胜任力模型

陈为：胜任素质方法的核心特征（上） 2010-9-25      首先，把胜任素质方法的来龙去脉给大家介绍一下。有一个问题需要纠正，现在一谈到胜任素质，就是胜任素质模型，好像胜任素质模型就是它的全部，其实我更喜欢用胜任素质的方法来描述这个事情，因为它不单单是一个模型的事情，而是作为一套人才管理的方法，包括很多内容，除了模型之外。从方法的角度来讲，会更全面一点。1973年的时候，麦克里兰教授对以智商决定观点的看法是反对的，他在美国心理学家，他在心理学的科普杂志上发表了一篇文章，这篇文章在那个领域里面基本被认为是西方胜任素质的运动的起源。从那个之后，这个概念就越来越广泛地进入到企业界和其他各类的组织工作中。在人才的管理方面，就得到了广泛的应用。     国内的话，最早触及这个问题的应该是华为，华为当时和Hay合作的时候，听到有这样的服务，后来华为第二把手专门带队到波士顿去，Hay是专门从事这个分支工作的，进行全面的利用。那时候是跟华为有初步的接触，他们的胜任素质模型应该是在05、06年的时候才开始建立，比他们从99年就进入这个概念起，真正建模型期间隔了七年。各种因缘交错，我在2000年、2001年的时候跟平安结的缘，从2001年到2007年，这是六年期间，大部分时间都花在跟平安保险的合作上面，包括作为它的顾问和员工，在这期间，确实把胜任素质的方法从概念到技能，到整个的基础建设和平安合作，一起做了不少工作。这个东西在我们国内的话，实际上还是在深圳那边的几个企业运用地比较透彻，但是概念在很多企业都了解了，像我们在场绝大部分人都有所了解这个概念。     下面对谈胜任素质的方法，我们对这个方法作一个简单的定义，就是胜任素质方法为什么用这个方法，因为它的核心是组织改进企业业绩，突出强化做人做事的能力。它是通过强化人员的做事能力，来保持组织的发展活力和竞争优势。这个我们后面就会谈到，做进一步深入的，就是你的组织是不是发自内心很关注你企业做事的能力，这次我讲的话就是对第二个做了一个扩充，就是这个方法是干什么用的。不同的药是治不同病的，不能说这个药包治百病。     上面讲的为什么不讲胜任素质模型呢？这里面的涵盖面是超出一个模型的作用的，它是一个管理模式的思维方式，你怎么思考人才管理中的问题，是它的工作方法，你怎么处理人才工作管理的问题，还有操作流程，你怎么一步一步来解决问题。这个东西加在一起，才叫胜任素质方法，而胜任素质模型只是其中很小的一块。     具体的技术特征我们在这里就没有时间展开，但是我希望把胜任素质方法的几个核心特征，怎么做才叫胜任素质方法，给大家做一个介绍。胜任素质方法第一点我们叫结果导向，这个结果导向实际上跟我们当初改革初期所说的实践是检验真理的唯一是一脉相承的。就是说，一切判断的依据是以最终的结果来做标准的，而不是以你的幻想，以你的喜好，以你个人的选择作为标准，关于某个人的一家之言作为标准，而是以最后的产生的结果作为取舍的标准，这个是胜任素质方法里面一个特征。而这里，我们所说的结果就跟前面所说的，它是强化做事的能力来提高你的效率，那么这个结果也是做事的结果。是不是说你多么受人崇拜，那不是做事的效果，而是你把企业的使用效率提高了多少倍、成才率提高了多少倍、人才淘汰率降低了多少倍，这是扎扎实实的做事效果，你这个人受不受人喜欢不在胜任素质方法的考虑之中。你像郭德纲那么多人讨厌他，但是中国的相声在他手里有了一个创新，这是一个扎扎实实做事的效果。所以，你要把做事的结果作为一个评判的唯一标准。     这个概念如果再具体地延伸一下，包括我们人才管理当中需要考虑的事情。首先是人才观的含义，什么样的人是人才？如果从结果导向这个标准出发的话，什么样的人才能够高标准地实现所期望结果的人就是人才。其他博士、硕士、留洋的豪门二代、富二代都不是作为人才品牌的指标，而是你这个人能不能把我们所期望做的这件事情高质量、高标准地完成，如果你能，你就是人才。这句话说得简单，但是往往是在胜任素质方法应用之后，很多时候打架的最关键的地方，就是胜任素质方法说了，这样是人才，但是你这样的人才人家不喜欢，不喜欢这个人也导致不喜欢你这个事做的方法，怀疑你这个人的胜任素质方法，这是往往会打架很厉害的地方。     第一个，什么是人才，就是能高标准实现所期望结果的人就是人才。     第二，与实现高标准实现所期望结果的要素，才是胜任的素质。这是结果导向。什么是胜任素质？这个胜任素质一定是跟高标准的实现所期望结果直接有关的能力要素。     所以说，我们现在需要讲素质教育的时候，什么叫素质教育？给小孩学个钢琴，学个画，念个诗歌，这样的要素是不是跟他生活里面，进入社会以后，他扎扎实实在工作上取得出色业绩有关呢？如果无关的话，这就谈不上素质教育，而是你个人的喜好，喜好所带来的一些素质交易。包括我们现在选人才也是一样，我们到底要关注什么东西？上次也是一个新闻讲的，哪个地方叫出纳，一说到学历，竟然是研究生，为什么会这样呢？而我们现在国内的很多产业界，包括企业你们觉得技术工人的极端缺乏，为什么我们教育体系会出现这种情况？为什么有那么多大学生找不到工作？你社会需不需要具有那么多大学学历的人才？这样就导致了你的社会需求跟大学生的素质不匹配的结果。包括我们现在有很多企业有大学，大学里面也要配这个课程，那个课程你到底要给他们提供哪些知识？这个就是你到底是跟结果有关，还是你自己觉得好看，还是专家说得有用？所以，从结果导向来看的话，当我们确定胜任素质的时候，一定这个能力跟我们所要选择的结果有关系，而不是说大家随着潮流来看。     所以，第一个就是结果导向在人才观上它有这样的含义。     另外从方法论上它也有含义，就是说我们胜任的素质是人才管理中的一些具体的操作方法，它在方法上也有含义。为什么？这是我们个人以为的事情，因为它跟现实是有差距的。时髦的事情往往缺乏一定的价值。中国的学历热潮还在演，中国儿童那种窒息式的教育还在演，所有儿童几乎没有童年了，童年又是这个班，那个班，生怕哪点缺了对小孩进入社会之后不行，这是家长的焦虑，包括全社会的焦虑。