领导艺术讲义

PAGE 22 领导艺术 绪论 1、 领导艺术的产生 为什么要开设《领导艺术》这样的一门课程呢？或者说为什么要学习《领导艺术》？ 任何一门课程或者一门学科的产生，都是社会发展的客观需要所决定的。 《领导艺术》是怎样产生的？ 先讨论社会现象：某人在领导岗位上深受职工爱戴，去职后仍能发号施令，成为组织的领导权威；又某人在领导岗位上处处依赖行政权威指挥下属，去职后人走茶凉。前者称为领导者，后者称为管理者。奥妙在于领导艺术。 提高领导艺术的目的是为了更好地实现组织目标。组织目标的实现要依靠组织全体成员的努力。参与组织的成员，其个人目标、需求、偏好、性格、素质、价值观及工作职责和掌握信息等方面存在很大差异，在相互合作中必然会产生各种矛盾和冲突。领导者运用领导艺术，指导人们的行为，沟通人们之间的信息，增强相互的理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。 二、领导艺术的内容 《领导艺术》讲授领导者与管理者的概念及其性质、设计领导班子的基本原则、领导方式及其理论、激励理论和沟通理论，以及提高领导艺术的基本方法和技巧。达到提高学生素质修养的目的。 第1章 领导的性质和作用 第一节 领导的性质 一、领导的概念 人类“领导”的实践延续了几千年，但对于领导的内涵至今未有统一的概念。至少有下列几种解释： 1、领导是指挥部下的过程。 2、领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。 3、领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。 4、领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数。 均反映了部分内涵。 据研究，因上级领导人行使职权进行指挥而激发出来的职工的才能约为60%，因主管人员引导和鼓励而激发出来的职工的才能约为40%。 领导至少具有两种过程，一是利用职权指挥部下的过程，二是引导和鼓励部下的过程，两者缺一不可。第一个定义只看到了指挥而忽略了引导和鼓励；第二个定义着重说明对组织的活动施加影响，但过于空泛；第三个定义忽略了指挥，片面强调职权之外的影响力；第四个定义侧重于领导的决定因素及其动态性，没有对领导的本质作出解释。 我们认为，所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。包括三个要素： 1、领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。 2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。前者拥有较为容易，后者有赖于前者的正确运用。 3、领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。 二、领导与管理的区别 从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。在实际中，下属可能尽自己最大努力去完成任务，也可能只尽一部分努力去完成工作。领导则不同，领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。因此，一个人可能既是管理者又是领导者，亦有二者分离的情况。非正式组织中最具影响力的核心人物就是典型的例子，组织没有赋予他们职位和权力，但他们却能够引导和激励、甚至命令同伴。 领导的本质就是下属的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。 选择好的领导者从事组织的管理工作，特别是非正式组织中有影响力的人参加组织的管理工作，会大大有利于管理的成效。 三、领导干部的分类 领导干部是指在组织机构中负有一定管理责任，拥有相应的管理职权，并通过管理活动有效影响组织活动的工作人员。 对领导干部分类，以便于挑选配备、使用和培训各类管理干部，并充分发挥他们的作用。 1、根据领导干部所处的地位划分为高层、中层和基层领导干部。 2、根据职能作用划分为一般管理干部和领导干部。 3、根据管理业务划分为全面管理干部和专业管理干部。 第二节 领导的作用 1、 指挥作用 1、指挥的概念 领导者对部下发号施令，指明活动的目标和达到目标的途径。 2、指挥的必要性 其必要性是由生产社会化所决定的。 3、指挥的艺术性 以权威和服从为前提。指挥具有艺术性。 领导者依靠行政组织的权威，运用命令、规定和指示等方式指挥时，具有强制性（下级必须服从上级的指示和命令，否则将付出沉重的代价）、垂直性（自上而下，切忌横向传达指令）、具体性（在特定的时间内对特定的对象起作用）和无偿性（不讲等价交换、不考虑价值补偿）。 2、 协调作用 1、什么叫协调 所谓协调作用是指领导者协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。 2、为什么要协调 组织目标是统一的、明确的，而参与组织的成员是复杂的社会人，人们参与组织的目的是由其需要决定的，而人的需要是不尽相同的。 人的需要分为由低到高的五个等级，需要相同的人由于各人的才能、理解能力、性格、作风等不同，在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可避免的，因此也需要协调。 