三星成长

第1章 变革:三星的成长之路（1） 　　2008年，一场突如其来的金融风暴席卷全球，各种行业都经历着“寒冷的冬天”。在这种危机时刻，如何根据企业所处的内外部环境调整经营战略，如何有效利用政府的扶持政策进行业务的重组和转型，成为众多企业都必须面对的关键问题。为了能够对国内企业提供一些可以借鉴的做法，我们研究了诞生于同是以儒教文化为主流的韩国的三星公司。 　　1.1 三星成长之路 　　三星公司成立于1938年，由年仅29岁的李秉哲出资30 000韩元在韩国大邱市成立的“三星商会”发展而来。最初三星商会主要是从事蔬菜、水果和干鱼的贸易公司。经过70年的发展，三星公司现在已经发展成为拥有近20种产品位列行业首位的数字时代的领先者。作为“世界最受尊敬的企业”之一的三星公司，在2008年国际品牌（Interbrand）机构所做的企业价值的排名中，以176.8亿美元的品牌价值位列第21位。 　　三星品牌价值 　　根据三星不同年代的行业定位，我们将其成长之路分成六个阶段（见图1-1）： 　　图1-1 三星集团发展历程 　　1.1.1 创业之初，民生主导 　　三星在创业之初（1938～1969年），李秉哲先生积极响应政府的号召，急政府之所急，解民众之所需，从而带领三星由一个小本经营的贸易商会逐步扩张成为制造王国。三星的早期发展就是一部李秉哲顺应时代和社会潮流，大胆向新事业挑战，不断开拓新领域的历史（见图1-2）。 　　1. 早期三星 　　1938年3月1日，三星前任会长李秉哲先生在韩国大邱市成立了“三星商会”，这是三星公司的前身，商会的主要业务是进行蔬菜、水果、干鱼和面条贸易。公司之所以取名“三星”是因为寄托了李秉哲将企业做大做强并永恒发展的希望。“三星”中的“三”是“大、多、强”的意思，“星”是“亮、高、永恒”的意思。 　　图1-2 创业之初，民生主导 　　三星商会经营的成功鼓舞了李秉哲的创业积极性，后来他用12万韩元收购了朝鲜酿造厂。当时这个工厂由日本人经营，每年可酿造7000石粮食，因为经营团队内部分裂，急于出售，加上在当时的韩国，私人酿造业受到保护，可以享受许多优惠政策，于是李秉哲立即将其买下并任命李再韶为社长、李昌业为总监、金再明为厂长，对这些管理人员委以全部的权限。由此看来，李秉哲很早就确立了专职管理者的制度（即现在的职业经理人）。一年后，“朝鲜酿造”成了当地的纳税大户，其年产量增至１万石，销量节节上升，三星也因此夯实了初期的经济基础。 　　然而乱世之中一切都无法预料：1941年太平洋战争爆发后，日本加强了对朝鲜半岛的掠夺，对许多物资实行统制。三星商会与“朝鲜酿造”不但无利可图，而且连原料也难以保证，三星商会举步维艰。直到1945年8月，日本战败投降，三星商会和“朝鲜酿造”才得以正常经营。战后市场的萧条同样意味着巨大的潜力，由“朝鲜酿造”研制的“月桂”牌新酒，在战后萧条的市场上便受到了人们热烈的欢迎。经过一年的苦心经营，“朝鲜酿造”的产量从开始的8000石迅速增加到1万石，销售额超过大邱市其他七家酒会而跃居第一位，成了当地最大的纳税户。 　　1948年11月，李秉哲在英保大厦附近（现在的YMCA）租了一座200平方米的建筑物，悬挂起了“三星物产公社”的牌匾，并亲自担任社长。三星物产公社是以股份制的形式起步的。公司成立后，继续原先的出口政策，只不过不再向中国大陆出口了，改往向香港地区、新加坡等地出口，然后再从那里进口棉纱，转销内地。不久，贸易的经营品种迅速增加到100多种，贸易对象也扩大到美国等一些先进的工业国家。“三星物产”经营一年即创利20亿韩元，成为韩国商界一颗迅速升起的新星。这样的经营业绩极大地鼓舞了李秉哲的信心，同时也为三星以后的发展道路奠定了经济基础。 　　早期的李秉哲先生 　　民生主导，进军制造业 　　1950年朝鲜战争爆发，三星商会、朝鲜酿造的经营活动受到严重的影响。由于战争的影响，当时的韩国国内物资缺乏，出现严重通货膨胀，生产消费品的设备遭到大规模破坏，企业生产活动严重萎缩。这个时期韩国的许多企业虽然已经积累了一定的市场操作经验，但大部分都处于原始资本积累阶段。在这种情况下，韩国政府对企业采取了积极的扶持性策略，通过向它们提供优惠银行贷款，鼓励企业恢复生产，并将重点集中在与百姓生活紧密相关的产业。 　　由于当时遭到战争破坏，日用杂货非常紧缺，国民生活必需品主要依靠进口来解决。李秉哲认为，如果这种情况长期继续下去。不仅会损耗国家大量外汇，更重要的是如果国民生活严重依赖国外，将使韩国无法建成独立的民族经济；而如果没有自己的经济基础，国家的生存以及文化和社会的发展都会受到影响。李秉哲看到，在一段相当长的时期内，满足国民日用品的需要将成为韩国亟待解决的问题，而发展制造业是韩国生存的唯一出路，也是三星发展壮大的最好途径。他想，替代进口产业尚无人问津。三星插足，便可占领整个国民日用品市场，垄断消费产业，外流的巨额外汇就会变成三星的利润。于是在强烈的爱国思想的驱动下，李秉哲决定向制造业发展。 经过仔细调查，李秉哲决定首先进入制糖业。1953年8月1日，“第一制糖工业株式会社”在釜山成立 ，这是三星进军制造业的第一步。其中“第一”表示要有一往无前、敢于争先的气概。糖厂于当年的11月5日正式投产，在试投产的当天，“第一制糖”就把生产出来的6300公斤白糖拿到釜山市去出售，自此韩国的市场上有了国产的白糖。半年后，“第一制糖”的销售额达到7.22亿元，获纯利1.62亿元。到了1956年，韩国白糖进口的依赖度已降到7%，韩国凭借三星“第一制糖”完成了进口替代目标，结束了长期以来白糖要依赖进口的历史。 　　说起“第一制糖”的投产还有一段小故事。在试生产时，起初每次加入原料经过机器处理后出来的都是黑糊糊的东西，反复实验了多次依然没有改观。这时旁边的一个加料人员发出疑问：“是不是原料一次性添加太多的原因？”于是，相关人员进行了尝试，果然这次从机器里出来的是白花花的糖。于是从那时起，三星就非常重视每个人的意见和建议。 　　