianen, 2001)。 从任务和关系的角度对冲突进行分类, 与组 织行为学的传统是一致的, 如对领导风格进行区 分的最常见的维度,也是任务与关系。不过,情绪 也是冲突中不可忽视的元素。冲突常常伴随压力 与威胁, 进而导致情绪性反应和对立意向。情绪 对个体、对现实的解释,以及实际情境的反应具有 决定作用( Jehn, 1995)。 群体差异与冲突类型。差异类型与冲突类型 的关系, 在 Jehn( 1997, 1999) 最近的研究中得到 揭示。Jehn认为, 信息差异增加了任务冲突与过 程冲突的概率; 社会类型差别则更多地与关系冲 突相联系;价值观差异则既会增加任务冲突、过程 冲突,也会增加关系冲突。 冲突与绩效的关系。关于冲突类型与绩效的 关系,目前的研究结论比较一致,即关系冲突会促 使群体成员集中于降低威胁、维护权力、构建小团 体 等活动 , 从而 影响 其改进 工作 的努 力 ( Gladstein & Deborah, 1984 ; W all , Victor & N alon, 1986)。而与任务相关的冲突则对组织绩 效的改进有积极作用。群体成员之间的任务冲突 通过建设性批评、容纳不同观点而改进决策质量 和生产力 ( Schw eiger, Sander berg & Rechner, � 空降兵�与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响 工商管理理论论坛 - 107- �管理世界� (月刊) 2003年第 6期 1989)。而 Schw enk 和 Valacich( 1994)认为, 任务 冲突能否改进绩效, 在很大程度上取决于分歧或 差异的管理能力。Jehn( 1995)则强调�适度�水平 的任务冲突才是建设性的,因为它可以促进观点 交流和任务完成方法与程序的改进。 2. 高层管理团队的构成、冲突与绩效的关系 1984年, Hambrick 和 Mason( 1984) 将组织 人口统计学的概念延伸到对高层管理团队构成 (如年龄、职能路径、其他职业经历、教育、社会经 济基础、财务状况、群体特点等) 与公司战略选择 (如产品创新、多元化、购并、资本密集度、工厂与 设备更新等)之间关系的研究,从而揭开了对高层 管理团队差异与公司绩效之间关系研究的序幕。 关于高层管理团队构成 (差异)、冲突与绩效 关系的研究, 可以分为两种类型。一种是直接研 究高层管理团队构成与公司绩效之间的关系; 另 一种则致力于揭示高层管理团队构成或差异影响 公司绩效的机制或过程。 相对早期的研究显示, 高层管理团队构成差 异的扩大有助于绩效的改进。如 Bantel 和 Jack- son ( 1989)对银行业高层管理团队的构成与绩效 之间关系的研究表明, 具有不同职能背景的受过 更好教育的管理团队与银行的创新能力存在显著 的正相关。Murray ( 1989)则深入一步,发现在竞 争激烈的环境中,团队差异较小有助于沟通,因而 能够改进绩效;而当环境变化较大时,差异较大的 管理团队则更容易适应。 Trui和 O ' Reilly ( 1989) 指出, 人口统计学 方面的差异并不必然意味着绩效的差异。只有能 够有效管理这些具有不同特点的成员之间的互动 过程, 才会有助于组织绩效的改进。Kilduf f , An- gelmar 和 Mehra( 2000) 揭示了认知 ( Cognit ion) 在高层管理团队差异与公司绩效之间的角色与作 用; Goll , Sambhary ya 和 Tucci( 1999)考察了意识 形态( Ideo logy )的作用。他们认为,高层管理团队 构成影响或决定公司的意识形态, 而意识形态则 影响公司绩效。 