大家都知道，中国整个这一代缺乏创造力，这个东西都是在我们素质教育当中通通被杀掉了。     方法论在现实里面以为这个东西是正确的，时髦的东西往往缺乏一定价值，只有通过现实检验，才能保证你使用的方法能帮助我成功。所以，结果导向你做事的结果作为导向，作为标准，这是胜任素质方法最核心的要素。但是，实际上在很多应用当中，这个最核心的要素是得到了极大的妥协的，就是为了迎合人们的喜好，迎合人们个人的价值导向，在这方面最后做了很大的妥协。所以在胜任素质导向里面，我们很关注如何把胜任素质导向落地，如果你妥协的话，就成了废物。     所以，胜任素质方法我们叫胜任素质方法导向，这个是做事的结果，不是结果，大家要清楚。胜任素质导向第二个就是行为导向，应用当中，是与高标准与期望的具体行为，这是它关注的对象，而不是关注你这个人品德高不高尚，性格是否足够温柔，动机是否良好，不关心这些问题，它只关心你能不能做出与取得高标准我们需要结果的那种行为特征。这个胜任素质，而且为什么关注这个？因为结果导向的自然延伸，结果导向不单单是说我判断事情的结果，而是我推广这个方法的目的就是为了取得结果。所以前面讲到的胜任素质方法就是为了通过这个方法我们要取得这个结果，不是你说出来的，而是做出来的。所以，行为导向是行为导向的自然延伸，事情是靠人做出来的，人要靠行为，不是靠幻想来完成任务。有了好的行为，才会有好的结果；有了好的愿望，不一定有好的结果。但是你有了好的行为，一定会有好的结果。你把事情做对了，那个好的结果一定会产生的。我想，这个道理是没有人会去反驳它的，尽管愿望很好，但是你某一个环节做错了，但是结果不会很好。这个道理没有人会反驳它，这个道理也是会跟结果挂钩的一个理念。所以胜任素质方法特别关注你这个人做事的行为是否正确，是否优秀，这是它关注的重点。     由于这个关注重点，在胜任素质方法应用里面就有一些很具体的表现。     第一，我们怎么去描述胜任素质，怎么去刻画一个胜任素质，在我们国家那种传统习惯里面，对一个能力的描述是有很多形容词的，非常的敏感，考虑问题很全面，待人很温厚，这都是我们了解能力一个常用的词。但是在胜任素质方法里面，由于它的行为导向，所以胜任素质就是对高标准、实现所期望结果直接相关的优秀行为模式的明确定义和描述。这是在胜任素质方法里面描述能力的时候是这么描述的，而不是谈忠心耿耿、满腔热情，不是谈这些东西。而是你要做这些事情，需要表现出哪种行为模式，所以像我们的胜任素质模型里面，团队领导、战略导向、归纳思维、行为思维，在名词的背后具体的描述是你怎么在做这个事情的行为模式上来做的。     第一个是如何描述胜任素质。     第二个，如何界定人才进一步可操作具备相关优秀行为模式的个人，这些人就是我们所需要的人才，他具备这些行为模式，那么这样的一种人才就是我们所需要的。所以，我们判断他的时候，我们不是测谎，我们看这个人在工作当中是不是表现出类似的行为模式，我们就判断一下这个人是不是我们需要的做这件事情的人才。这样的话在胜任素质方法里面的实际操作里面是有具体含义的，在人才识别培养里面都有具体的含义。所以说，从胜任素质的角度与胜任素质方法培养人才，培养素质就是培养人才形成相关的优秀行为模式。所以，胜任素质为指导的培养不讲改造思想，改造思想不是胜任素质所要做的，而是关注我要完成这个事情，你的工作方法、行为跟把这些事情做好了优秀的行为之间有什么差距，通过这些，怎么把你的工作方法进行调整，把这种差距越做越小。这些胜任素质的方法对人才培养具体操作的时候的落脚点它是关注行为。它关注行为之前，我们已经通过描述把这些行为做了很明确的界定的，这是由于结构导向导致的行为导向所产生的特征。所以在行为特征应用里面，我们是不做概念性的讨论，不做形容词的讨论，具体是你做什么事情怎么做是对的，直接讨论这些问题。     所以，这是我们所说的第二个特征，这个东西背后还有更进一步的原因。为什么要关注行为？因为行为是导致结果的直接原因。就你怎么做了，你就会出现什么结果，你的设想、动机、热情、感情它不会直接导致结果，而是在感情控制之下导致的结果，有时候感情可以控制，情绪不能控制，但是可以控制你的行为，虽然你内心火冒三丈，但是表面上仍然是气定神闲，你做事情就会很成功。所以行为导向直接导致结果。     另外一个，从我们日常生活的角度讲，大家很喜欢讲玄学，面向、掌纹这些东西，西方有，东方也有，这个东西很能引起大家讨论的热情，但是那些东西你没法去领会，因为看不见摸不着，一翻译一解释这里面就会带有主观色彩，里面肯定有偏差。但是人做的事儿是铁板钉钉，跑都跑不掉。通过你对行为的分析，就可以看出来你这个人能不能做事情。切合实际的人一定是结合实际来讨论这个问题，而不是脱离实际。具体就会谈到工作方法和工作流程，你真正要严格地使用胜任素质方法的话，有一些方法的步骤是绝对不能跳过的，你跳过那些东西，那就不叫胜任素质，就叫别的东西了。所以整体性是它另外一个特征。     胜任素质的方法在品人、识人、用人、育人等方面的工作都在组织活动的整体框架下进行，强调与影响组织活动的其他要素的关联性。不是说我胜任素质就特别随意，我想怎么做就怎么做，你要看与企业其他要素之间是什么特点，这之间有什么有机的结合，而这个结合一定是在方法论、工作程序上要得到保证的。整体性的特征是保证胜任素质方法的应用能够密切地与现实结合，服务于组织发展的实际需求。     这里面列出了跟组织运行活动有关的几个关键性要素。比如我们这边是说相关的组织是什么，这个组织一定是生存在社会环境中的，它不可能脱离社会环境而存在。有了这个环境，它就有社会环境的经济条件、政治条件、市场条件和文化条件，它的所作所为一定会受这些条件的制约。在文革时期，我们谈不上胜任素质的方法，也不需要谈。因为我们一切根据都是按照一个固定好的思想体系来进行的，其他东西没有个人的存在，你个人都是要服从的，不管什么特点，都要符合要求。