“第一制糖”在经营上的成功极大地鼓舞了李秉哲的创业激情。他瞄准替代进口产业，继续挖掘潜力。他的下一个目标是纤维工业。当时，韩国的纤维工业已经有了一定的水平，但生产仍远远满足不了需要。政府不得不大量进口纤维制品，特别是毛织品和毛纱，其中毛纱的进口依赖程度高达79.9%。79.9%！多么具有魅力的数字！这不正是三星追求利润、创造利润、寻求发展壮大的最好目标吗？李秉哲分析：毛纺织业是国内的空白，也是国民消费产业中最值得开发的领域之一。若占据了这79.9%就等于占领了韩国的整个毛织市场。于是1954年9月，三星又进军毛纺织业，成立了“第一毛纺工业株式会社”。这是一家从事毛纺织布、印染的毛纺联合企业。之后，“第一毛纺”凭借当时国际一流的技术水平，生产出了可与具有400年毛纺织历史的英国制品相媲美的面料，韩国人终于穿上了国产的绅士服，从而使韩国毛纺业顺利地完成了进口替代。“第一毛织”的发展十分迅速，到1960年，资本已从创立时的1亿元猛增到30亿元，成了韩国最大的毛纺企业。 　　成立这两个公司的主要原因是李秉哲对市场独立的敏感，以及他强烈的爱国意识，因为当时的韩国境内所有的糖和毛纺织品都要依赖于从国外进口。经过了30年的发展，凭借“第一制糖”和“第一毛纺”的成功，李秉哲成为韩国首富，纳税占全国总额的4%。 　　后来，针对韩国国内化肥供应不足的情况，三星在1964年又成立了“韩国肥料株式会社”，但是在工程即将告成之际，发生了“三星走私事件”，最终三星向国家交付“韩肥”51%的股份了结此案。这件事情是与当时的韩国政府合作运作的，后来因为种种原因没有成功，这与韩国文化有直接的关系，因为韩国政府与财团关系极其复杂，因此这对于事业发展一向十分顺利的李秉哲影响非常大，直到几十年后，在国有企业民营化的潮流中，三星公司在1994年7月又将“韩肥”买了回来。 　　2. 探索出路，进军电子业 　　“韩肥事件”后，李秉哲先生多次出国考察。探索企业新的发展方向。他发现电子产业开始在一些发达国家悄然兴起，而这个技术和劳动密集型行业对自然资源稀缺的韩国而言非常适合。再加上20世纪五六十年代的韩国，因为战争的影响，人民生活很贫困，即使是一些在欧美和日本国家即将淘汰的电子产品，如黑白电视机，在韩国也不多见。李秉哲敏锐地感觉到韩国以及与韩国经济水平相当的不发达国家存在着巨大的市场需求空间，于是三星公司学习借鉴日本发展高科技的做法，决定向电子产业进军。 　　1969年1月13日，李秉哲先生创办了今天的支柱企业—三星电子。同年又出资2500万美元（占50%股份），与日本三洋电器（占40%股份）、住友商社（占10%股份），于1969年12月4日成立了三星三洋电器（1977年合并为三星电子）。 　　三星电子成立之初，主要是为日本三洋公司组装黑白电视机。由于20世纪60年代的韩国政府鼓励出口的政策导向，于是包括三星在内的各制造企业都大力提升生产能力。1978年，三星生产的黑白电视机产量超过日本的松下，居世界首位；到了1984年，三星电子则以500万台彩色电视机的产量位居韩国第一位。由此可见，早期的三星电子已经在消费类电器的生产制造方面具备了一定的规模优势。 　　此后，三星电子在消费类电器上的研发投入也不断加大。20世纪80年代中期，三星电子在韩国首次开发了录像机，使韩国成为继日本、荷兰之后第三个自主开发磁带录像机（Video Tape Recorder，VTR）的国家。20世纪90年代，三星电子成为韩国电子企业出口额最大的企业。2008年，三星电子以营业额106.006亿美元在“世界500强企业排行榜”位列第38位，成为三星集团的支柱企?。 　　在此阶段，尽管三星公司还是处于起步期，但已经开始由单纯的贸易转向制造业，向实业发展，在此期间逐步积累起一定的经营管理经验和资本实力。并且通过成立三星电子，为以后三星成为数码时代的领导者奠定了经济基础和产业基础。 　　为了更好地了解三星电子，不妨对比一下电子行业的另一佼佼者—索尼公司：索尼的前身是东京通信工业株式会社，由日本人盛田昭夫和井深大成立于1946年，注册资金19万日元。公司成立之初以电信机器和测量仪器研究制造为主业。东京通信工业株式会社于1950年生产出日本第一代磁带录音机“G型”，1957年生产出世界上第一台袖珍式晶体管收音机，从而开创了公司的新篇章。东京通信工业株式会社于1958年改名为“索尼有限公司”，索尼公司于1960年生产出世界上第一代晶体管电视机“TV-301”、1963年生产出世界第一代晶体管小型磁带录音机“PV-100”、1965年生产出世界第一代家用磁带录像机“CV-200”。 　　从成立时间上看索尼要晚于三星公司，但在电子领域内的起步却比三星电子（1969年）早了整整20年。在三星公司没有进入电子领域前，索尼已经在消费类电子产品的研发方面取得了非常好的业绩。面对如此强大的竞争对手，三星电子想要追赶并超越索尼的过程注定会充满荆棘。 　　1.1.2 产业多元化，布局半导体（1970～1979年） 　　1. 产业多元化 　　20世纪70年代，韩国的经济开始步入正轨。随着韩国经济的不断发展,政府已经认识到劳动密集型产业虽然能够在一定程度上缓解就业压力，但这种低附加值的产业却要以耗费大量的原料和能源为代价，于是韩国政府开始扶持造船、化工和航空等重工业和化工业的发展。在这种背景下，三星公司在业务领域上也不断地进行多元化扩张，其业务很快就涵盖了电子、造船、建筑、化工等传统领域（见图1-3）。 　　图1-3 三星多元化 　　在这个阶段，三星公司主要通过投资新建的形式，迅速实现产业的多元化扩张。三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资奠定了其未来发展的战略基础。在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理”，目的是对重工业和化学工业进行集中投资，这样三星公司成功地实现了从原材料到终端产品生产的纵向一体化。