冲突是高层管理团队构成差异影响公司绩效 的一种重要机制。研究显示, 高层管理团队内部 的冲突对绩效的影响是多维度的。任务导向的认 知性冲突是建设性的, 因为这种冲突能够集中于 问题的讨论,展示不同的观点,达成思想的激发。 而情绪性的冲突 ( affect ive conf lict ) 则会导致人 格方面的不相容和小团体意识, 因而是破坏性的 ( Amason, 1996; Jehn, 1995)。而 Eisenhar dt , Kahw ajy 和 Bourgeois � ( 1997) 则认为, 在动态 与模糊的外部环境中, 高层管理团队存在争论和 分歧是必然的。冲突通过多视角地考察问题, 加 深团队对问题的认识,分享知识与经验,创造性激 发等,从而有助于改进组织的绩效。 总之, 高层管理团队之间的差异必然会导致 冲突, 而冲突则会对公司绩效产生影响。但从文 献回顾中也可以看到,首先,西方学者在对差异或 组织人口统计属性进行研究的过程中, 都没有对 薪资差异 � 予以足够的关注。而这个差异却是空 降兵与原管理团队之间的一个显而易见的差异。 因薪酬待遇直接关系个人利益, 可以预期这一差 异对冲突会产生重要影响。其次, 由于以往的研 究未能将薪资差异作为驱动变量,所以,对薪资差 异与其他差异因素,如信息差异、价值观差异等的 相互作用问题, 以及这种相互作用如何影响冲突 的类型, 如何影响绩效的问题, 更不可能引起关 注。第三, 在薪资差异作为空降兵与原管理团队 冲突的驱动因素的情况下, 差异导致冲突的机制 是什么、何种中介变量在其中发挥作用,以往的理 论对这些问题也没有进行解释, 而这恰好是本项 研究的重点。 三、研究方法与数据采集 为了界定研究范围,我们给出更为明确的�空 降兵� 定义。所谓空降兵是公司为解决企业发展 过程中的管理、技术、战略等方面的约束与限制, 由公司董事会或董事长 � 以高于企业同样职位的 薪酬及待遇, 从公司外部特别聘请的高级管理人 员(职位在总经理助理或以上)。空降兵可能是一 个人, 也可能是一个小的团队。原管理团队是指 不包括做出聘请空降兵决策的董事长以外的其他 总经理助理以上的高级管理人员。 - 108- 1. 研究方法与过程 本项研究始于 2000年 9 月作者参与的一项 为一家铝塑复合管企业制定发展战略的咨询项 目。这家企业在快速发展的过程中,用两倍于企业 同样管理职位薪酬的条件,从企业外部聘请了两 名高级管理人员。一位是化工机械专业博士,进入 企业时的职位是总经理助理, 负责技术开发。一位 是财务专业硕士,进入企业时的职位是副总经理, 负责公司的财务、上市、以及管件 � 部等相关业 务。随着与企业接触的增多,发现这样一种现象: 在空降兵与原管理团队成员同时在场的场合,空 降兵提出的观点或看法,原管理团队成员要么反 对, 要么保持沉默,很少有支持或赞同的情况;相 反也是如此。在我们刚刚进入企业的时候,双方还 能保持克制。但时间越久,这种现象越明显。 这种现象引起了作者的强烈兴趣。于是开始 查阅文献, 研究方法。受 Leonar d- Barton ( 1990) 的启发 , 决定采用单一纵深案例研究 ( Longitudinal Case Study) 与多案例半结构化访 谈( Sem ist ructured Interv iew s)相结合的方法。具 体而言,从咨询项目进行两个半月左右时开始,作 者有意识地与公司董事长(总经理)、两名空降兵、 其他高层经理人员、部分核心中层经理人员, 共 11人, 进行了半结构化访谈, 请其回顾并回答问 卷中的相关问题。 以后又对核心人员进行了多 次访谈, 每次访谈都进行了详细记录。