所以在这种情况下，根本谈不到胜任素质义务需求的，在文革时期。     为什么改革之后胜任素质会引得大家那么感兴趣，就是因为大环境变了，当大环境释放空间以后，给了组织这个需求，你要把你的企业业绩做好，要实现战略目标，胜任素质方法，对人才进行有效的管理是我们企业能够持续发展、强化竞争的这么一个很重要的因素，才会有胜任素质方法刚才谈的可行性。所以说，外部的条件很重要，在这个外部条件制约之下，你作为一个组织，它肯定要有它的发展方向，还有它的决策行为，就是我要做一个什么样的组织。医药的、保险的、通信的、零售的，这些创意都是你们组织自己做的，有这么多需求，你肯定要选择一个切入点进去，这个切入点是我们这个组织需要的，包括非营利性的组织都会要求。当你选定这个组织在社会哪个点切入的时候，你切入的点肯定要配套组织做事的。第一点，我为什么要选定这个点，怎么满足社会需求，你那个组织就要为社会提供服务、产品，你要为这个社会提供服务、产品，你就要有一套架构，每个组织都要有。有了这个架构以后，前面几个东西都是死的，你要让它们活起来的话，你一定要有人进去。你只有人才能把这个架构推动活起来，但是把什么样的人放进去，这里面就有学问了。你把什么样的人放进去以后，由于这样特定的人，他就会产生特定的工作行为、工作方法，他们做事情，由于这样的工作方法、工作行为，企业里面整个的宏观氛围，而这个宏观的氛围直接导致你们最后一个组织的输送，产品也好，利润也好，对社会的慈善贡献也好。这些要素它是在组织里面做一个运行的链条，在链条里面是发挥作用的，而胜任素质是其中的一个链条。     如果我们要确定胜任素质，你说在这个组织里面胜任素质到底是什么？这几个外部的要素一定是要考虑的。比如说组织结构大家扁平化的，有金字塔型的，这就是不同组织架构的形式，扁平化的架构要运行的话，对人的要求和金字塔的要求不一样。这是明摆着的，扁平化的能力要降低，架构层次很多的，管理很严格的，每个人的自由空间不多，那个不需要太多的自主能力，自主能力太强的在这里反而呆不下去。同样，你要做一个创业式的这种企业，一切都是为了开拓，跟一个守业式的企业，它对人员也是要求不一样的。这个当然包括你的产品也是不一样的，如果这个不会对人的要求产生影响。反过来说，也有一种情况，我给你这批人，这批人变出来了，那你也可能会去改变组织架构，改变你的产品，改变你的角色去适应这些人。     这些恐怕我们现在在国内很多企业走国际化的道路，很多国际化的企业到国外碰到的问题就是当地的员工，他们的思维方式、习惯跟我们国内员工完全不一样，而且你还没办法改变他们，那你怎么办？那你只有去改你这些东西。所以说，当我们谈胜任素质的时候，它是串在这个链条上的一环，你要脱离这些要素谈胜任素质，你的胜任素质肯定是谈不下去的。所以说在建立胜任素质模型的时候，那个流程一定是很关键的，但是现在大家在谈论胜任素质模型的时候，很多关键的步骤都跳过去了，一下子出来一个结果，最后出来的内涵那是有很多问题的。所以说，前面我们就讲，把胜任素质核心特征给它做一个介绍，结构导向以做事的结果作为判断的标准，行为导向和整体性。这是我们在谈胜任素质方法和应用的时候，包括你学习的时候，这是必不可少的一些东西。     但是，正是由于胜任素质方法的这些核心特征，虽然它的好处大家都不否认，但是在应用的时候，如果你要坚持这些特点的话，那就会有很多冲突，特别是针对我们中国目前的现状。 石药集团：基于胜任能力的人才评价与选拔 2009-2-9 摘要：石药集团有限公司是全国特大型制药企业，现有资产总额80亿元，员工约16000多人。拥有十余家全资或控股子公司。石药集团自成立以来，不断开拓创新，锐意进取，迅速成为中国医药行业举足轻重的特大型制药企业。在跨越式的发展过程中，人力资源管理起到了至关重要的作用。石药集团人力资源管理在2004年以前主要是做企业文化的整合和人员管理的事务性工作，通过大量的文化整合工作，把企业1万多名员工的思想整合在一起，这是石药集团的创业阶段。经过3年时间的文化整合，石药集团由创业阶段进入了改革创新阶段。从2004年以后，就主要着眼于战略规划、人力资源的调整和培养。石药集团目前有4800多名本科生，中层及以上管理人员600余人，但缺乏适应企业新发展战略的人员，市场型、创新型人才的需求量也在增加。人力资源管理必须做适当的调整，以配合和推动组织变革的需要，如何吸引人才、用好人才，如何选到企业要求的人、迅速培养达到企业发展要求，成为人力资源管理者考虑的首要问题。 携程：多角度评判员工胜任力 2007-4-4     从1999年作为一种新型企业出现，到如今的纳斯达克上市公司，从一开始季琦、沈南鹏、范敏和梁建章的四人团队创业，到如今拥有5000多名员工的庞大企业，一路走来，越来越多的人认同携程，也有越来越多的人愿意成为携程的员工，在日前获得“第一财经日报——央视上海地区2006最佳雇主”后，携程透露了其当好雇主的诀窍。     胜任力模型和360度评价     “与其他企业不同的是，我们携程有一套自己独特的胜任力模型和360度评价模式。”携程人力资源有关负责人告诉《第一财经日报》，携程在2004年引入胜任力思想，经过自主开发后形成了现有的胜任力模型。该模型把提取出的30多项具体的共性的能力要求按照专业技能、决策分析、沟通、敬业和诚信、团队合作、领导和管理分成六大类。在每一类下分解出详细的胜任能力及对各等级的要求，形成了胜任力辞典，并以这些能力项目来指导人力资源管理工作的各个模块。     此外，考虑到不少企业都是以单一指标来简单考虑员工并发放绩效的模式太过片面，而且不利于企业对人才的全面认识，可能有些具有特殊才能的员工不能被发掘，所以携程有一套360度评价，这套系统评价是从多种角度去评判一名员工的胜任能力。     “这种方式可以弥补传统由直接主管考评方式产生的近因效应、晕轮效应、主观偏见等带来的考评误差，携程在2004年引进了360度评价体系，并且作为胜任力管理的重要工具之一。”