1974年，三星重工业公司宣告成立，标志着三星公司正式涉足重工业。1974年，三星公司收购了韩国半导体公司50%的股份，由此进入了半导体行业，这为三星后来成为世界一流的电子企业打下了很好的基础。1977年，三星造船厂和三星精密机械株式会社成立（现更名为三星Techwin），自此三星公司进入造船工业。1979年12月，三星公司又收购了韩国半导体公司的剩余股份，使其成为三星的独资企业，并将商号改为“三星半导体”。1980年1月，三星半导体与三星电子合并，至此，三星电子公司全力投身于半导体的研究开发。 　　2. 力排众议，布局半导体 　　在李健熙接替李秉哲出任会长前，三星公司已涉足半导体芯片业务，同时还零零碎碎地经营其他多种业务，但没有哪一项能称得上是核心业务。由于核心业务的缺失，在很大程度上限制了三星公司的发展。为了摆脱这种境况，三星公司进行了业务的重新规划，将其主要精力集中在电子、半导体以及通信等新兴业务层面，为此三星公司甚至将这几部分业务全部都并入三星电子，以形成合力，这种战略调整表明了三星公司旨在成为21世纪世界一流电子企业的决心。 　　布局半导体行业可以说是三星公司决定未来主战场的一次重大战略决策。当时这一决策在公司内部受到多方阻挠，经营观念上的阻力主要来源于时任三星董事长的李秉哲，他对进入半导体行业持犹豫不决的态度，而且其他不少元老级的人物也对进入该行业持反对意见。 　　布局半导体业务对于三星来说也面临着很大的行业环境风险。因为当时半导体行业的发展并不景气，同时日本半导体企业的起步较早，在行业内已经取得了绝对领先优势。然而，李健熙最终还是凭着自己敏锐的商业嗅觉、顽强的意志以及果敢的决断力，将三星公司带上了半导体这趟世界高科技发展的列车。自1974年三星公司收购韩国半导体公司50%的股份之后，公司便开始了在全球半导体行业里的神话历程。通过加大对半导体行业的投资，三星积累了非常扎实的技术研发实力。 　　我们甚至可以这么说，在20世纪80年代以后，三星公司之所以能够不断地突破DRAM 芯片的容量限制，能够在高端产品市场上不断斩获市场份额，都与它在半导体行业中所积累的丰富经验和技术实力不无关系。由此可见，布局半导体行业是三星公司确定主营业务方向的关键一步，也是三星公司得以不断成长的坚实基础（见图1-4）。 　　图1-4 各事业部销售额比例对照图 　　在这个时期，三星公司将其制造过程从原材料供应、散件组装发展到了最终产品的生产，形成了垂直整合的生产模式，从而极大地增强了公司的市场竞争力。三星另一个传奇式发展来自于处于萌芽状态的家用电器领域。当时在韩国本地市场已是一个生产制造型企业的三星电子，主要从事电视机组装业务，在此期间开始出口其产品。这个阶段，三星电子只是给日本三洋公司组装黑白电视机，没有自己的研发技术，因此这个时期三星公司的经营还只是制造和贴牌生产时期。 　　正是在这段时期，通过大规模的多元化和兼并，三星公司扩展了其经营业务的范围，实现了高速扩张，形成了集团化的管理模式。这种多元化的经营增强了三星公司的经济实力，从而奠定了其作为世界级大企业的基础。但同时也因为涉足多种行业，而不能集中优势资源投入产品的升级换代，只能依靠劳动力的成本优势，所以此时三星的家用电器也只是定位在低端市场。 　　这个时期三星的竞争对手索尼正处于快速发展时期，具体表现如下： 　　索尼在这个阶段先后在世界各地，如美国、英国、法国、德国、西班牙等地建立起了自己的制造工厂和销售公司，主要生产和销售彩电、录像机等产品。在这个阶段，索尼在技术上不断地实现着一个又一个突破，在消费者心目中已经树立起了优质、尊贵的品牌形象。同时期索尼逐渐跨越电气、电子领域，涉足娱乐、金融等领域，并成为各个领域内高品质产品的象征。所以，从品牌的树立以及产品的研发实力方面来讲，三星在这个阶段根本无法与索尼相比较。对于这一点三星的领导层也有非常清醒的认知，所以直到后来的若干年，三星电子一直将索尼作为自己学习与赶超的标杆企业。 　　1.1.3 全球扩张，增强技术（1980～1989年） 　　1. 全球扩张1. 全球扩张 　　20世纪80年代以后，为了扩大出口市场，抑制贸易保护主义，强化本国产业的升级，提高产品的竞争力，降低劳动力成本，韩国政府采取“出口导向”的经济政策，并鼓励国内企业对外直接投资、建立海外生产基地策略。韩国政府通过财政、金融等手段鼓励本国企业向外扩张，并在信贷、税收和保险制度等方面给予优惠。 　　1978年，三星半导体和三星电子成为两个独立的实体，三星公司积极响应政府的号召，开始向全球市场提供半导体产品和家用电器。1983年12月，三星成功开发出64K动态随机存储器（Dynamic Random Access Memory，DRAM）超大规模集成芯片（very large scale integration，VLSI），并由此逐步向世界半导体领域进军。在此之前，三星只是在本国市场生产半导体产品。随着韩国工资水平的提高和越来越多的发展中国家加入出口加工行列，面对竞争和成本的压力，三星开始逐步将生产基地向海外转移。从80年代末到90年代，三星先后在印度尼西亚、马来西亚和越南投资建厂，生产电冰箱、微波炉和彩电等产品，以低成本优势占领家用电器的中低档市场。 　　20世纪70年代晚期到80年代初期，是三星公司多元化程度逐步提高的阶段。1977年成立了三星精密机械株式会社，其业务基础是高科技领域—航空。1987年2月，三星精密机械株式会社改名为三星航空工业株式会社（现在的名称为三星Techwin），在这个阶段，三星以前所未有的速度发展着自己的航空工业，其长期目标还包括未来空间站的开发，甚至计划在21世纪早期开发用于月球与火星探测的航空设备。 　　80年代中期，三星开始进入系统开发业务领域，并于1985年成立了三星数据系统（现在的名称为三星SDS），致力于成为包括系统集成、系统管理、咨询以及网络服务等信息技术服务领域的领导者。 　　