组织成员之间的冲突是客观存在的，协调就是缓和、消化矛盾，使组织成员形成利益共同体。 3、协调的方式 运用什么方式进行协调，是属于协调艺术问题。可分为两种协调方式： ①制度协调。主要是制定规章制度，明确组织成员应该做什么、不应该做什么。 属于“正规”的协调方式，可避免矛盾的激化。 ②暗示协调。通过心理暗示表达领导者的意愿，要求或者希望组织成员怎么做。 属于私人性质的“非正规”协调方式。据研究，接受暗示是人类固有而特殊的心理现象。又分为权威暗示和感情威望暗示两种。前者是以暗示性操纵或压抑为手段，被少数不懂得领导艺术的领导所利用。后者是以下属对领导的尊敬和钦佩为前提，以信任为手段，符合人类要满足感情和归属需要的原理，被广泛地采用。但此种方式要求领导要有人格力量为基石，要具备一定的素质。 在日常生活中，许多人格高尚、平易近人、有威望的领导，总是在谈笑风生中，似乎是不经意地通过一句话、一个信号、一个手势、一种表情等形式，把某种观点传递给下属，对下属的心理和行为产生影响，接受一定的意见或信念，或使下属按一定的方式行动。它能消除对抗情绪，使人在没有对抗的情绪下心悦诚服地接受管理。 对于两种方式，必须灵活地综合运用。 3、 激励作用 激励是以教育、启发、诱导为手段，提升职工的欲望，引导全体成员积极参与组织目标。 实质 启动人的愿望和动机从而使其采取行动。 恩格斯《路德维希·费尔巴哈和德国古典哲学的终结》：“人们行动的一切动力，都要通过他的头脑，一定要转变为他的愿望和动机，才能使它们行动起来”。 需要（内因）　 　　　　　　　　 动机 行为 目标 激励（外因）　 图1-1 激发动机图 在参与某一特定组织的成员中，尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，但是这种愿望和热情并不能自然地变成现实的行动，这种热情也未必能自动地长久保持下去。这是因为，在社会主义社会，劳动仍是谋生的手段，人们需求的满足还受到种种限制。如果一个人的学习、工作和生活遇到了困难、挫折或不幸，某种物质的精神的需要得不到满足，就有可能改变其追求的需求等级，就必然影响工作的热情。 在复杂的社会生活中，组织的每个成员都有各自不同的经历和遭遇，对于追求的目标，其热情必然也就不同。按世界观分类，可分为4种类型：①肯定他人同时又肯定自己；②肯定他人而否定自己；③否定他人而肯定自己；④否定他人同时又否定自己。 激励必须根据不同类型世界观施以不同的方式，才能最大限度调动他们的工作积极性。 第2章 理想的领导者与领导集体 第一节 领导者素质及条件 如何才能做一个好的领导者呢？或者说一个好的领导者应该具备哪些条件呢？从古至今一直是一个争论不休的问题。一致的观点认为：个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。当判断或预测一个人能否是一个好领导时，只要看他是否具有特定的品质或特征。但对于哪些品质或特征是一个好领导者所必备的以及这些品质和特征的来源却分歧很大。 关于品质来源方面主要有天生论及学习论。天生论认为领导者的品质是天生的，与后来的培育、训练和实践无关，因而也称为伟人说；学习论认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼出来的。 关于品质特征的内容，主要有斯托格第理论和吉沙利理论。斯托格第理论认为，与领导才能有关的品质主要有身体特征（如精力、外貌、身高等），智能特征，个性特征（如适应性、进取性、决断力等），社会特征（如合作性、人际关系等），相关特征（如职业成就、创造性等）。 表2—1 吉沙利的品质理论 品 质 重要性 监督能力 100 职业成就 76 智 力 64 自 立 63 自 信 62 决断力 61 冒 险 54 人际关系 47 创 造 性 34 不慕财富 20 对权力的追求 10 成 熟 5 我们认为应该德才兼备。 1、 思想素质 要具有良好的思想道德品质，属于“德”的方面。具体包括以下几点： 1、具有强烈的事业心。有理想、有才能、有干劲、有勇气，乐于奋斗，有所作为，才能具有责任感，才能具有创业精神。 2、有良好的思想作风。不计较个人得失，品行端正，胸襟开阔。 3、有良好的工作作风。实事求是，合作精神（相信群众，依靠群众，发扬民主）， 2、 业务素质 领导者的知识面属于“才”的重要基础。 1）政治理论知识。要懂得政治学、经济学的基本原理，才能在市场经济的大潮中做好组织成员的政治思想工作。 2）文化基础知识。包括外语和计算机应用方面的知识。 3）专业知识。要懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展方向。 4）管理学知识。应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识，以及了解国内外管理科学的发展方向。 5）社会知识、生活知识。懂得社会学、心理学等方面的知识，了解国情、人情和商情。 3、 业务技能 领导者应具备的能力领域 1）感知能力——观察、注意、记忆、反应、自学能力。 2）思维能力——分析、判断、综合、抽象、概括、推理、想象等方面的能力。