有关负责人表示。     据介绍，携程360度评价维度有：主管评价、自评、同事评价和下属评价。最终根据不同维度的评分加权平均得出该项分值。不同的维度在计算最终分值中的权重不同，其中主管评价占的比重最大。     “该套评价体系的重点在于员工的胜任力水平以及员工的潜在性格和能力，而非员工的绩效。从这点来说，360度评价是推广胜任力模型的基本工具。评价的目标人群锁定为主管及以上职级的干部，把有效的资源投入到最有潜力、为企业创造价值最大的员工。”     携程专门为360度评价开发了软件，使得繁琐的统计工作变得高效，同时也使得360度评价的持续性得到了保证。业内人士认为，在胜任力模型的基础上，通过360度评价来综合衡量员工的胜任力水平，两者相配合就像一把尺子使得公司和员工能够清晰地明白自己所处的位置，从而有利于整个人力资源管理体系的顺利进行。     基于胜任力模型的绩效与薪酬     在胜任力模型的基础上，携程的绩效评价中包含了对员工胜任力的评价。于是在胜任力模型和绩效管理的基础上，形成了携程特点的薪酬体系——基于职级和能力的工资体系，而非基于岗位的工资体系。     “我们的模式是员工薪资 = 基本工资 + 绩效工资 + 期权。”携程人力资源有关负责人透露，期权让员工直接能分享公司高速发展的成果，在保留员工和不断激励员工提高自身能力方面起到了重要的作用，因此员工的薪资是其胜任力的直接体现。同时辅以日常的绩效管理，以此来平衡员工现在与未来的绩效和薪资的矛盾。     对于为何选择胜任力模型为基础，携程这样解释，传统的人力资源管理注重员工的结果，即绩效水平，并通过员工的绩效水平来作为对其人力资源管理的基础。而携程选择了关注胜任力，它代表了员工的潜在能力，关注的是行为过程，预示了未来员工的能力和绩效、员工是否能适合未来的工作需要，和不断地去解决新的问题。     “这也是我们的创新管理，除了胜任力和360度评价以及期权激励外，我们还引入先进的人力资源管理工具并适时地推出一些重大的管理举措和，比如采用平衡记分卡（BSC）综合考量公司和部门的绩效。”     多通道职业发展     携程在员工的职业发展中提供了多通道。首先，其采用职位与职级相对分离的模式，即任同样职位的员工可能职级不同，职级相同的员工可能会有职位上的上下级关系。相对而言职位比较固定，体现其岗位职责和工作内容；而职级更多的是体现任职者的胜任力水平。员工的职级从低到高共分为十多级，经过努力，即使员工的职位和工作内容没有很大的改变，但其职级也会不断地上升，相对应的是公司对其能力的认可和薪资待遇的大幅提高。如果员工不适合原岗位工作，公司会鼓励员工自主应聘、调动到更合适的岗位，为员工提供更广阔的职业发展通路。     在提供职业发展通道的同时，公司辅以完善的培训机制和内部导师制度，特别是 “自身培养为主、外聘为辅”的招聘政策，为员工提供更多提高和发挥自身能力、提高职业水平的机会。携程根据胜任力模型开发了一套培训课程，每一门课程都是围绕员工胜任力提高而开设的。并且员工的晋升是与胜任力课程相关联的，即没有学完该级别晋升所需的课程就不得晋升。这一方面从资源上保证了员工的胜任力提高。     在这样的氛围下，携程形成了一套“专注-严谨-纯真-激情”的企业文化，如文化奖事例分享、年会和运动会等员工大型活动、公司内刊专栏等，公司文化元素成为全体员工共同恪守的价值观和行为规范，从而保证了其基于胜任力的人力资源管理体系顺利运行。  作者：乐琰 来源：《第一财经日报》2007年4月3日 领导者需要怎样的岗位胜任力？ 2007-7-31     领导者对于企业而言，其重要性是毋容置疑的。然而，许多活生生的例子却告诉我们，有些企业在招聘选拔时，并不注重领导者岗位胜任力的考察，致使很多具有较高知识水平的人，由于缺乏必要的领导能力，而使管理工作无法开展。那么，领导者需要具备的岗位胜任力都有哪些呢？     在回答上述问题之前，让我们先了解一下什么是岗位胜任力，以及岗位胜任力与岗位、工作绩效的关系。岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征。它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。     领导者的岗位胜任力在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。此外，领导者的岗位胜任力与领导者的工作绩效有密切的关系。换句话说，优秀的领导者与一般的领导者在胜任力上会表现出显著差异。     根据对企业的大量实际调查，笔者总结了几项领导岗位需要具备的胜任力：     成就导向：作为一名领导者，需要有较强的成就导向，在专注于当前工作，对工作充满兴趣和热情的同时，有不断进步和成长的愿望，为自己设定更高的目标，渴望完成具有挑战性的任务。如果企业领导者总守着已有的业绩，固步自封，满足于现状，没有渴求新的成功的愿望，那么他带领的企业或部门就会停滞不前。     团队管理能力：团队管理是一门很高深的学问，有的人甚至称之为艺术。作为领导者，要想带领好团队，首先需要了解团队成员的优缺点及其内心需求，善于在工作中发现人才并能正确使用人才；能够用人所长，避人所短，统筹安排，合理分工，并在工作中给下属提出建设性的意见，有效监控、指导下属的工作。除此之外，还要关注员工的发展，有意识地为员工提供培训机会，为他们的职业发展提供条件。在工作中根据团队成员和团队所处环境，采取适当的激励措施。     人际沟通能力：领导者要具有良好的人际交往能力，在工作中，能够扩大接触面，建立广泛的工作联系；能够主动地与他人沟通，善于倾听、理解他人的意见和建议，并及时予以明确的反馈。作为领导者，若能够主动与员工分享自己的想法、观点和相关信息，则有助于提高团队的凝聚力和自身的人格魅力。