1981～1990年，三星向相关联产业继续投资并建立的企业包括：食品、纤维2家，电器、电子厂7家，重化工业5家，广告业1家。三星数据系统（SDS1985年）、三星惠普（Samsung HP1984年）、三星－GE医疗仪器（1984年）、三星钟表（SWC1983年）、三星－BP化工（1989年）、三星信用卡（1988年）等公司都是在这个时期建立起来的。 　　在这段时间三星形成了以贸易为导向、以工业为基础、以金融为后盾的三元产业结构布局，这种产业布局使得三星在各领域内的专业分工更趋向体系化，为其推动市场国际化实现全球化扩张提供了高能化的结构保证。 　　2. 增强技术 　　这个时期三星越来越重视技术，开始在全球范围内引入了一些高水平的技术研发人才，并根据公司的长期发展需要成立了一系列研发机构及各种兴趣小组，其中包括1986年成立的三星经济研究院（SERI）和1987年成立的三星综合技术研究院（SAIT）。这两个作为先驱的研究设计组织，成功地帮助三星将其业务进一步扩大到电子、半导体、高分子化学、基因工程、光纤通信、航空，以及从纳米技术到先进的网络结构等更广阔的领域。三星通过大力引进技术研发人才、设立各种技术研发机构等一系列措施，从而使得三星核心科技业务在全球范围内实现了较大幅度的增长。 　　3. 二次创业 　　1987年11月19日，三星的创始人李秉哲在执掌三星集团近50年之后逝世，李健熙继任成为三星新的会长。在1988年三星集团庆祝公司成立50周年的庆典上，他宣布公司将开始“二次创业”，此举标志着李健熙希望能够领导三星实现进一步发展，从而成为世界级企业的坚定决心。 　　在这个阶段，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，所以提出了“二次创业”的经营思路。为此三星决心挑战自己，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，把成为世界五大电子公司之一作为自己的发展目标。随后，公司将三星电子与三星半导体&无线通信进行了合并，在公司的历史上第一次机构内的重新组合优化，这种机构的重新优化充分表明了三星接下来将走最大化整合企业内部各种技术资源优势、大力开发高附加值产品的道路。这样的业务整合不仅节约了公司的经营成本，同时还增强了三星公司有效运用资金与人力等资源的能力。 　　我们同样了解一下这一阶段索尼的经营业绩：　这个时期的索尼在CD机开发上已经遥遥领先，于1979年7月推出的索尼随身听（walkman）在这个时期风靡全球，截至到1998年的全球销量已经有2.5亿台。并且随着索尼收购哥伦比亚电影公司的成功，索尼进军好莱坞的号角也正式吹响。 　　总体来说在这个时期，三星电子开始将索尼公司作为自己学习与赶超的标杆企业。在20世纪90年代初期，三星还不得不从索尼或者松下公司购买芯片。但自从把索尼作为自己赶超的目标后，三星开始在技术上虚心地学习日本，他们不惜重金派驻自己的人员到索尼等当时技术强大的日本公司学习，并开始实施“天才人才计划”，加大对技术研发人才的招聘力度，通过多种措施三星电子正在一步步地突破技术门槛，培育着自己强大的研发队伍。 　　1.1.4 凤凰涅，“新经营”时代（1990～1996年） 　　20世纪90年代初期，高新技术产业面临着前所未有的巨大挑战。兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与并购风起云涌，业务开始跨出国家和地域范围，各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务定位。三星也不例外，80年代末期90年代初，由于三星公司一味地扩大产品线，快速生产出大量的微波炉等产品，运往美国市场销售，结果供过于求，货物积压严重。为了生存，公司不得不折价出售库存商品，结果形成了三星产品很廉价的形象。1997年之前，三星电子在中国的策略也是“以量取胜”，试图以产品铺满整个中国，而三星电子的产品在中国市场上也只是廉价产品的代名词。 　　三星新经营时代 　　其实早在李健熙上任之初，他就已经看到了三星“大企业病”的影响。1993年，李健熙率领三星的高层领导团队到国外的主要市场上考查时，发现三星的产品被摆放在商店不起眼的角落里，而且上面还落满尘土，显然有段日子无人问津了。经过与其他同类产品相比较，李健熙等人发现，三星的产品用的生产原料比其他企业多，在外观上显得笨重，因此得不到消费者的认可。这一次考查对公司经营团队的触动非常大，他们开始反思：公司必须进行改革，改变以前重数量、轻质量的思想。于是，为了在艰难的环境下实现公司的生存与发展，李健熙提出了“除了老婆孩子，一切都要变”的口号，拉开了三星“新经营运动”的序幕。 　　从这个时期开始，三星公司将“与公司全球业务的发展、世界经济的快速变化同步，逐步增强在强手如林的市场中的竞争力”作为企业的经营理念。在技术上不断地学习创新，增加研发投入，不惜重金网罗全球一流的研发人才；生产运营管理方面采取全方面立体的标杆学习，逐步完善各个经营环节，改善产品的质量，提高企业的管理水平；营销上开始借助体育营销、娱乐营销及公益营销的方式，在全球范围内开展大规模的品牌营销，逐步树立起了高端的品牌形象。 　　1993年三星公司引入了全球统一的企业识别系统，并且统一了各下属子公司使用三星Logo的规定。三星公司的名称统一用英文书写，以扩展其在世界上的全球公司地位。公司的名字位于充满动感的新Logo设计之上，给人一种充满活力的公司总体形象。其椭圆形的Logo形状象征着穿过空间移动的世界，传达着一个与众不同的创新与变革的形象。第一个字母“S”以及最后一个字母“G”，部分地突破椭圆的束缚，将外界与内部结为一体，显示三星力争成为与世界一体，服务社会的愿望。 　　自1993年开始，三星公司在整个集团内部大规模地开展了“新经营运动”。“新经营运动”不仅仅是三星业务结构的重新设计，而是一场旨在造就世界一流产品、提高客户满意度、成为一个优秀的企业公民的全面革新运动。