中国商业文化的第一推动

中国百年老店的“第一推动”在哪里? 据说,牛顿为了解释地球为什么会转，想尽了各种办法，但是研究来研究去也没有突破,最后只好得出一个结论：地球的转动必须要有上帝的”第一推动”，否则这个问题无解。 对中国企业如何做大做强，我一直有一个困惑：中国企业如何凝聚它的员工？我们知道，一个企业做大，表面上是销售额达到多少，但这些数字背后，其实是这个企业如何使它的员工团结在一起。因为从原则上讲，企业规模愈大，人就愈多，就愈难有凝聚力。 一直以来,每当我们谈到目前存在的种种”怪现状”时,都会在一个直观的逻辑前获得认同:中国企业会随着生产力水平的发展,自然会过渡到化与职业化的建立。所以，我们一直有一种天真的安慰：只要大家的物质水平提高了，自然精神文明也就迎刃而解，西方不也有过“羊吃人”的阶段吗？ 这种似是而非的逻辑其实掩盖了一个基本的事实：中国古代商业也有过极度繁荣，从《清明上河图》中我们能够感受到当时的景象，但为什么当时中国繁荣的物质文明没有自然地过渡到“工业革命”，反而让后来居上的西方列强横行世界？ 所以，我对企业家们在消除“原罪”问题上的过份乐观是有抱有怀疑的。我不太相信那些在“政治”和“经济”之间左右逢源的成功者，能够随着企业做大，自然地过渡到“制度化与职业化”，最终的结果可能正好相反。这是我为什么会认为目前不少所谓的“成功”基本上是昙花一现的原因。 我的结论是，在百年老店问题上，我们目前仍然没有什么太好的办法，唯一的出路可能仍然要依赖“第一推动”――创始人或者公司管理层对企业基本理念的导入。特别是在“市场政治家”正红的时候，没有企业家的第一推动，就不可能有连锁反应式的“第二，第三推动”。 就“第一推动”这一点，我对中国三家公司抱有崇高的敬意。一家是万科，我们都知道就王石个人而言，是有“英雄主义性格”的，能够爬上世界第一高峰，不是做秀可以解释的。但王石在很多年前，就在万科倡导职业化，而且是在万科成功的时候倡导，这其实是他对自己的一种否定和超越。 第二家是联想。柳传志在建立联想时，始终以ＨＰ，ＩＢＭ等优秀公司为榜样，建立了一个不依赖于个人的运营管理体制，从容退下，的确不易。 第三家就是格兰仕。我接触过格兰仕的两代梁总和不少格兰仕的员工，我对格兰仕成长背后的朴素逻辑很是尊重。道理很简单，在中国目前这批所谓的优秀企业中，大部分是一边玩政治拿资源，一边玩市场拿利润的“市场政治家”，能够像格兰仕一样完全凭着“公平报酬”的市场规律起作用，通过整合产业链过程“勤劳致富”的，也就是那么一两家而已。 在我看来，中国企业家的行为很少能与“伟大”联在一起，柳传志在建立企业成长机制之后的急流勇退，王石反对暴利、致力于职业化建设，梁庆德在经营企业时追求中国文化中那些朴素的做人道理，都可以称为伟大！ 所以，我建议大家好好从基本的商业逻辑去想一个问题：什么才是企业持久而强大的推动力？ 我始终相信一点，这个世界做企业与做人的道理是一样的，在本质上并没有什么区别。正如所有“好人”在本质上都是一样的，无非是善良，独立，平等等等人性逻辑的组合，所有好的企业我认为在本质上也都是一样的，无非也是远景，核心价值观，公平交换，自由竞争等等商业逻辑的组合。这种本质的东西，我称之为逻辑底线。 这种逻辑底线构成了企业之所以能够基业长青的“本质”――商业逻辑比企业更持久，正如人性逻辑比人更持久一样。所以，我们可以很清楚地看到，一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在它的创始人那里几乎就有了一种逻辑的注定――并不是所有遵从商业逻辑底线与崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些尊重商业规律、泓扬人性创造力与个人价值的企业。 