如果领导者成为下属的知音，那必然会获得下属的鼎力相助，领导者的意图也能够得以顺畅的执行。此外，领导者还要有意识地在企业内部或部门内部为员工搭建沟通平台，建立沟通机制，保证员工之间、员工与领导之间能有一个畅通的沟通渠道。     组织协调能力：领导者须善于运用组织力量，能够把各种具有不同才能的人恰当地组合起来，形成配合默契、步调一致的集体，并对事情的关键环节进行必要、及时的监控；当工作遇到冲突或突发事件时，领导者能够及时缓解矛盾和分歧，平衡各方利益促使任务顺利完成。     改革创新能力：领导者的创新能力，在于不受陈规和以往经验的束缚，敢于打破传统模式或习惯，勇于引进或创立新的理念、观念、方式或流程，不断改进工作和学习方法，并致力于建立一种鼓励员工创新的工作环境，以适应新观念、新形势发展的要求。他们应具有对新环境、新事物、新问题的敏锐感知能力，善于捕获信息，加工出新观念、新设想。他们不迷信权威，不崇拜偶像，不为过时的老观念、老框框所束缚。他们能够在创新理念的引导下积极推行新的工作思路，达到提高工作业绩和工作效率的目的。除了自身创新，领导者在企业内部或部门内部还要能够鼓励他人进行创新。     当然，作为领导者还须有其他的岗位胜任力，如统筹规划能力、应变能力等等。总之，选拔招聘领导者时，需要先确定本企业本岗位领导者需要具备的胜任力，以使考核评价工作有的放矢。  作者：王春莉 来源：《人力资源》2007年第7期 领导者胜任力理论综述研究（上） 2010-11-30     摘  要：领导者胜任力是一个颇具争议的名词，而它确实是存在，如何才能在这个错综复杂的理论中寻求适合中国的领导胜任力概念，是在当前建设创新型社会的大背景下，对企业长远发展意义重大的问题之一。文章试从当前理论界整理并清晰领导者胜任力的角度出发，理论探讨这一命题，以期得出一些可以借鉴的结论。     关键词：领导者，胜任力     一、引言     回顾以往的胜任力文献发现“每个人对领导力都有不同的定义”。提出对领导力的探索已经有些进展，但是仍然有很多问题需要解决（Yukl，2002）。Denison等（1995）把领导定义为“在组织或者环境里展示多种角色和行为的能力”。Yukl（1998）发现大部分的领导力定义是在群体的环境下有目的地影响别人以指导行为和关系。根据Nahavandi（1998）的定义，领导有三个共同的元素：领导是群体现象；领导者通过一定的方法来引导群体；假设在群体里有某种格式的层次。Bass（1990）提出领导者已经对他们所领导的组织的绩效有着直接的影响。全面、准确的领导人才未来的工作绩效，能够帮助领导人才合理设计职业生涯，为组织高层制定人才培养和甄选合适的领导人选提供有力依据。     国内外学者对领导胜任力有不同的定义，但是研究者一般是从知识（Knowledge）、动机态度（Attitudes）、管理技能（Skills）、和价值（Values）（Boyatzis，1982；Spencer & Spencer，1993；parry，1998；CIO，1999）等方面来探讨领导胜任力的内涵。领导胜任力是指基于领导任务工作的能力，具有层次性、结构性和动态性的特点。Boyatzis（1982）认为领导者胜任力具有不同的层次性，主要包括动机特质水平、自我形象和社会角色水平和技能水平，这些不同水平的要素加上特定知识（Specialized Knowledge）形成一个整合的胜任力模型。基础的胜任力主要包括一般知识、动机、特征、自我形象、社会角色等，这是具体一项工作所必要的能力元素，但是具备这些能力元素不一定能产生高绩效（Boyatzis，1982）。对领导者胜任力进行组合、结构化以及建立模型，就得到了区分一般绩效领导者和绩优领导者的胜任力模型。而领导胜任力测评是领导人才素质能力研究的基础内容。     Katz（1973）最先提出三种管理技能模型：业务技能、人际技能、概念技能。有关管理技能的结构包含十二个维度，即专业技术知识、人际关系、人性的知识、想象力、自信、责任感、决策能力、机智、适应力、说服力、智力和首创精神。Katz等认为，管理技能包括进取心、分析综合能力、敏感性、专业能力、口头表达能力、相容性、自学能力、办事果断和谋策能力等（Katz & Kahn，1978）。Minizberg在1973年提出了领导的十大角色的模型：人际角色：代表者、领导者、联络者；资讯角色：监测者、传播者、发言人；决策角色：创业者、变革者、集资者、谈判者。McClelland（1996）研究发现，领导需要具备的关键胜任能力要素是情绪智力。而Goleman（1998）则产生具有高绩效表现的个人所具有的胜任力主要包括三种：技术胜任力、认知胜任力和情绪智力。在传统组织的高层管理中，人们往往更加强调认知能力，中低层管理人员则关注技术能力，但Goleman却认为，不管在任何层级的工作上情绪智力的重要性远胜过其它的能力，为了强调领导胜任力中情绪智力的重要性，Goleman着重探讨了这些情绪智能与情绪能力，并对其要素进行了分类，提出了包括自我认知、自我控制、动机、同理心和社会技巧在内五大情绪智力。     领导胜任力是一个综合体，不同领域的学者对其的看法不一致。但是在人力资源管理领域，大部分学者强调员工在工作上或工作场所中所体现的胜任力水平，即与高绩效相关的那部份胜任力特征（Pickett，1995）。Raelin（1995）和Parry（1998）从领导的管理功能核心的角度讨论了领导胜任力的内容要素。Raelin认为领导胜任力主要包括管理工作、管理人群、技术型领导、创新与变革、顾客关系、诚信伦理、沟通、团队取向、系统整合、财务管理、额外的努力、管理危机等。Parry（1998）将管理者的核心胜任能力分为四种：（1）行政管理能力：时间管理及设定优先级、设定目标及标准、计划和排定工作；（2）沟通能力：聆听和组织、提供清晰的信息、获取无误的信息；（3）监控能力：训练、教导和授权、评估人员及表现、维护纪律及咨询；（4）认知能力：界定问题和解决问题、制定决策、衡量风险、清楚地及分析性地思考。     