同时在企 业的会议、活动过程中进行直接观察,并收集了企 业的组织结构、财务等文字资料。经过 3个月 左右的时间, 第一个纵深案例研究结束。然后开 始对访谈资料进行整理, 进行内容分析 ( contents analy sis) , 并得出初步研究结论。 为保证研究结论的内部有效性和外部有效 性, 从 2001年 6月开始, 我们又选择了 5家企业 进行半结构化访谈。案例企业的选择, 首先 是企业引进了符合我们定义的空降兵; 其次是愿 意配合我们的研究, 接受我们的访谈。访谈对象 的选择标准是: ( 1) 冲突中的主角, 而不仅仅是对 冲突做出反应的人; ( 2)对冲突的性质、发展、演化 有重大影响的人,而不是单纯的旁观者,或仅对冲 突进行主观感知的人。基于此,将访谈对象分为 4 类:一是对聘请空降兵有决定权的人,通常是董事 长(总经理) ;二是空降兵; 三是与空降兵同层次的 管理人员(原管理团队) ;四是少数关键下属。6家 案例企业的基本信息 �(参见表 1)。 访谈采用与第一家案例企业相同的半结构化 问卷。后 5家企业访谈总人数为 45人。与每家企 业的访谈大致是在 3天的时间里, 与每位对象访 谈两次, 每次访谈时间在半个小时到两个小时之 间;每次访谈都是单独进行的;与许多访谈对象有 许多在非正式场合的交流; 对个别成员还通过电 话进行了补充访谈。第一次访谈主要了解基本信 息,如年龄、进入企业的时间,初始职位,教育背景 等,并增进与访谈对象的关系与信任,为后面了解 相对敏感的问题奠定基础。有关薪资差异、职业背 景等信息主要从董事长处获得,并通过访谈对象 确认。第二次访谈基本按照问卷中的内容进行,作 者按照问卷中的内容提问, 但使用彼此更容易理 解的词汇。访谈结束后, 请每位访谈对象用 3~ 5 分钟,填一个文字问卷(参见附件第 2部分)。 2. 资料分析 对案例访谈获得的信息, 主要采用内容分析 ( contents analy sis)方法进行研究。分析水平是个 表 1 案例企业相关信息 企业 创立时间 产权结构 主营业务 企业规模(亿) 企业发展状况 A 1993 私人资本/有限责任公司 新型建材铝塑复合管 3. 5 1998年起以高于 50%的速度增长 B 1994 合资公司 现代中药 0. 9 初创阶段翻番增长, 1998年起趋缓,并有波动 C 1989 私人资本 /有限责任公司 太阳能热水器 3. 4 50%以上速度增长 D 1991 私人资本 /有限责任公司 房地产 6. 8 初期增长速度很快, 1999年以后波动 E 1993 私人资本/有限责任公司 房地产、高科技农业等 4. 6 2001年营业额有增长, 但利润下降 F 1985 法人资本/有限责任公司 电子、化工、医药多元业务等 9. 0 1997年前营业额高速增长。后因多元化,增长速度与利润下降 G 1988 有限责任公司:国有法人股 /个人股 报刊发行、日用品配送 0. 5 2000年前稳定增长 注:企业规模为 2000年的销售额。 � 空降兵�与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响 工商管理理论论坛 - 109- �管理世界� (月刊) 2003年第 6期 表 2 关于空降兵的基本信息 企业 聘请空降兵动机 空降兵人数 原管理团队人数 空降兵初始职位 承诺薪资差异 空降兵现状 A 解决技术约束; 创业板上市;管理规范化 2 4 副总经理, 负责财务、上市等业 2倍 副总离开企业; 总助晋升副总 务; 总经理助理,负责技术、质量 B 市场营销 1 4 副总经理,负责营销 3倍 仍任营销副总 C 管理规范化; 解决技术约束 3 4 副总, 负责生产; 副总 ,负责战略、管理制 2. 