领导者应能在纷繁复杂的事务中，透过现象看清本质，抓住主要矛盾，运用逻辑思维，进行有效的归纳、判断，找出解决问题的办法。 3）组织能力——组织、指挥、控制和知人善任等方面的能力。领导者应懂得组织设计的原则，熟悉并善于运用各种组织形式，善于运用组织的力量，协调人力、物力和财力，以期达到综合平衡，获得最佳效果。 控制能力要求在实现组织预定目标的过程中，能够及时发现问题并采取措施予以克服，从而保证目标的顺利实现；在确认目标无法实现时，能果断地调整目标。 知人善任能力要求要知其所长，委以适当工作，提高部属的业务能力。 清代诗人顾嗣协：“骏马能历险，耕田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。” 汉高祖刘邦：“夫运筹于帷幄之中，决胜于千里之外吾不如子房（张良）。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。” 4）沟通协调能力——沟通、协调各种关系的能力。领导者要善于与人交往，倾听各方面的意见，应是交换意见沟通情况的能手。对上，要尊重，争取帮助和支持；对下，要谦虚，平等待人；对内，要有自知之明，知道自己的长处和短处；对外，要热情、公平而客观。 5）表达交流能力——阅读、写作、描述、演讲、交流。领导者应能简明准确地表达自己的思想、意见和看法。以思维能力为基础，同时又是组织能力和沟通协调能力的基础。 6）不断探索和创新能力——发现、开拓、创新三个方面的能力。对做过的工作能及时认真总结，吸取教训，善于听取不同意见，从中吸取有用的东西。对新鲜事物要敏感，富有想象力，思路开阔，善于提出新的设想，新的，对工作能提出新的目标，鼓舞属下去完成任务。 四、身体素质 领导者负责指挥、协调组织活动的进行，是一项不仅要有足够心智、而且消耗大量体力的工作，因此，必须有强健的身体，充沛的精力。 对不同层次、不同类型的领导，素质的要求亦不一样。 第二节 领导班子的结构 现代组织的组织活动异常复杂，如果单靠一个人的聪明才智，是很难有效地组织和指挥组织的一切活动的。因为世界上很少有无所不能的全才，可以说绝大多数都是某一方面的专才，无论科学技术或管理方面都是如此。但专才如果组织得好，可以构成全才的领导集体。因此，在现代组织中，领导职能是由领导班子共同完成的，领导才能的发挥是以良好的领导班子结构作保证的。 一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。（但是，在领导集体中，为首的领导者特别重要，他在领导集体中起着核心和舵手的作用）。确定领导班子时，一般要考虑以下几方面的结构： 一、年龄结构 不同年龄的人具有不同的智力，不同的经验，因此，寻求领导班子成员的最佳年龄结构是非常重要的。领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。 现代社会处于高度发展之中，知识老化的周期越来越短。尽管随着年龄的增长，也会增加知识数量的积累，但吸收新知识的优势无疑属于中青年人，人的知识水平的提高与年龄的增长，不是正比关系。现代生理科学和心理科学研究表明，一个人的年龄与智力有一定的定量关系，如表2—2所示。 表 2—2 年龄与智力关系表 年 龄 智 力 10—17 18—29 30—49 50—69 70—89 知 觉 100 95 93 76 46 记 忆 95 100 92 83 55 比较和判断力 72 100 100 87 67 动作及反应速度 88 100 97 92 71 从表中可知，在智力诸因素中，中青年占有明显的优势。人的经验与年龄一般成正比关系，年老的人经验往往比较丰富。因此，领导班子中老、中、青结合，有利于发挥各自的优点。 领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是组织现代化社会活动的需要。但年轻化决不是青年化，不是说领导班子中成员的年龄越小越好，而是指一个领导集体中应有一个合理的老、中、青比例，有一个与管理层次相适应的平均年龄界限。既要防止领导老化，又要保证领导的继承性，而且在不同管理阶层中，对年龄的要求，对年轻化的程度，应有所不同。一般情况越是基层领导者越是应年轻些，而在高层，领导者的年龄则可大一些，但也要注意尽可能扩大中青年的比例。 二、知识结构 知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。 领导班子成员都应具有较高的知识水平。没有较高的文化知识素养，就胜任不了管理现代化组织的要求。在现代组织中，大量的先进科学技术被采用，在复杂多变的社会环境中，为了使组织获得生存，求得发展，组织的领导人员必须具备广博的知识。随着我国社会经济的发展，职工的文化水准在不断提高，各类组织的各级领导都在向知识型转变。 三、能力结构 领导的效能不仅与领导的知识有关，而且与他的运用知识的能力有密切的关系。这种运用知识的能力对于管理好一个组织是非常重要的。能力是一个内容十分广泛的概念，它包括决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力，等等。每个人的能力是不相同的，有的人善于思考分析问题，提出好的建议与意见，但不善于组织工作；有的人善于组织工作，但分析问题的能力较差，等等。因此，组织的领导班子中应包括不同能力类型的人物，既要有思想家，又要有组织家，还要有实干家，不能清一色。