回顾过去，“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点，是整个公司彻底摒弃“重数量、轻质量”，从而实现以“质量第一”为基础进行新经营的开始。 　　当然,“新经营”不仅仅是为了获得优质产品，同时也是为了获得优秀的人才，三星为此采取了一系列的举措。无论三星的业务开展到世界的什么地方，三星人力部门都会专门为所有直接与客户接触的职员提供关于客户服务的讲座。三星旗下位于首尔市中心的世界级酒店—新罗饭店有时也为三星生命保险、三星证券和三星信用卡等公司的雇员提供礼仪培训课程。 　　与此同时，三星还对其内部结构进行了改善，使其更加贴近消费者，如三星物产建立的48小时家庭直通车系统以及三星信用卡的服务保障体系。作为社会人的三星公司也非常注重履行社会责任，经常参与各类社会公益、环境保护、文化活动以及体育赞助事项。李健熙先生在1996年7月还被选为国际奥林匹克委员会（IOC）委员，从而极大提升了公司的公众形象。 　　经过一系列的改革措施，三星公司拥有了17种不同的产品，包括从半导体到计算机显示?，从TFT-LCD显示屏到彩色显像管，在其各自领域中，产品的全球市场份额都居前五位。在一些领域，如LCD，三星从1993年进入该领域以来，一直保持着行业第一的优势。12种其他产品也在其各自领域中名列前茅。三星公司逐步摆脱了“重数量、轻质量”的观念，从而使以质量为核心的经营理念深入人心，使三星的产品彻底摆脱了廉价货、低价低质、仿制品的形象，极大地提升了品牌形象。 　　我们再看看同一时期的索尼： 　　同一时期的索尼也开始经历变革。1995年，出井伸之接替大贺典雄出任索尼总裁。索尼当时所面临的困境主要体现在两个方面：一、同三星一样的“大企业病”；二、公司理念丢弃了原来创新、进取的良好作风，过分追求利润。索尼处在了不变则亡的关口，变革在所难免，为此索尼进行了以加强总部权利为核心的“新公司制改革”。这次改革将研发集中于总部，提高了公司的研发能力，从而为恢复索尼创新、进取的特色打下了良好的基础。只是同三星比起来，这次变革要晚了许多。 　　1.1.5 断臂求生，危机中的生存之道（1997～1999年） 　　1. 风暴来临 　　1997年7月2日，亚洲金融风暴席卷泰国，泰铢贬值。不久，这场风暴扫过了马来西亚、新加坡、日本和韩国等地，打破了韩国经济快速发展的景象。 　　这时候韩国政府所鼓励的“出口导向型”模式的缺陷开始暴露出来，这种模式的缺点主要表现在如下三个方面：①经济发展到一定的阶段，生产成本会提高，出口会受到抑制，引起这些国家国际收支的不平衡；②因为将出口导向作为国家的发展战略，就会出现国家间、企业间为抢占市场而相互挤压；③许多企业仅靠资源的廉价优势实现了大规模的出口，但没有实现产品的改良换代，因此无法长久保持产品的竞争力。 　　2. 业务重组，危机战略1997年亚洲金融危机对于几乎所有的韩国人来说都是黑暗的。在这一年，几乎所有的韩国公司都处于萎缩状态，三星公司也不例外。 　　面对这种情况，三星公司对业务进行了全面的梳理。将业务按照发展潜力划分成种子产业、苗圃产业、果树产业和枯木产业（见图1-5）。所谓的种子产业就在在未来5～10年能够有很大的市场潜力的产业，苗圃产业就是在5年内将会有很大市场需求的产业，果树产业即在目前的市场竞争中创造利润的产业，而枯木产业就是增长潜力很小的产业。于是三星公司制定了“选择、集中”战略，本着要做就要做成行业第一的“第一主义”的原则，结合三星各业务当时的情况，集中力量对自己能够在世界上夺取第一的种子产业和苗圃产业进行投资，而果断撤销局限型及非主打型的枯木产业。 　　在这种战略的指导下，三星公司进行了彻底的组织调整和业务整合，连续出售和舍弃了下列业务部门：三星重工业的建设机械部门、三星物产的流通部门、韩国惠普的股份、三星电子的能源设备部门、军事产业、飞机产业、卡车、船舶用发动机、卫星、寻呼机、工程机械、汽车部门及配套设施。通过出售这些业务部门，三星获得以下收入：重装备部门7.2亿美元，半导体富川工厂5亿美元，电子相关的海外分公司7000万美元，卡车和照明器械4000万美元，其他资产卖了2.7亿美元。经过此次业务整合，三星快速退出了自己不擅长、没有发展前景以及发展潜力比较小的领域，从而将更多的资源和精力集中在发展潜力大的新型工业—IT业。 　　图1-5 业务归类 　　以李健熙为首的三星领导层坚信电子产品这种新兴工业将具有很强的发展潜力，因而在大量抛售相关业务部门的同时，三星公司确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略，并且做到了每周都有新产品问世。三星的这种战略调整，如果用电子行业的术语来说，那就是三星在以信息化替代工业化方面做得很成功。事实证明，这次业务调整奠定了三星集团发展的基础，因为三星集团能够在全球500强名列前茅，与其核心子公司三星电子出色的全球销售业绩有很大关系。 　　通过这次整顿，三星将下属公司的数量减少到45个，裁减了近50 000人，增强了公司财务结构的合理性，使公司的负债率从1997年的365%降低到1999年的148%。同时，在1999年年底，三星集团内部全部清除了各子公司之间高达2.3万亿韩元的相互支付担保，从而使各子公司实现了财务上的完全独立运作。虽然在整个治理整顿过程中的手段有些让人感到冷酷，但是由于较为彻底的业务重组和财务体制，再加上三星公司在数字以及网络技术方面的领先地位，及其在电子、金融，以及其他相关服务方面的稳定与专注，使三星成为为数不多的几个能够在经济危机后继续增长的公司之一。 　　3. 危机中的三星应对策略—无意中写下的教科书 　　仔细梳理以上所述三星在应对危机中的做法，我们不难发现，三星所采取的策略主要是两方面：一、找准品牌核心；二、强力塑造品牌核心。无论是裁撤员工还是抛售公司，三星都是以品牌核心为准，抓住电子信息核心业务，并集中所有能集中的资源强力塑造。