5倍 3人在进入企业 5个月后, 同时离开企业 度的制定与实施; 总助, 负责人力资源管理 D 开拓市场;再创新发展 2 4 副总经理,负责营销; 副总经理 ,负责生产 2倍 营销副总升任总经理;生产副总续任 E 创业板上市; 管理水平提升 1 4 总经理, 综合管理 4倍 上任半年后离开企业 F 管理水平提升; 再创发展局面 1 6 总经理,综合管理 3倍 转任公司控股小型子公司总经理 G 开发新业务 1 4 总助,负责新业务开发 1. 5倍 仍在任,但阻力重重 人,即每个访谈对象,而不是企业。案例企业与聘 请空降兵及冲突有关的信息列在表 2 �。 经过比较发现, 后 5个案例研究的结论与第 一个案例研究的结论在冲突产生的驱动因素、驱 动因素与冲突类型的关系、冲突过程及关键的中 介变量等方面是一致的。所以可以推断, 本项研 究的结论具有一般性。 四、空降兵与企业原管理 团队冲突:基本发现 1. 空降兵与原管理团队的冲突:频率与类型 表 3的统计结果表明,原管理团队成员相信, 自空降兵进入公司以来, 高层管理团队内部的冲 突�略有�增加; 均值为 4. 00。而空降兵对现公司 高层管理团队的冲突增加 (相对于其原来任职的 公司)持更加肯定的态度(均值为 4. 11)。标准差 均较小,在 0. 6左右,表明大家看法较为一致。 表 3中第三行的数据表明, 董事长及原管理 团队成员认为,相对于空降兵进入以前,原管理团 队成员之间的冲突有所减少。由于空降兵进入使 得高层管理团队内部的冲突增加了, 但原管理团 队内部的冲突减少了,那么,现在高层管理团队内 部的冲突显然主要是空降兵与原管理团队成员之 间的冲突。第( 4)组数据表明,在空降兵与原管理 团队之间的冲突中,关系冲突多于任务冲突。 通过对访谈内容的进一步分析以及在案例公 司的直接观察发现, 虽然在空降兵与原管理团队 之间的部分冲突中,形式上表现为就工作内容、程 序或方法方面的争执,是任务冲突与过程冲突,但 实质上还是关系冲突, 因为争执产生的直接原因 是�人�。即实质上的关系冲突通过形式上的任务 冲突表现出来。 原管理团队成员可以分为两类: 一种是自我 评价较高, 认为自己应该得到同等待遇或职位的 人, 或者在空降兵进入企业时影响了其权力或地 位的人;另一种是自我评价一般,对该待遇或职位 没有特别期望的人。前者对立意向较为明显。虽 然没有达到只要是空降兵提出的意见就反对的地 步, 但关系冲突非常明显。而后者多数持观望态 度,但以非常高的标准要求和评价空降兵。 2. 薪资差异与冲突 影响冲突最重要的变量是薪资差异。对空降 兵而言, 薪资差异是他们到企业的前提条件。他 们对此的重视, 自不待言。而原管理团队成员对 此也非常关注。在对原管理团队成员的访谈中, 我们经常听到类似的话: �引进人才, 我们没有意 见。企业要发展, 必须不断吸引优秀的人才。但 是,企业在他(们)身上花这么大的代价,那就看能 够给企业多少回报了。而且, 企业现在花在他 (们)身上的钱,是我们以前赚的。至少现在,是我 们在养活他(们)。他(们)总得拿出一些让我们敬 佩得东西来吧! � 薪资差异影响冲突的机制: 公平感。公平 ( equity ) 是个人产出与投入之比与他人相等时的 一种主观感受( Adams, 1965)。公平主要指分配的 表 3 空降兵与原管理团队冲突的相关统计数据 样本数 均值(标准差) ( 1)空降兵进入公司以来,高层管理团队中的冲突 47 4. 000 ( 0. 659) ( 2)相对于原公司,现公司高层管理团队中的冲突 9 4. 111 ( 0. 