只有这样，才能形成最优秀的能力结构，在组织管理中充分发挥作用。 四、专业结构 专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。在现代组织里，科学技术渗透一切领域，科学技术是提高组织活动效果的主要手段。因此，领导干部的专业化，是管理好现代组织的客观要求。 以上所述的领导班子的结构仅是主要方面的。此外，还有其他一些结构，如性别、民族、地区、性格结构等也是需要注意的。按照这些要求形成的领导集体是一个结构优化、富有效率的集体。 第3章 领导方式及其理论 第1节 领导方式的选择 一、领导方式的类型 1、集权制 或者称为专权型领导 是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。意味着权利集中到较高的管理层次。 2、分权制 也称为民主型领导 是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。要求上下级关系融洽，合作一致地工作。表示职权分散到组织的中下层或整个组织中。 3、会员制 又称放任型领导 是指领导者仅仅为下属提供信息和对外联络，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。 标志一般是根据决策的数目及其决策的重要性区分。 都是相对而言。没有好坏之分。集权制有利于统一指挥但不利于发挥下级积极性及领导人才的培养锻炼。 二、影响集权与分权的因素 要保证领导者的工作效率，必须依据领导者的素质、领导者所处的管理层次、领导者所担负的工作的性质以及被领导者的特点，在不同时空处理不同问题时，选择恰当的领导方式。 领导方式是领导者素质、追随者素质和特定环境的产物。 1、领导者素质 主要指领导者个人品质、价值观和工作经历等方面的素质。受主管的偏好影响。 2、追随者素质 主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等方面的素质。追随者的独立性、工作水平等因素对领导方式有极大的影响。受到人才状况的影响。 3、环境因素 主要指工作特性及决策的重要性、组织特征（主要是组织的规模状况及其历史和变动）、技术手段、社会状况、文化影响、心理因素等等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。 领导环境由三方面构成，即职位权力、任务结构和上下级关系。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也就越好；反之，则越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好；反之则越差。上下级关系是指群众和下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。 第2节 领导方式的连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。 领导权力的运用 下属的自由领域 ← 1 → ← 2 → ← 3 → ← 4 → ← 5 → ← 6 → ← 7 → 图3-1 领导方式连续统一体理论 图3-1中列出了七种典型的领导方式。 1、领导作出并宣布决策。在这种方式中，上级确认一个问题，考虑各种可供选择的解决方法，从中选择一个，然后向下属宣布，以便执行。他可能考虑，也可能不考虑下属对他的决策的想法，但不管怎样，他不给下属参与决策的机会。下级只有服从他的决定。 2、领导“销售”决策。在这种方式中，如同前一种方式一样，领导承担确认问题和作出决定的责任，但他不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策。表明他意识到下属中可能有某些反对意见，他企图通过阐明这种决策给下属带来利益以消除这种反对。 3、领导提出计划并允许提出问题。在这种方式中，领导作出了决策，并期望下属接受这个决策，但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题，这样，他的下属可以更好地了解他的意图和计划。这个过程使领导和他的下属能深入探讨这个决策的意义和影响。 4、领导提出可以修改的暂定计划。在这种方式中，允许下属对决策发挥某些影响作用。确认问题和决策的主动权仍操纵在领导手中。他先对问题进行考虑，并提出一个计划，但只是暂定的计划，然后把这个计划交给有关人员征求意见。 5、领导提出问题，征求意见，作出决策。在这种方式中，虽然确认问题和进行决策仍由领导来进行，但下属有建议权。下属可以在领导提出问题后，提出各种解决问题的方案，领导从他自己和下属提出的方案中选择满意者。目的是充分利用下属的知识和经验。 6、领导决定界限让下属作出决策。在这种方式中，领导把决策权交给下属。这样做以前，他解释需要解决的问题，并给要作出的决策规定界限。 7、领导允许下属在规定的界限内行使职权。在这种方式中，下属有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定。如果上级参加了决策过程，也往往以普通成员的身份出现，并执行团体所做的任何决定。 坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对，成功的领导不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断指挥时，他善于指挥；当需要下属参与决策时，他能提供这种可能。只有这样，才能取得理想的领导效果。 第3节 管理方格理论 管理方格理论是美国学者布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出的。 管理方格是一张方格图，横轴表示领导者对任务的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每根轴划分为九小格，第一格代表关心程度最低，第九格表示关心程度最高，整个方格图共有八十一个方格，每一小方格代表对“任务”和“人”关心的不同程度组合形成的领导方式，如图3-2所示。 高 对 人 的 关 心 低 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 低 对任务的关心 高 图3-2 管理方格图 布莱克和穆顿在提出管理方式时，列举了五种典型的领导方式。 1、9.1型方式。这种方式只注重任务的完成，而不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。 2、1.9型方式。这种方式与9.1型相反，即特别关心职工。持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，组织目标自然能实现。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，管理的效果会随之而下降。 3、5.5型方式。这种方式既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。 4、1.1型方式。对职工和任务的关心都不够，属于维持型。 5、9.9型方式。对人的关心和对任务的关心都到达最高点。在此方式下，领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时满足个人的需要，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现组织目标。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，顺利实现组织目标。 第4章 领导艺术 要实现领导的作用，必须明确领导的职责，要更好地实现领导的作用，就必须运用适当的方法去履行领导的职责，即讲究领导艺术。领导艺术是指那些能取得领导、管理效能的方法和技巧。 第1节 领导的职责 1、 科学决策 领导的过程一般说来，就是发现矛盾解决矛盾的过程，也是作出决策和实施决策的过程。领导者的首要职责就是根据组织所处的内外环境条件决定组织的目标，并对实现这一目标的方式方法作出决定。不敢承担责任、不敢作任何决定的领导，是不可能履行领导职责的，也就不可能发挥领导的作用。 2、 组织与协调 为了保证决策的实施，必须有相应的管理组织机构与协调活动，并制定统一的基本规范。 领导者必须统观全局，担负起不断完善组织机构的责任，把各个局部的职能联结起来，并起到总合、协调作用。 规范是管理工作中的规章、制度与标准。它是使组织活动有条不紊进行的条件。制定规范必须是一个系统的封闭规范，为此不仅要有执行的规范，同时还应有进行监督的规范、反馈的规范，以及对结果进行赏罚的规范。 3、 知人善任 知人善任是领导的基本职责之一，也是领导选用人才的原则和艺术。知人与善任是密切关联的。所谓知人，是指对人的考察识别，它是善任的前提；善任，主要是指对人的选拔使用，它是知人的直接目的。 第2节 领导艺术 在各种素质基本相同的条件下，领导艺术水平不同，领导者的工作效率和效果会有很大的不同。领导艺术是领导者必须掌握的本领。领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富。对于领导者或希望提升到领导岗位上的管理者，至少有以下几点值得注意。 1、 调查研究的工作方法 调查研究，是领导者的基本工作方法。所谓调查研究，就是通过一定的途径和方法，对客观事物进行观察了解，以获得关于客观事物的各种资料。在此基础上，对得到的材料进行科学的加工处理，以获得关于客观事物规律性的认识。作为领导者不论是发现问题，还是解决问题，都必须深入基层，深入现场进行调查。只有这样才能使自己的思想合乎客观外界的规律性，方能防止主观片面性，实行正确的领导。 2、 作领导的本职工作 领导下属有条不紊地工作是一种艺术。在组织中，经常可以看到有些领导者，他们很有才能，但他们不分巨细，事必亲躬，整天忙忙碌碌，放弃了娱乐、休息和学习，总是感到时间不够用。问题出在哪里呢？是因为他们太看重自己的地位和作用，做了本来应该由下属去做的事。 作为领导者必须明白，凡是下属可以做的事，都应该让他们去做，领导者只应做领导者应干的事。凡是已经授权给下属去做的事，领导者就要克制自己，不要再去插手。随意干预下一层次工作的后果必然是：一方面浪费了自己的宝贵时间与精力；另一方面还会挫伤下属的积极性和责任感，造就没有主见、没有责任感的下属，又反过来加重自己的负担。 领导者对于那些必须由自己亲自处理的事，也应该先问三个能不能：能不能取消它？