这些做法对三星来说并不容易，这些果断的做法也无意中为处于危机中的企业写下了一部精彩的教科书。 　　其实不难发现，在金融危机中受影响比较大的企业主要有两类，一类是资本市场，如证券、投资、地产等，另一类就是品牌核心模糊或根本没有品牌的企业。而对于品牌核心明确、定位准确的公司，危机往往是完成自身调整，并寻求突破的大好时机。 　　刚刚过去的2008年，美国次贷危机又一次席卷全球，面对10年后的这次危机，三星决策层快速做出了应对策略，各子公司都在进行较大幅度的结构和业务调整。在人员上，首先是10多家子公司总经理、副总经理通过晋升、同级别调动等被更换，并有15名左右首席执行官将离职退出经营一线。三星石化总经理许泰鹤、三星Total总经理高洪植、三星精密化学总经理李用淳、三星BP化学总经理李海镇等化学子公司的4名CEO退出一线。经过这样的调整，三星管理人员数量上将减少20%～30%，平均年龄将由60岁降至56～57岁，那些有能力的年轻人将拥有更多晋升的机会。 　　与此同时，三星也对业务进行了调整，作为三星主体公司的三星电子，危机前的运营结构共有六个部门，包括半导体、LCD、电子媒体、信息通信等四个事业部门以及经营援助、技术两个后援部门。现在三星电子撤销经营援助、技术两个后援部门，并将四个事业部合并成零部件部和成品部。 　　通过分析我们可以看到，三星此次调整最重要的目标如下： 　　第一，通过调整高层管理人员达到两方面的目的。一方面可以从人员知识、素质结构上进行更新，让一些知识老化，经营思路守旧的元老级人员退出，使一些有潜力、有能力的人员得到晋升，从而在经营理念上进行改变。另一方面减少各级管理人员数量，有利于改变快速发展时期形成的机构臃肿的局面，有利于减少因工资、福利而形成的管理费用，提高公司应对危机的成本优势。第二，通过业务调整，使组织结构更加扁平化，提高决策经营的速度。更为重要的是通过资源的整合，从经营模式上有所突破。金融危机依然在继续，企业的处境日益艰难，我们期待三星能够在危机中继续前行，再创辉煌业绩。 　　我们再关注一下这个阶段的索尼： 　　自1995年开始的改革，使索尼进入了为期10年的出井伸之数码梦想时代。出井伸之是索尼上届社长大贺典雄钦点的接班人，跃过14位资深董事、监事与元老，索尼在1995年3月22日宣布由默默无闻的出井伸之出任社长，激起媒体记者一片“出井是谁”的疑问。在出井伸之的倡导下，索尼引进了美国董事会的模式，削减内部董事数量，提高外部董事所占比例，期望以此提高管理决策质量。在这个阶段，索尼把自己的经营理念定位为“创造欲望、提供梦想”，此举意欲引领消费潮流，开创新的市场空间。 　　1.1.6 打造品牌，引领数字时代（2000年至今） 　　随着世界步入第二个千年，三星集团也迈向了她的第二个世纪。数字时代为全球业务带来了革命性的机遇和革新。三星集团一直紧随这些变革，不断地更新自己的业务结构、经营理念以及公司文化，以满足世界信息时代日益变化的需求。 　　引领数字时代的三星 　　1. 定位高端的品牌战略 　　1997年经济危机发生后，三星公司采取了定位于高端的品牌战略。从三星的发展阶段中我们不难看出，在20世纪70年代，三星主要是为日本三洋公司做贴牌加工，主要产品是利润很低的廉价黑白电视机。而在1997年亚洲金融危机发生时，三星在内忧外患的双重打击下，几乎要被制造业拖垮。这时李健熙董事长提出，与其这样等着被拖死，还不如趁着这个机会改变企业策略，将经营重点由制造与研发转移到品牌形象的提升上来。正是在这种思想的引导下，三星开始将以往的贴牌生产、大规模制造方式逐渐转向不断增加三星的品牌内涵、提升品牌形象上来。最后，三星公司凭借着卓越的品质、不断的创新、引领潮流观念和产品赢得了顾客的青睐，成功树立了“动感、时尚、高科技”的品牌形象，从而从根本上摆脱了那种大量生产、廉价卖出的规模经营模式。当时推行此战略的三星公司CEO尹钟龙说：“要想成为世界第一，我们就必须做好每一件事情。我们必须打造一流的产品，也就是品质卓越、不断创新、引领潮流的产品，以此来提升三星的品牌形象。” 　　为了贯彻定位高端的品牌战略，三星采取了一系列的营销动作，展开了大力度、全方位的营销攻势：外部，从参加奥运会TOP计划到赞助各种体育赛事；内部，在新经营运动中全面提升产品质量，迅速提升了三星的产品形象。同时还在美国多家网站上加大宣传力度，并多次宣传三星产品以“年轻、流行、时尚数字先锋”为自己的定位，将产品撤出折扣店，一改过去在欧美市场上廉价货的形象。 　　营销策略中有这样的说法：企业可以通过提高产品价格增加公司的利润，同时实现品牌形象上的提升，在消费者的观念里一般价格高的产品就意味着高档产品，这样高价格还会在一定程度上促进销售，三星很好地运用了这一策略。正如三星公司全球营销执行副总裁金炳国所说的：“创造出一种高档次产品的形象，反过来又会刺激产品的销售。”三星公司正是凭借精湛的研发技术和差异化的产品设计，使得每一款手机都比同等配置的其他品牌手机定价高一些，但这种做法并没有影响其销量，反而使得产品销量在世界市场上一路攀升，不断提高。 　　三星视挑战为机会，时刻以“第一主义”激励成员面对内、外部环境不断进行变革。因为三星人坚信，在数字领域三星完全可以成为世界公认的领导者之一。事实上，到目前为止， 三星有近20种产品拥有全球第一的市场占有率，三星领先全球市场的产品包括半导体产品、TFT-LCD、显示器和CDMA移动电话等。 　　在此阶段三星公司在电子领域一直保持领先地位，在闪存、非存储芯片、定制半导体、DRAM 以及 SRAM 等整个半导体产品线的研究与开发取得了历史性的进步。三星拥有13 000多名研究人员，在研发方面每年投入巨资，2007年三星全球用于研发的费用已超过90亿美元，接近韩国政府当年的国家科研费用（104亿美元）。三星的高投入也获得了高额的回报，连续多年入选“十大美国专利大户”就是最好的证明（见表1-1）。 　　