601) ( 3)原高层管理团队内部的冲突 47 2. 319 ( 0. 783) ( 4)空降兵与高层管理团队成员之间的冲突 (任务 /关系 ) 56 3. 661 ( 1. 014) 注:均值含义请参见问卷(附件 A)第 2部分。 - 110- 公平( dist ribut ive equity )。分配的内容不仅包括 经济利益, 还包括心理的、社会的、社会心理等内 容。Hatfield 和 Sprecher( 1984)对公平理论研究 的文献回顾表明, 公平感是影响组织成员关系的 一个非常重要的因素。 薪资差异是对有待于在该企业验证的能力与 知识预付的价格或财富;或者说,是对空降兵预期 价值的事前分配。空降兵未来能否创造与其价格 一致的价值,还有待于实际行动的验证。尽管空降 兵在原来的企业中表现出众, 并不必然意味着空 降兵在新企业中会同样取得成功。而原管理团队 成员认为,企业能够发展到现在,是因为他们以往 的努力。空降兵有待于验证的知识与能力得到了 极高的价值承诺,而自己实际表现出来的能力并 未得到相应的报偿。所以,薪资差异导致原管理团 队成员感到不公平,造成与空降兵的关系冲突。 薪资差异与后面将要分析的信息差异存在相 互作用, 因为较高的薪资差异提高了原管理团队 成员对空降兵知识与能力的预期。他们期望空降 兵能够创造奇迹, 但并不积极配合空降兵的工 作。当奇迹迟迟未能出现时, 就会产生情绪上的 反应,也会引致关系冲突。 薪资差异影响冲突的机制:信任关系。感知到 的信赖关系涉及到董事长、空降兵、原管理团队 3 个主体、3方面的信任关系。首先, 薪资差异越大, 空降兵感知到的董事长对自己的信任程度和肯定 程度越高。其次, 薪资差异越大, 原管理团队成员 感知到的董事长对自己的信赖程度与肯定程度越 低; 部分原管理团队成员认为董事长对他们的能 力或忠诚感到怀疑, 所以外聘空降兵。第三, 薪资 差异提高, 并不能增进空降兵与原管理团队之间 的信任关系;相反, 原管理团队成员有将感知到的 董事长对自己信任关系的削弱归罪到空降兵身上 的倾向,从而构成双方关系冲突的潜在因素。 总之,企业给空降兵较为优厚的条件和待遇, 不仅为了吸引空降兵, 也希望籍此给空降兵充分 的激励, 使其有足够的工作动力。但这种激励作 用是一把双刃剑, 对空降兵与原管理团队激励作 用的方向是不同的。薪资差异越大, 对空降兵的 激励作用越大,但薪资差异越大,原管理团队成员 不公平感越强, 不被信任的感觉越强, 挫折感越 强。特别是空降兵得到的薪资差异是无风险的情 况下,这种挫折感导致的冲突就更为明显。 3. 感知的权力差异 ( Perceiv ed pow er diver- sity )与冲突 权力是影响他人行为,改变事件过程,克服阻 力, 甚至是让他人去做他不愿意去做的事情的潜 在能力( P fef fer, 1992) ,是组织的一个基本要素。 虽然多数人认为, 为获取或维护权力而进行政治 活动是一种肮脏的事情, 但权力斗争依然是组织 中的一种不可避免的现象。 在空降兵进入公司之前, 原管理团队成员对 组织的权力分配存在一种预期; 空降兵根据招聘 者的承诺, 对自己进入企业后应该拥有的权力也 形成一种预期。我们将空降兵实际进入企业并工 作一段时间以后, 空降兵和原管理团队成员感知 到他们实际拥有的权力与他们预期的应该拥有的 权力之间的差异, 定义为感知的权力差异。 感知的权力差异虽然是一个主观变量, 却常 常导致组织内部的政治斗争, 是构成空降兵与原 管理团队冲突的一个很重要的驱动要素。前面分 析的影响薪资差异与冲突关系的两个中介变量 � � � 公平感与信任关系, 同样也是影响感知的权 力差异与冲突关系的中介变量, 这里不再重复讨 论。