这就是所谓的公司之道――公司创始人内心深处崇尚的理念与原则，基本上构成了这家公司持续发展的源泉： 惠普的创始人戴维·帕卡德(David Packard)和威廉·休利特(William Hewlett)确立了著名的“惠普之道”。“惠普之道”从四个方面完整地构成了惠普发展的动力：第一，“以员工为导向”的企业价值，第二，追求高品质的企业目标，第三，不断进取，精益求精的经营方式和管理方式，第四，高科技与顾客导向的企业文化。 宝洁公司是美国蜡烛制造商威廉宝特(Williarn Procter)与肥皂制造商詹姆士碱柏(Jornes Gamble)于1837年合资成立的，这是两个具有强烈宗教信仰和道德观念的人，他们创建宝洁的三大准则仍然是今天“宝洁之道”基本内容：宝洁只雇佣具有优秀品质的人，所有高层都从内部提选拔；宝洁支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长的工作环境。 创立IBM的沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制订了严格的行为和道德规范，他制定的“IBM之道”也清楚地表明IBM是如何构造员工，客户与产品这种金三角关系的：永远保持对员工的尊重；不断追求为顾客提供高品质的客户服务；力争产品精益求精。 类似的公司之道，你可以在可口可乐，诺基亚，摩托罗拉等等这批优秀公司中，不同程度地看到――只是表现形式有可能不同，但绝对没有本质内涵的不同。这种本质内涵我想就是中国话中的“道”。 一次，方太的老总茅理翔问我，家族企业如何处理好接班问题？我的回答是，是不是把公司传给子女并不重要，重要的是我们要反过来问自己：你留给接班人的是什么？如果是一份家业，那么留给谁这个企业都做不长，而如果留下来的是“经营之道”，是经营企业的原则与道理，那么，这家企业就具备了持续的“遗传基因”。 十分遗憾的是，中国的第一代企业家中，由于大多是在“市场”与“”双轨制下打拚出来的，他们留下来的就更多是一分江山与无数不可复制的“谋略”，这就使得企业的持续满了无数的变数。就象我们在猜疑那些“强人统治的国家”一样，我们总在想这个国家在目前领导人之后会是什么？这也是我不看好许多目前正好的企业的重要原因。 自从有了电话，我已经有若干年写信了，当我听到老梁总会提笔给他碰到的优秀员工写信交流和鼓励时，对我是一种深深的震撼！我觉得中国的企业家都太聪明了，所以很少有人能够愿意这样对自己的员工发出一份出自内心的沟通与交流。我在摩托罗拉工作时在公司的文献中读过，当年摩托罗拉的创始人高尔文曾经规定，所有在摩托罗拉工作十年以上的员工离开公司，不管是自愿离职还是辞退，都要经过他亲自批准。因为他要知道是不是由于摩托罗拉的原因，导致这些工作了若干年的员工离开？ 摩托罗拉就是家族公司，直到现在仍然是高尔文家族控制。我曾经在摩托罗位担任过三年战略经理，入职时的培训就告诉我，如果一笔生意违反了摩托罗拉价值观：“保持高尚的操守，对人永远的尊重”，那么你可以有权选择放弃。同时，我还知道，这个价值观就是老高尔文创立摩托罗拉之后一直倡导的理念。 在看惯了太多公司昙花一现之后，我们异常渴望中国能够真正诞生一批有持续能力的公司，能够出现一批有牢固基础的超大型企业。但渴望归渴望，我们却不要被迷惑，我的建议是不要看那些表面的财务报表和吓人的规模，而是冷静地看看，报表和规模背后企业家的内心真正相信和真正固守的是什么？ 种瓜得瓜，种豆得豆，这是千百年来的基本规律，除非你告诉我，你能够基因突变，否则我们决不要相信那些种豆得瓜，种瓜得豆的神话。