能不能与别的工作合并处理？能不能用更简便的方法处理？这样就可以把那些可做可不做的事去掉，把一部分事合并起来用最简便的方法去做，从而减轻负担，腾出更多的时间去进行思索和筹划，更好地发挥领导的作用。 3、 正确运用权力 领导者依靠权力履行其职责，但是权力的运用必须讲究效果，讲究艺术。第一，虽握有权力，但切不可炫耀权力，更不可滥用权力。在行使权力之前，应用诱导、启发、教育、警告等方法，使下属了解为什么要这样做、应当怎样做，不这样做会导致什么样的后果；第二，行使权力时，主要依靠影响力，即依靠以身作则，依靠领导班子的同心协力，使下属不会有被驱使的感觉，是自觉地、心悦诚服地按指令行事；第三，运用权力时，要秉公办事。一旦有违反规定，不顾亲疏，不徇私情，不因人而异。这样，才能保证令行禁止，才能维护权威。第四，指令明确。不要让下属感觉指令不明、模棱两可，左右为难。 4、 善于同下属交谈，倾听下属的意见 没有人际的信息交流，就不可能有领导。领导人在实施指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为。同时，为了进行有效的领导，领导者也需要了解被领导者的反应、感受和困难。这种双向的信息交流十分重要。交流信息可以通过正式的文件、报告、书信、会议、电话和非正式的面对面会谈。其中面对面的个别交谈是深入了解下属的最好方式之一，因为通过交谈不仅可以了解到更多、更详细的情况，并且可以通过观言察色来了解对方心灵深处的想法。同下级交谈也是一种领导艺术。有些领导者在同下属谈话时，往往同时批阅文件，寻找东西，或乱写乱画，左顾右盼，精力不集中，精神不耐烦，其结果不仅不能了解对方的思想，反而会伤害对方的自尊，失去同事和下属对自己的尊重和信任，甚至还会造成冲突和隔阂。所以，领导者必须掌握善于同下属交谈，倾听下属意见的艺术。根据实践经验，同下属谈话时，有一些要点是可以参考的。 1、即使你不相信对方的话，或者对谈的问题毫无兴趣，但在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。 2、要仔细观察对方说话时的情态，捉摸对方没有说出的意思。 3、谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的思路，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。对方找你谈话是要谈他的感受，领导者倾听下属的意见的目的在于了解对方的想法，而不是提出“权威”的架势去说服、教育对方，打通对方的思想。对方讲的是否有理，是否符合事实，可以留待以后研究。 4、如果你希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，这将鼓励对方作进一步的解释和说明。 5、如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开心灵上的云雾，解开思想上的疙瘩。同时，也要注意掌握分寸，留有余地。这是因为，对方说的许多情况你可能并不清楚，在未加调查之前，不应表态和许愿，以免造成被动，引起更大的不快。对于谈话涉及的重大原则问题或应由下属主管部门处理的问题，领导者应实事求是地告诉对方，这些问题是自己不能单独处理的，需待研究以后再负责予以答复。 6、领导者必须控制自己的情绪。不能感情用事。对方说话的内容，领导者可能同意，也可能不同意、有怀疑、甚至反感和不满。但是，不管领导者自己的观点和情绪如何，都必须加以控制，始终保持冷静的态度，让对方畅所欲言。仅此一点，就会让对方感到领导在注意他的意见，在彼此沟通思想感情。至于是非曲直，可留待以后再谈，或留待对方冷静后自己去判断。 5、 科学支配和运用时间 领导者的地位愈高，愈不能自由支配自己的时间。领导者要做自己时间的主人，有三点值得注意。 1、养成自己时间消耗的习惯。为了珍惜自己的时间，把有限的时间用在自己应该做的领导工作上，应该养成记录自己时间消耗的习惯。每做一件事情就记一笔帐，写明几点到几点办什么事。每隔一两周，对自己的时间消耗进行一次分析，从而发现自己在时间利用上的不合理之处，找到合理利用自己时间的措施。 2、学会合理地使用时间。时间的合理使用因人而异、因组织环境的变化而变化，很难有一个统一的标准。表4-1是根据部分优秀领导人的经验列出的，一般来说，这样的时间分配是合理的。 表4-1 领导者每周工作时间分配表 序号 工 作 内 容 每周小时数 时间使用方式 1 了解情况，检查工作 6 每天一小时 2 研究业务，进行决策 12 每次2~4小时 3 与业务骨干交谈，做人的工作 4 每次0.5~1小时 4 参加社会活动（接待、开会等） 8 每次0.5~2小时 5 处理组织与外部的重大业务关系 8 每次0.5~2小时 6 处理内部各部门的重大业务关系 8 每次0.5~2小时 7 学习与思考 4 集中一次进行 3、提高开会的效率。开会是交流信息的一种有效方式，但如何开好会、提高开会的效率，却是一门学问。要注意开会次数不要太多，会议主题要明确，无关人员不要参加会议，主题报告要预先拟定，不要作离题的发言，会议必须作出决议，等等。 第5章 激励理论 组织首先是人的集合体，组织的一切活动是靠人来进行的。因此，只有使参与组织活动的人始终保持旺盛的士气、高扬的热情，组织目标才能更好地得以实现。