感知的权力差异多与关系冲突相联系。 4. 信息差异与冲突 信息差异是指空降兵与原管理团队在知识、 经验、专业技能等方面的差别。具体看,信息差异 表现在 3方面: ( 1)教育差异,可以通过学位、专业 来度量; ( 2)经验差异,可以通过原来工作的产业、 企业性质与规模 (如是跨国公司, 上市公司, 还是 中小企业等)、职位、职能领域等来度量; ( 3)技能 差异,是指独特的解决实际问题的能力,需要一定 的积累, 可以通过所学专业与从事工作的连续性 和一致性来度量。 信息差异是企业愿意为空降兵付出额外价格 的真正动因。如前所述, 信息差异一般导致任务 冲突与过程冲突,有助于改进组织绩效。但是,信 � 空降兵�与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响 工商管理理论论坛 - 111- �管理世界� (月刊) 2003年第 6期 息差异并不必然为企业带来价值。只有知识、经 验等可以发挥作用, 或者按照 Jehn等的看法, 只 有当企业创造了一种分享知识与经验的机制时, 知识与信息差异才会为企业创造价值 ( Jehn, Northcraft & Neale, 1999)。 另外, 空降兵与原管理团队成员间的信息差 异对绩效的影响, 与任务的独立性和专门性两个 中介变量有密切关系。 信息差异影响冲突与绩效的中介变量: 任务 的独立性。已有研究发现, 任务结构是冲突影响 绩效的一个非常重要的中介因素 ( Gladstein, 1984)。首先看任务的独立性及任务结果的可观 察性与度量性。任务独立性是指完成任务时牵涉 的范围。当完成的任务牵涉范围较宽时, 空降兵 信息价值的发挥有赖于相关部门的合作与配合。 而原管理团队的配合程度不仅取决于空降兵与原 管理团队之间的信息差异, 更受薪资差异与价值 观差异的影响。 空降兵负责的任务越独立, 与原管理团队成 员主管的工作相互作用与相互联系越小, 空降兵 信息差异有效发挥作用的机会越大,绩效越好(其 他条件相同)。相反,当空降兵负责的任务与原管 理团队主管的部门或任务之间的相互联系与相互 作用越大,信息差异受到制约的机会增加,这时薪 酬差异扩大对企业绩效的负面影响越大。这个发 现与 Jehn( 1999)的研究结论是基本一致的。 信息差异影响冲突的中介变量:任务的专业 性。Jehn( 1997, 1999)的研究表明, 任务的复杂性 是信息差异影响冲突的一个重要中介变量。在完 成简单、经常性的任务时,过程冲突对组织绩效会 产生负面影响。但在完成高度复杂的任务时,信息 差异扩大有助于改进组织绩效。但本研究发现,任 务的复杂性, 并不是研究空降兵与原管理团队间 冲突的合适的中介变量。比如,组织变革是一个非 常复杂的任务,但即便空降兵有专门知识和经验, 依然不能够得到原管理团队成员的尊重和配合。 任何一个原管理团队成员,都能依自己的知识和 经验,提出不同意见。而且这种任务更多地与价值 分配相联系,而不是与价值创造相联系,常常发生 关系性冲突,对绩效会产生负面影响。 所以, 我们把任务区分为通用性任务和专业 性任务。通用性任务的完成涉及一般性知识。不 同人之间确实存在水平上的差别, 但不易度量。 专业性任务的完成需要专门的知识与技能, 水平 上的差别易于识别与度量。在完成专业性任务 时,信息差异导致的冲突, 有助于绩效改进。 显然, 关于信息差异影响冲突与绩效的中介 变量的两条发现, 对企业引进空降兵时的起始职 位安排,具有重要的意义。 5. �厂龄差异�、价值观差异与冲突 �厂龄差异� 是指在公司内部任职时间的差 异, 按照国内习惯的说法, 简称 � 厂龄差异� ( Org anizat ional tenure div ersity)。 