Mumford（2000）等也将领导者和下属的人际互动作为关键能力，领导效能依赖于领导者解决各种复杂社会问题的能力。领导者在沟通、执行和构建时运用经验智慧和愿景视角来实现一系列的过程、步骤，以便成功运用创造性策略。研究者也越来越注意动态环境、任务和不确定条件下的领导能力。研究者对转换型领导中魅力领导的动态过程做了模拟研究，提出了认同、活力激起、承诺、分离等魅力领导的阶段（Jacobsen & House，2001）。还有研究者关注下属对自我奉献型领导者的行为反应，认为下属把魅力和公正赋予这种类型的领导者，并进行了行为互换。Conneny（2000）等通过分析领导技能和知识对领导者绩效的关系，考察了领导能力模型的核心方面。他们运用领导成就和对不确定领导难题的解决作为效标，运用多重回归分析得出三个核心领导能力：（1）复杂问题处理技能；（2）社会判断技能；（3）领导者管理知识。这些技能对于认知能力、情绪和性格等变量对领导效能起了促进作用（Connellyetal，2000）。     Colonel在2002年提出了四个主要的领导胜任力的模型：概念，关系，技术，战略并且补充补充了三个能力：价值，品质，行动。Sydanmaanlakka（2003）提出了领导胜任力由愿景、成就、授权、团队管理、指挥、变化管理等组成。 从功能上看，领导者胜任力系统是政治品德、职业技能、知识、文化、身体素质等诸要素在品质、结构、能力上的集中体现和各项性能的综合反映，是实践的产物。如图2所示，从下往上看，它是以结构为轴心的品质能力综合体；从左向右看，它是以品质为轴心的能力结构综合体；由里往外看，它是以能力为轴心的品质结构综合体。按照党的纲领和章程，领导者胜任力系统在社会发展主体中，居于中心地位，具有主导、凝聚、驱动、辐射等多方面的功能，是社会发展的火车头，是中国现代的推进器。     在三维立体坐标系里，领导者胜任力系统的品质、结构、能力的三维空间状态就能反映它的整体本质，形成可描述的领导者胜任力系统模型，称为领导者胜任力系统CCA模型，即领导者胜任力系统的品质（Character）、结构（Configuration）、能力（Ability）模型，如图3。 二、内隐知识理论     1958年，波兰尼在前人研究基础上，在《人的研究》中给出了内隐知识最早的定义：人类有两种知识，通常所说的知识是用书面文字或图表、公式来表达的，这只是知识的一种形式。还有一种知识是不能系统表述的，比如人们有关行为的某种知识。如果人们将前一种知识称为显性知识，那么人们就可以将后一种知识称为隐性知识。这个理论的关键在于人类通过认识活动所获得的知识包括了他们可以运用言语、文字或符号加以表达的知识——显性知识，但是却不止于这些知识。在这些知识之外，还存在着另一类不能或很难用言语、文字或符号表达的知识，它们共同构成人类知识的总体。这两类知识处于相同的地位，具有同等重要的作用（表1阐述了知识的相关内涵发展情况）。 作者：张东红 石金涛 来源：《现代管理科学》2010年9期 如何选择胜任的员工？ 2009-7-27     按照赫茨伯格的双因素理论，工作态度最终可以反映出某种心理态度，从两种不同的心理调节方式入手，可以从工作态度中概括出心理态度。一种是针对环境的调节，这是保护性调节，它取决于工作环境是否满足了个人的需求；另一种是针对人自身的调节，它取决于个人在工作中是否获得了个人成长和心理满足。这种区别，对于选择员工十分重要。     赫茨伯格用“心理缺陷”和“心理健康”两个概念来解释这两种调节的区别。心理健康表现出一个人对激励因素的反应，而心理缺陷则表现出一个人对保健因素的反应。此前的心理学更多地倾向于研究心理缺陷，现在，赫茨伯格要把人们的眼光引向心理健康。员工的选择，必须从心理健康出发。     赫茨伯格把现实中的人类心理调节方式分为七类。     第一，追求健康的激励因素。这是积极、健康、向上的心理调节。采用这种调节方式的人，能够感受到生活带来的愉悦，他们可以很好地平衡工作和娱乐的关系。对他们而言，生活的最高目标就是充分发挥个人的潜力，并在所担负的社会角色中充分实现自我，现实条件也能够提供给他们实现自我的环境。这类人很好鉴别，他们往往能获得自己追求的成就，有足够的耐心，并能抓住成功的机会。这种人一般能恰当估计自己的实力，轻易不会怨天尤人。     第二，追求自我实现。采用这种方式的人往往十分看重激励因素，但却忽视了保健因素。他们往往在工作中实现了自我，但是在保健因素方面却得不到应有的满足。这类人心理是健康的，但却往往不愉快。在现实中，他们工作十分出色，却喜欢发牢骚，说怪话，表达自己的不满。     第三，没有积极的追求。采用这种调节方式的人，原本具有追求激励因素的意愿，但缺乏实现自我的机会。不过，他们的保健因素却能得到很好的满足，这会逐渐磨灭他们的雄心壮志。最终，这种人会放弃自我实现的追求，随波逐流，沉溺在良好的保健因素中。     第四，两种追求都有，但两种追求都未能实现。这类人在现实中是很“悲惨”的，他们既没有得到足够个人成长机会，又被剥夺了实现保健需要的权利。无论是激励因素还是保健因素，他们都得不到满足。     第五，跳跃式追求。这种调节方式反映了从心理健康状态突然变为心理缺陷状态的质的变化。采用这种调节方式的人，他们原本具有追求成长的动机，但却能从保健因素中获得积极满意的感觉，因此，原本追求个人成长的动机会转化为追求舒适环境的动机。这些人多数会“不断”取得工作上的成就，但这种成就却不能提供给他个人成长的途径。保健因素给人带来的满足，总是短暂的并且具有“麻痹”作用，最后，会给人带来错觉，认为优裕的生活和丰厚的待遇就是个人的成就。     第六，仅仅追求保健因素。这种调节方式属于心理缺陷者。他们仅仅追求保健因素的满足，却不能如愿。     第七，“修道士”式的追求。