表1-1 2003年及2008年度获得美国专利的十大公司 　　2003年度获得美国专利的十大公司2008年度获得美国专利的十大公司 　　名 次专利数单位名 次专利数单位 　　13415IBM14186IBM 　　21992佳能23515三星电子 　　31893日立32114佳能 　　41786松下电子42030美国微软 　　51759惠普公司51776英特尔公司 　　61707Micron Technology61745松下电子 　　71592英特尔公司71609日本东芝 　　81353Koninlijke Philips81494日本富士通 　　91313三星电子91485索尼 　　101311索尼101612惠普公司 　　注：数据来自IFI Patent Intelligence公司的调查报告。 　　在金融方面，三星公司也正力争成为世界第一，作为支付解决的三星信用卡，被万事达选为“新千年最佳信用卡公司”。通过发行韩国第一个只贷信用卡“Aha Loan Pass”，三星信用卡在一年便拥有了逾百万名会员。英国的Euromoney连续三年将三星证券评选为“最佳证券公司”，同时，三星生命保险也被《财富》杂志评为全球人寿/健康保险领域“第十大人寿/健康保险公司”。 2. 大力发展生物工程 　　21世纪，面对新经济浪潮席卷全球，三星集团的领导人以对高新技术领域的高度敏感，又寻找到了一个最具可持续增长潜力的行业—生物工程。 　　由于三星公司的这一发展计划符合韩国国家科技发展战略和产业指导方针，因而获得了韩国政府从财政到金融、从知识产权转让到人力资源培训、从信息供应到出口便利等方面的大力支持。政府的大力扶持不仅极大增强了三星集团的综合竞争能力，而且使生物工程产业成为三星全球业务中一个新的亮点，并得以不断发展、强化。 　　3. 推出低端产品—市场化的战略调整 　　三星用了近十年的时间，投入了很大精力将自己的品牌形象定位于高端市场。2005年9月，三星公司突然宣布在中国市场上推出低端手机，这一举动令许多人百思不得其解。毕竟轻率地推出低端产品很有可能使三星十几年来努力打造的高端品牌形象受到影响。然而仔细分析不难明白，虽然高端市场的利润较高，但高端产品在发展中国家市场并不是很广阔，发展中国家对于低端手机的需求量是非常大的，虽然利润率远不如高端市场，但随着竞争对手诺基亚、摩托罗拉等相继进入低端市场，三星公司不可能无动于衷，毕竟有市场才有利润。企业是追求利润的组织，如果没有了利润、没有了发展，品牌价值也就无从谈起，所以首先是要生存。基于客观环境，三星公司再一次向传统提出了挑战，低价不低质，毅然在中国市场上推出了低端手机。这种市场化的战略调整在不损害公司品牌形象的同时，也为三星在发展中国家的市场推广起到了非常重要的作用。三星这种在新兴市场推出低端产品，在欧美市场定位于中高端产品，满足全球不同需求的市场化战略，既不影响三星公司的高端品牌形象，也能够获得新兴市场的市场占有率，此举看似走钢丝，但却是一举两得。 　　经过不断的战略调整和品牌塑造，三星的品牌价值得以快速增长，并且被世界级品牌评估机构Interbrand公司评选为发展最快的国际品牌。在Interbrand与国际著名财经杂志《商业周刊》共同实施的“2007年全球品牌100强”调查中，三星电子的品牌价值被评估为168.53亿美元。2007年，三星电子营业收入达到1060.06亿美元，真正地超越了索尼（见图1-6），在世界500强公司中排名第38位。 　　图1-6 三星电子与索尼公司营业收入及世界500强企业排名次序对比（单位：百万美元） 　　索尼在这段时期的大事记： 　　面对迅速发展起来的竞争对手三星公司，索尼这个时期无论是应对策略还是反应速度上都显得力不从心。如在手机领域里，三星找准了索尼在这方面的弱势，集中推出多款“比你酷”的系列产品，吸引着更多消费者的关注。而索尼一直受其高贵文化的影响，一直保持最初的经营思路，在手机创新上被三星远远抛在后面。为了扭转这种被动局面、增强手机业务的竞争力，索尼进行了结构和业务调整，并与爱立信合作成立了索尼爱立信通信公司，共同推出了“索爱”手机，但最终市场销量也无法与三星手机相媲美。从图1-6中我们看到，实际上在2005年时无论是销售收入还是品牌价值上，三星已经超越了多年的学习标杆—索尼。 　　任何事物的产生和发展都有自己独特的过程，三星公司也不例外。作为在韩国诞生和成长起来的公司，三星公司的成长与发展与韩国的政治、经济、文化等整体环境也是息息相关。但三星公司为了发展成为世界超一流企业而进行的一系列战略变革，却是每个公司在发展过程中必须要经历的。三星公司通过成功的行业转型，即由贸易转向重工业进而聚焦于IT行业，由劳动密集型转向资本密集型进而最后转向知识密集型企业，由贴牌生产转向产品自主开发，从而树立了一流的国际品牌形象。从中我们可以看出三星公司之所以能够成为世界级的超一流企业，也取决于其在特定时期适时地采取了正确的战略调整举措（见图1-7），这也是联想公司学习三星的原因之一。 　　图1-7 三星战略发展历程 　　1.2 “新经营运动”：三星的蜕变 　　机会总是垂青有准备的人。三星能够创造危机中崛起的辉煌纪录，很大程度上得益于三星会长李健熙倡导的“新经营运动”。“新经营运动”以渐进的方式，通过从员工个人到组织的整体革新来实现由“数量为主”到“质量为主”的经营战略的变革。“新经营运动”是三星迈向世界一流企业的历程中最重要的事件。这是三星在迈向世界一流企业的过程中进行的“创造性破坏”，支撑今日三星竞争力、企业文化及价值观的主要基石可以说是凭借“新经营”打造出来的。 　　1.2.1 “新经营运动”开幕—法兰克福宣言 　　20世纪90年代初，由于三星产品在欧美市场的销售不景气，于是李健熙便率领公司管理人员进行市场考察。考察了几个大型商场后，他们看到三星的产品大都被摆放在展柜的角落里，上面甚至还有一层尘土，一幅很久无人问津的样子。