厂龄差异通 过以下 3种途径对冲突与绩效产生影响。 首先, 厂龄差异构成双方信息差异的一个因 素, 使得原管理团队成员对企业内部问题具有信 息优越感。这种情况多与任务冲突相联系。第二, 厂龄差异影响空降兵与原管理团队对公司历史与 现实的态度。原管理团队成员, 特别是创业期就 在企业的成员,企业的发展道路与自己息息相关, 对过去的否定常常意味着对自己的否定。所以, 他们对企业的过去与现在常持肯定态度。即便对 不可回避的问题, 也常归之于外部的不可控的因 素。而空降兵则没有这种负担, 有时为了给自己 的行动开拓空间, 常无意中流露出对企业历史和 现状的某种否定倾向。这种情况导致关系冲突。 第三, 厂龄差异影响空降兵与原管理团队成员对 现实问题的评价标准。对于公司中发生的问题, 原管理团队常从历史的角度作纵向评价; 而空降 兵则按照他在其他企业工作时获得的经验或者社 会上通行标准作横向评价。这种情况, 既导致任 务冲突,也引起关系冲突。 价值观差异。除了上述差异以外, 价值观差 异对空降兵与原管理团队的冲突也产生影响。价 值观差异( V alue Diversity )是群体成员在确定群 体的任务、宗旨、目标等�应该是什么�时表现出来 的不同。空降兵与原管理团队之间的价值观差异 与他们的信息差异、厂龄差异等有关。与 Jehn - 112- ( 1999) 的发现一致, 价值观差异既导致空降兵与原管 理团队间的任务冲突, 也导致关系冲突。其他差异, 如 年龄差异、性别差异等, 对冲突略有影响,但不显著。 6. 一个描述空降兵与原管理团队之间冲突与绩 效关系的模型 将前面的分析整合到一起, 我们提出一个新的模 型, 用以解释空降兵与原管理团队成员之间的冲突 (见 图 1) , 并作为对研究结论的总结。 首先, 空降兵进入企业以后, 高层管理团队内部的 冲突增加, 而且这种冲突主要表现为空降兵与原管理 团队之间的冲突。其次,驱动空降兵与原管理团队之间 冲突的主要差异变量是薪资差异、信息差异、感知到的 权力差异、厂龄差异、价值观差异等。第三,在空降兵与 原管理团队之间的冲突中, 薪资差异和感知的权力差 异, 由于导致了公平感与信任感(中介变量)的削弱, 从 而造成空降兵与原管理团队之间的关系冲突。而厂龄 差异和价值观差异, 既导致关系冲突, 又造成任务冲 突。信息差异主要与任务冲突相联系。在任务独立性、 专业性较强的情况下, 空降兵的信息优势有助于组织 绩效改进。 五、讨论与进一步研究的问题 引进空降兵, 认为空降兵可以创造奇迹者心中暗 含一种假设。他们把空降兵与原管理团队之间的关系 视为一种非人性化的、工具性的可替代的关系; 忽略了 空降兵进入企业以后带来的冲突增加, 及由此而带来 的对绩效的积极影响与消极影响。本项研究希望能够 引起实业界和理论界对这一问题的进一步关注。 企业引进空降兵, 进行薪酬设计和职位安排时, 更 多地考虑了如何让空降兵进入企业并发挥积极作用, 忽略了薪酬差异与感知的权利差异对原管理团队成员 的公平感和信任感的负面影响。这是引进空降兵失败 的一个很重要的原因。 空降兵的任务与原管理团队的联系越少、越独立, 任务绩效关系越易于识别, 或者任务的专业性越强, 如 技术、营销等管理任务, 给定空降兵能力与努力情况 下,空降兵个人成功的概率越大。这个结论无论对于想 引进空降兵的企业, 还是对于想成为空降兵的个人, 都 具有参考意义。 本研究采用的是定性研究方法, 样本数 量也不是很大, 在方法上还显粗糙。为了得 出更可靠的结论, 还需要在更大得范围内采 集数据, 用更为精确的方法进行研究。