这种调节方式比较特殊，他们追求保健因素，但又否认保健因素。即用“禁欲”来满足欲望。     人的心理健康或者心理缺陷，都取决于个人的过去经历。企业在选择员工时，要考虑的就是个人的以往经历所形成的心理调节方式，看他们的心理调节方式会在未来的职业生涯中产生何种影响和作用。     概括起来，保健因素和激励因素代表了两类不同的激励机制。保健因素带来的是外部激励，它主要满足人对于外界环境的要求。在改善外界条件的过程中，保健因素可以对员工起到短暂的刺激作用，但这种刺激作用却很难长久维持，因此，一段时间过后，员工的不满情绪会重新滋长、蔓延。组织此时只能继续加强保健因素、重新改善外界环境，如此循环往复。一旦组织无法满足员工对于外界条件的要求，或者不再理会员工越来越高的要求，员工的不满情绪将难以平息，最终影响到工作状态。而激励因素带来的是内部激励，它主要通过满足人们对于工作本身的要求来激励员工，激发他们的工作积极性。这种内部激励方式持久且有效，它从工作本身入手，通过赋予员工更多的权力和责任、更多的自主性，解决了人们对于工作的不满和懈怠，而且其产生的激励力又继续作用于工作本身，从而实现不同于保健因素的良性循环。     既然保健因素和激励因素能够带来完全不同的效果，并且它们又与组织工作息息相关，那么，我们可以利用这两类不同的因素来区分组织中真正需要的员工，看他们在工作中追求激励因素还是保健因素，以此来辨别这些员工更在意的是工作本身还是工作以外的其他环境与条件。追求不同的因素，势必会带来不同的工作态度和工作绩效。显而易见，组织中更需要的是追求激励因素的人员，他们才能给组织带来长久的活力与竞争力。相反，如果组织中存在着过多追求保健因素的员工，这个组织可能很难长久维持。     赫茨伯格在他的著作里讨论了追求保健因素的员工将会给组织带来的一系列后果，希望管理者在雇用员工时慎重取舍。他认为，追求保健因素的员工，注定会给组织带来负面影响。第一，追求保健因素的人员，所受到的激励来自于工作环境而非工作本身。由于保健因素的改善是他们生活的重心，他们对于工作中保健因素的不满是经常的、频繁的并且日益加重的。他们对保健因素的改善很敏感，这种因素往往会因之而快速明显见效，所以管理者会以为保健因素能够发挥直接激励作用。你给他加一次薪，他会觉得你是天下最好的老板。但是这种满足感基本上都是暂时的，当你中断了这种加薪，哪怕他的薪水已经很高，他也会觉得你是世界上最坏的上司。第二，追求保健因素的人也会积极工作，但这种积极只是为了交差而不是为了创新。他们工作只是为不受伤害，例如不被减薪、不受处罚等等，因此，他们很少能从工作成就中获得满足，并且往往对工作的内容和性质漠不关心。这种情况下，很难要求他们取得工作上的真正成就，即使用工资、工作条件等保健因素激励他们，也无法使他们产生自发的动力。因此，组织只能一次又一次的激励他们。第三，追求保健因素的人易受外界影响，常常表现为极端个人主义和极端保守主义，而且喜欢照搬管理教条。也就是说，他们会把工作做得比总经理还像总经理。这种人在企业中只会跟顺风船，一旦不能满足他们的保健需要，就会毫不犹豫放弃事业。如果他们占据高位，还会造成整个企业追求外在奖励的氛围。     赫茨伯格强调，组织中存在大量追求保健因素的员工是危险的。他们会使组织陷入不断加大外部奖赏的循环，当组织处于比较特殊的时刻无法顾及这部分人的保健需要时，他们的表现很容易让人失望，从而使组织陷入危急境地。如果整个组织养成依靠保健因素刺激员工行为的习惯，这个组织就失去了创造性和竞争精神。真正的创新和发展，是靠对事业本身有追求的员工实现的。  作者：《财经界·管理学家》编辑部 来源：《财经界·管理学家》2009年第7期 胜任特征模型及在我国大型企业领导选拔中的应用 2004-1-31 内容摘要：胜任特征模型提供了基于实际业绩区分优秀领导和一般绩效领导的方法。引入该方法对科学有效地选拔企业经营者具有重要意义，对于科学确定转型中的国有大型企业领导者的能力标准和选拔手段，有指导意义。   关键词：胜任特征　　领导选拔　　应用     　　一、胜任特征模型产生的背景及在中国的初步实践 　　企业经营者的选拔与评价是企业管理最重要的实践活动之一。国资委进行国有资产管理的一项重要工作是“管人”。向国有企业派出董事的决策时，董事作为股东的受托者，承担重要的经营责任。如何科学地确定其任职资格标准、如何客观地评价其胜任力，是作为股东的国资委需要解决的问题。不仅仅是对国有企业，对任何一个企业，股东选择合适的董事，董事选择合适的CEO等企业高管人员，都是企业最重要的决策。 　　董事、CEO等企业经营者任职资格标准的研究一直是国外近三十年来管理学、工业与组织心理学、人力资源管理学等学科领域研究的热点问题之一。 　　胜任特征模型（Competency Model）是已得到各方面关注、开始广泛应用的确认经营者任职资格标准的一种方法。该方法及其理论是30年前为解决美国国务院选拔外事情报官员（Foreign Service Information Officer）难题而开发的。当时人们发现传统的能力和知识测试不能够提供有效的预测结果，对候选人的筛选率较低。美国哈佛大学心理学家麦克里兰（DavidMcClelland）针对存在的问题，经过长期研究，提出了胜任特征模型理论及其分析和评价方法，之后他又建立咨询公司承担为美国政府选拔外事情报官员的任务。麦克里兰发展构建胜任特征模型的方法后来运用于企业，成为国外企业进行人力资源管理的重要方法，《财富》500强企业中已有过半数的公司应用能力模型。原邮电部软科学课题“通信业管理干部测评及其量化评估方法”是中国最早采用胜任特征方法建立企业管理者任职资格标准的实践(王继承、王志红（1998）：“通信业管理干部测评及其量化评估方法”，原邮电部1998年软科学课题)。 　　近年，胜任特征模型已引入中国，在华跨国公司首先建立适于本公司中国市场的胜任特征模型，作为公司选人、育人、用人、留人的标准。