领导的激励功能就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。 第1节 激励的性质 1、 激励与行为 什么是激励？是指管理者通过设置需要，促使、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。 美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔(Steiner)给激励下了如下的定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。”心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需要未得到满足，由此而产生消极的行为（如撤退、攻击、绝望等）或更积极的行为。 未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价。所谓效价是指个人对达到某种预期成果的偏好程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度。 2、 内因与外因 激励理论是建立在对人的运动规律的认识基础之上的。任何事物的运动都是内因起决定作用，外因通过内因起作用。人的运动也是如此。需要是内因，效价是外因。因此，为了引导人的行为，达到激励的目的，领导者可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足。 因此，激励的性质，也就是通过影响组织成员个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在组织活动中的行为。 第2节 激励理论 1、 需要层次理论 激励理论的研究多是围绕人们的需要实现及其特点的识别以及如何根据需要类型和特点的不同来采取措施影响他们的行为。 1、 需要—动机—行为循环。 辨识组织成员的需要是对他们在工作中的行为进行激励和引导的前提。 早期以金钱为主要的激励手段。 2、 马斯洛的需要层次理论 人的需要由低到高分为五个层次，尚未满足的需要能够影响行为。 1 生理的需要：衣、食、住、行等。任何动物都有。 2 安全的需要：工作、财产、安全等。现时和未来的生活保障。 3 社交的需要：人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属。如意气相投的小圈子成员间的同情、安慰和帮助。 4 尊重的需要：地位、受人尊敬、威望等。 5 自我实现的需要：希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。 二、期望理论 V.弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论的研究，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：（努力-成绩-报酬-满足） 1、努力—绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？ 2、绩效—奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？ 3、奖赏—个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？ 期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。 三、公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯(J.S Adam)于60年代首先提出的，也称为社会比较理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，从而对此作出相对应的反应，我们以下列公式来说明： 若 Qp/Ip=Qx/Ix 其中：Qp：自己对所获报酬的感觉 Qx：自己对别人所获报酬的感觉 Ip：自己对所投入量的感觉 Ix：自己对别人所投入量的感觉 则：此人觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。这里需要说明的问题是： （1）投入量包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时间等因素，报酬包括精神和物质奖励以及工作安排等因素。 （2）“别人”包括本组织中的其他人及别的组织中与自己能力相当的同类人。 如果Qp/Ip>Qx/Ix，则说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，一般来讲他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出又会恢复到原先的水平。 如果Qp/IpQpl/Ipl，一般来讲此人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。 （3）Qpp/Ipp评价

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