这是 我们下一步将要进行的工作。另外, 在研究 中发现, 董事长的领导风格及其对公司的控 制力, 以及公司发展状况, 是两个影响冲突 与绩效关系的重要权变变量 ( cont ingency var iable)。但这个问题需要在企业水平上进 行分析, 本研究所依赖的企业样本数量还不 足以支持得出这方面的结论。这也是未来需 要加以研究的重要问题。 (作者单位: 北京大学光华管理学院; 责 任编辑: 尚增健) 注释 � 我们将空降兵进入企业时, 企业给予的所有与收入 有关的项目,如工资、奖金、股票、股票期权、汽车、住房等, 整合到一起,统称薪资差异。 � 本文将做出聘请空降兵的董事会或个人, 统称为董 事长。 � 金属配件,用于连接铝塑复合管。公司采用 OEM 方 式,委托外部企业加工。公司仅负责设计与销售。 �因为冲突在我国还是一个敏感的词汇, 多数接受访 谈的人包括公司董事长都希望匿名,所以隐去企业名称。 �在表 2中, 承诺薪资差异是一个粗略的估算。具体 方法是: 将公司承诺给空降兵的与收入有关的条件分成有 风险 (与绩效挂钩) 部分和无风险部分。有风险的部分, 参 照公司前 3年的平均绩效来确定。无风险部分中,工资、奖 金等直接计算。对于住房、汽车等承诺, 我们区分两种情 况。一是看是否发生产权转移; 二是看其他管理团队成员 以往及现在是否得到相应的条件。如果发生产权转移, 而 且其他原管理团队成员并未得到相应利益或承诺, 则按照 当时的市场价值估价, 然后除以 5, 再加到其他收入上; 即 将其转换为5年的工资收入(因为招聘合同是 5年任期)。 如果没有发生产权转移, 则按照租金价值计算。如果其他 成员得到同样承诺,则不予计算。 � 空降兵�与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响 工商管理理论论坛 图 1 解释空降兵与原管理团队之间冲突的模型 - 113- �管理世界� (月刊) 2003年第 6期 附件: 半结构化访谈问卷 1.信息差异 ( 1)年龄与性别 ( 2)进入公司时间;进入公司时的条件与待遇、职位安排 ( 3)在公司中的职位;主管的部门与工作;以往的职业发展路径 ( 4) 进入公司前服务的公司名称、规模与性质; 在原公司的职 位、薪酬与发展路径 ( 5)每一位管理团队成员的教育背景、专业,及相关经历 2.冲突的频率与类型 显著 略有 不变 略有 显著 减少 减少 增加 增加 ( 1)空降兵进入公司以来,高层管理团队中的冲突 1 2 3 4 5 ( 2)相对于原公司 ,现公司高层管理团队中的冲突 1 2 3 4 5 ( 3)原高层管理团队成员之间内部的冲突 1 2 3 4 5 任务冲 任务冲二者关系冲 关系冲 突极多 突略多 相当 突略多 突极多 ( 4)空降兵与高层管理团队成员之间的冲突 1 2 3 4 5 注: ( 1)、( 3) 题由原管理团队成员和董事长填写; ( 2) 由空降 兵填写; ( 4)题大家都填。 3.冲突产生的驱动因素与冲突过程 ( 1)介绍空降兵与原管理团队之间冲突的一般情况 ( 2)请举出两个以上典型的冲突事例,详细说明冲突过程,以及 冲突造成的影响 ( 3)详细介绍你为什么不同意对方的观点 ( 4)就同样典型事例在空降兵与原管理团队之间进行交叉核对 4.空降兵及企业的绩效 ( 1) 空降兵负责的相关部门的绩效 ( 2) 企业的绩效 5.权变因素 ( 1)公司历年的盈利状况、增长速度(财务报表) ( 2)董事长的领导风格 参考文献 ( 1) Adam s, J. 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