联想集团在2001年已开始研究企业管理干部的任职资格标准，还有些大公司也开始着手建立“领导力素质模型”等关键职位的胜任特征模型。 　　二、胜任特征理论的起源、概念和方法 　　（一）“你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠” 　　对企业管理影响最大的是企业的管理者，企业领导者的素质水平有时会直接决定企业的兴衰成败。很多企业都注重管理者培训、学习和提高，但往往是花费了大量经费和时间的管理培训，尤其是对一把手的培训，却很难使优秀领导者应有的内在品质和潜力迁移到新的领导者身上。“你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠”。应重视管理者培训，但选好管理者是至关重要的。问题是应当用什么标准、什么方法选拔管理者呢？ 　　传统的选择方法是看学历、学校成绩和工作经历，据此预测一个人商业成功的可能性。这种方法问题很多，实践反映并不太好(Barrett, G. V. & Depinek, R. L. (1991)， A reconsideration of testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 46, 1012~1024. )。许多组织的选拔标准往往是知识和技能（如“我们招的MBA都来自名校”），而且认为，被招聘者由于其学历和经历必然有相关的深层管理动机和特质，或认为这些特质可通过管理培训进行逐渐灌输。研究表明这些判断并不正确。 　　实践和研究表明，最有效的方法是，企业应当选拔有深层管理动机和特质的胜任者，然后教给他们特定岗位所需的知识和技能。在复杂的职业中，动机、人际交往技能、政治才能等胜任特征在预测优秀绩效方面比任务相关的技能、智力或学业等级分数都更重要。 　　（二）为实现有效评价选拔而产生的胜任特征模型 　　最早对能力构成进行分析研究的学者是科学管理之父泰勒（Taylor）。他通过动作分析，分析人的职业活动，识别工作对能力的要求和能力差异。1973年，美国心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章“测量胜任特征而非智力”(McClelland, D. C. (1973)， Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 28, 1~14.)，批评传统的评价方式，提出评价的六条原则： 　　1.最好的评价就是基于样本业绩标准的评价，如对领导的评价应该以优秀领导者样本的业绩标准作为衡量评价工具效度的指标； 　　2.评价应设计成能反映个体习得的变化，以及区别出不被训练和阅历所改变的人类一般能力因素； 　　3.评价应该使候选人明确哪些品质需要评价，即测评项目是可以公开的和显而易见的； 　　4.评价内容应界定在那些与生活、业绩结果相联系的胜任特征； 　　5.评价形式应既包括操作性的行为又包括反应性的行为； 　　6.评价方法应抽取操作性概念模式来最大程度地概括多种行为。 　　麦克利兰把那些能区分拟研究的生活、工作方面优劣的个人特征统称为胜任特征，并发展了测试胜任特征的技术，创造了行为事件访谈（Behavioral Event Interview，简称BEI）的新方法，用于建立胜任特征模型。麦克利兰教授创立了自己的咨询公司，把胜任特征模型作为商业化的技术向企业、政府机关和其他专业组织推广。 　　（三）什么是胜任特征 　　麦克利兰在那篇著名的文章上第一次为胜任特征作出定义。他认为，从第一手材料直接发掘的，真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任特征。美国心理学家斯班瑟1993年给出了一个较完整的定义，即胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、〖HJ4.3mm〗特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数并且能显著区分优秀于一般绩效的个体特征。”(Spencer, L. M. (1993),Competence at work,John Wiley & Sons, Inc.) 　　在国内，早期有人把Competency译为“素质”、“胜任力”、“软技能”(杨韶刚（1986）编译自Lyle M Spencer：Soft Skill Competencies.“软技能能力”，《心理科学通讯》，第5期，53~55)，以后王继承、时勘把它译为“胜任特征”，以区分在国内使用范围较广的“素质”这一概念(王继承、时勘（1999）：“管理干部胜任特征评价方法的初步研究”，中科院心理所硕士学位论文)。对中国企业高层管理者的胜任特征模型的实证研究表明，胜任特征作为一种国外兴起的人员测评技术工具和方法，对于中国企业同样是适用的，具有较高的信度、效度、可行性(时勘、王继承（2002）：“企业高层管理者胜任特征模型评价的研究”，《心理学报》，34（3），306~311)。 　　这一概念包括三个方面：（1）深层次特征；（2）引起或区分优劣的因果关系；（3）效标参照群体的优劣标准。 　　（四）六层面胜任特征的水下冰山模型 　　深层次特征指胜任特征是处于人格中相当深层次的一个部分，能够在广泛的环境和工作任务中预测人的行为。胜任特征自上而下可包括六个层面： 　　知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用，如对通讯产品市场营销策略的了解； 　　技能：即将事情做好的能力，如商业策划能力； 　　社会角色：一个人在他人面前想表现出的形象，如以企业领导、主人的形象展现自己； 　　自我概念：即对自己身份的认识或知觉，如将自己视为权威或教练； 　　特质：身体特征及典型的行为方式