这种情况对所有人的触动都很大，看到自己辛苦生产的产品受到了如此的冷落，自认为很好的产品在国际市场被视为价廉质劣的二流货色，这种情况无疑给三星管理层以沉重的打击，也正是这种打击才使得当局者彻底警醒。 　　1993年2月18日，三星集团电子部门的副总经理以上的管理者们在美国洛杉矶四季宾馆召开了“电子部门出口商品现场比较与会议”。在会上，一向沉默寡言的李健熙滔滔不绝，他说：“一支好的高尔夫球棒在美国卖到500美元，而三星27英寸的彩电才卖400美元。即使如此，三星的产品在这里仍灰尘满面。”会后，三星管理层又在现场将世界78种产品与三星的电子产品进行了比较分析和评价，有了对比才能见差距，这让三星人彻底了解了三星产品在市场上所处的位置。 　　之后，三星的管理层又在日本东京举行了提高国际竞争力的会议，会后与会的46名管理人员又考察了日本的电子市场。接下来的两个月时间里，三星又分别于6月6～24日在德国的法兰克福，6月27～29日在英国伦敦，7月4～14日在日本东京、大阪举行了领导层会议。其中在法兰克福的会议上产生了对三星影响深远的“法兰克福宣言”，在会上李健熙提出了“除了妻子和儿女，其他一切都要变”，充分表明了三星变革的巨大决心和勇气。 　　“法兰克福宣言”的主要内容如下： 　　企业的寿命不是永恒的，要勇于进行自我解剖，要有危机意识；企业领导人必须了解世界的变化情况，不能坐井观天；确立“三星”新的战略目标—成为世界级超一流企业。要在2000年进入世界十强之列；彻底抛弃“以数量为中心”的经营思想，牢固树立以质量求生存、求发展的经营思想；重塑“三星”形象，建立符合时代精神的三星文化：重实效，埋葬形式主义。1.2.2 “新经营运动”的核心 　　三星“新经营运动”的核心是“果断地摆脱过去蔓延在三星内部以量为主的意识、体制、制度及习惯，彻底转换成以质为主的意识、体制、制度及习惯”，主要内容包括：健全的危机意识，反省过去，认识现实；变化从我开始；以质量取胜的经营；人性美、道德性、礼仪、礼节；坚持同一个方向，共享经营理念与价值观；国际化、信息化、复合化；成为21世纪世界超一流企业（见图1-8）。 　　图1-8 三星新经营运动的核心内容 　　三星“新经营运动”的精神实质在于告诉全体三星人，在竞争异常激烈的现代市场中，企业要想生存、发展，迫在眉睫的就是要改革，唯一的出路就是要变革：改变过去三星存在的大企业病的传统惰性，要以全新的面貌去迎接新时代的到来。三星对全体员工展示了以下四大问题：三星为什么要变化？应该如何变化？为了变化，三星人应该做什么，从哪些方面着手？三星变化的目标和追求是什么，三星的发展战略是什么？各部分的内在联系如图1-9所示。 　　1. 从“数量为主”到“以质量为主” 　　“新经营运动”最重要的变革在于由传统的关注数量变成关注质量的经营。1993年，韩国经济正处于迅速发展时期，许多企业认为只要占领市场份额，拥有一定的产品数量就能赚到利润。所以在这种情况下，众多韩国企业只要生产出产品就能够赚取到利润，于是没有几家企业真正意识到产品质量已成为企业发展的绊脚石。正是基于要实现彻底改变的原则，在李健熙的主导下，于1995年，三星公司将15万部有质量问题的手机焚毁，让员工们看到由于自己的质量意识淡薄，使价值150亿韩元的产品就这样灰飞烟灭，此举大大唤起了全体员工的质量意识。 　　对于三星产品当时的质量，李健熙一针见血地指出：“30 000人搞生产，6000人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？一旦出现质量问题，就要立刻找原因，想办法解决，要让我们的产品达到一流水准，哪怕把生产线停下来，哪怕会影响我们的市场份额。”从“新经营运动”开始，三星公司视产品质量为企业生存的关键。李健熙曾向全体员工大声疾呼：“三星人要彻底抛弃重产量、轻质量的传统价值观念，真正树立质量永远至上的全新价值意识。否则，三星就会成为划过天际的一颗流星，根本无法生存到下个世纪，为了彻底剔除三星集团潜在的发展危机，我们必须高呼‘视不合格产品为癌症’、‘不合格产品为敌人’、‘不合格产品是罪恶之源’三大口号，全力向内涵性、集约化生产方式转变，不断生产出品种多、批量少、高附加值的优质名牌产品。” 　　在“新经营运动”过程中，李健熙提出如果一个产品要靠降价才能取得市场，那么这样的产品也就没有存在下去的理由。基于这样的考虑，三星公司在总裁尹钟龙的主持下，开始了一系列产品整合和组织结构调整。如出售没有发展前景的行业，砍掉不盈利的非核心业务，这样经过调整，三星公司在产品上形成了电子、金融保险、贸易与服务三大核心领域，半导体、通信、数字多媒体、家电四大产业均衡发展的产业布局。 　　在“新经营运动”期间，三星公司还修改了工作时间，由此前的早上八点上班，晚上五点下班，变成早上七点钟上班，晚上四点钟下班的出勤制度。这样做的好处在于一方面避开上班高峰期，节省了等待时间，缓解了交通压力；另一方面早下班使员工有更多自己支配的时间来不断地丰富业余生活，利用自由时间进行各方面的知识学习和技能提升，从而提升员工的整体素质，此举真可谓达到了“一石二鸟”的效果。 　　这个时期，三星通过聘请大量技术专家，培训技术研发人员，设立研发中心和组建各种兴趣小组等措施提高了技术研发人员的研发水平，增强了产品的自主研发能力，增强了三星的核心竞争能力。也正是通过质量经营，使得三星的产品竞争实力不断加强，从而创造出2008年三星手机在美国市场占有率位居第一的佳绩。 　　2. 健全的危机意识—变化从“我”做起 　　李健熙被外界称为“隐居的经营者”，他虽然很少去三星公司的会长办公室按部就班地工作，但是他对外界的各方面信息却有很强的敏感度，对于行业竞争的认识也非常深刻，并时刻保持着“偏执狂式的危机意识”。在企业的危机管理方面，李健熙倡导的是从父亲那里继承来的“鲶鱼论”：将鲶鱼放入泥鳅养殖池里混养，泥鳅会比别处的长得更快、更健壮。这是因为它们担心被鲶鱼吃掉，所以要不断地游动，以保持警醒，随时应对鲶鱼的攻击，所以这些泥鳅就吃得多，长得更加结实。 　　李健熙将“鲶鱼论”加以推广，并