职业经理人

职业经理人“保质期”破解         未来5年中民营企业最重要、也是最艰巨的一项工作就是在企业里建立职业经理人体系和，这一关过不了，很多企业的发展就会受到制约，甚至停滞不前。那么5年的时间对于民营企业家和经理人来说都能做些什么？如何才能避免重演企业家与经理人之间一幕一幕的“悲剧”？从哪些方面入手才能找到解决问题的“钥匙”？这就是我们今天要探讨的话题，为了把复杂的问题简单化，我把不妨把问题“拆开”来分析，因为针对某一个具体的问题采取措施相对容易一点。 　　 　　结构性的“硬伤” 　　 　　企业家与经理人之间的冲突最重要的原因是结构性的“硬伤”导致的，是系统性的问题，是由于组织不合理导致的“必然结果”，“出现问题”的企业大多只顾效率，不顾稳定，违背了组织设计的基本原则，大多都是设置了一个统管“市场营销”和“销售工作”的岗位，如营销总监，营销副总或营销总经理等。这个人通常是“一人之下，万人之上”。这种组织设计形象地说类似于“业务外包”，即把本应由总经理（总裁）直接管理并负全部责任的任务“外包”给别人，把本来可以形成相互制约的两个关键职能部门，即市场部和销售部委托一人管理，失去了平衡。在今天的民营企业里，把市场部与销售部合而为一是很普遍的现象，这种组织设计的“弊端”一是没有了制约，不利于稳定；二是必然出现重视短期业绩，忽视长期业绩. 　　 　　一般说来，跨国公司大多采用事业部（集团，集群）制，某个国家或地区的事业部总经理就像一家子公司的总经理，除了公司品牌管理和审计（监控）工作以外，所有其他职能都归他管，包括人权和财权。相应，以知种季度检查、年度检查、年度审计等作为制约。在事业部总经理下面一般设有一名市场总监，多名销售总监。市场总监下面通常管理若干个产品线经理（负责产品市场工作），市场开发经理（负责行业或特定市场的分析，竞争分析等工作），市场宣传经理（负责广告，促销活动，公关，宣传材料等工作）和销售支持经理或渠道支持经理（负责销售队伍的培训和销售工具的开发）。什么方面放权，什么方面集权，什么时候放权，什么时候集权都是基于“兼顾效率与稳定”来设计的。 　　 　　经理人考评问题 　　 　　如何在招聘经理人之前把好关，就涉及到高级经理人的考评和聘用机制问题，很多民营企业家在招聘高级经理人时，普遍存在“感情用事”的习惯，经常会“一见钟情，相见恨晚”。一阵“海誓山盟”之后就赶快把人“抢”过来了，双方迅速进入“蜜月期”，试图通过“先结婚，后恋爱”的方式逐步建立感情，结果可想而知。 　　 　　我们看看跨国公司在招聘高级经理人时有一项Referencecheck，即从候选高级经理人曾经服务过的前面几个企业那里了解情况。通常在三个层面上展开调查，一个企业至少需要6个样本，即选择两位过去的同事，两位过去的下级员工，两位过去的上级领导，请他们就候选人的优缺点进行分析，对候选人工作上、技能上、性格上的长项，短项，最无法接受的习惯等问题进行回答，如果被调查人员拒绝回答候选人的缺点，该样本作废，重新调查新的样本，直到被调查人员公正地谈出候选人的优缺点为止。另外对于比较重要的岗位，很多跨国公司还会委托猎头公司对候选人进行心理分析和性格分析，看候选人的价值观、个性、心态是否与雇主的要求吻合。通过这种客观的分析，雇主可以判断候选人是否存在与公司价值观，工作方式相冲突的地方，我自己也清楚了本身的性格特点和所适合的岗位。 　　 　　当职业经理人初步考评通过了，就要进入岗位责任书和年度评估的“谈判”阶段，即在经理人加入公司之前明确他/她的主要是什么？将如何被评估？评估参数是哪几项？评估标准是什么？评估人有哪些？是否有360度评估？几次阶段性评估的时间安排等等。这些工作做好了，经理人才会按照评估标准去“表演”，在规定的舞台范围内，按照自己的意愿享受充分的“自由”，完成好本职工作。我想大家都知道这样一个道理，即“评估标准决定行为方式”，用更通俗的说法就是“屁股决定脑袋”。 　　 　　职业经理人素质问题 　　 　　另外一个不容回避的问题就是很多经理人还不够职业，还不知道为了职业经理人的名誉“而战”，当然这与很多民营企业的考评机制有关，对于在跨国公司工作的职业经理人来讲，一旦出现道德方面的问题，就失去了职业经理人资格。大家绝对不敢拿自己的职业生涯当儿戏，只要一天不离开某公司，就要对该公司忠诚。 　　 　　跨国公司通常从四个方面来衡量一个职业经理人是否称职：1。业务方面，经理人必须圆满地完成本质工作，比如销售经理或总监要完成销售额指标，而市场经理或总监则要对市场份额，市场地位，新产品创新等方面负责；2。用户方面，经理人在完成业务指标的同时，必须达成公司要求的用户满意度指标，以避免管理人员急功近利，以不负责任的态度对待用户，不择手段地完成任务，使公司的长远利益受损；3。员工方面，管理人员都要对部下负责，让部下在自己这里做事愉快，有奔头，有长进，能学到东西，而衡量这方面的硬指标就是员工满意度，经理人不能为了完成自己的任务而不顾员工的利益。4。流程方面，经理人要懂得按照“游戏规则”出牌，遵守公司的各项规章制度，严格按流程办事，既不能越位，也不能缺位，公司有什么样的基本要求，必须没有折扣地执行，而衡量这方面的指标就是审计得分。 　　 　　很多企业家都喜欢从业内“挖人”，特别是从竞争对手那里“挖人”，这种人因为有行业经验，所以上手快（同样是浮躁心态所致），但是也许这些企业家不明白，其实对于合格的职业经理人来说，他/她的价值是体现在管理方面的“基本功”上，这种基本功使得职业经理人能够在不同的行业和领域发挥自己的能力。 　　 　　职业经理人都是在实践中训练出来的。如果一家企业从来不给她的经理人管理方面的系统培训，这个企业就不会造就职业经理人。对于跨国公司的职业经理人来说，很多专业训练是必修课，比如：如何在跨国公司工作，讲演，谈判，面试新员工，管理冲突，时间管理，，销售，做市场，如何在团队中工作，质量管理，辅导员工，年度员工评估，以及管理流程，领导艺术，战略设计等等。我本人所参加过的各种管理技能方面的培训少说也有50多门课。当然这还不包括技术培训，产品培训，本专业技能培训等课程。 　　 　　企业家素质问题 　　 　　对于大多数民营企业家并不是“科班”出身，当业务越来越大，自己感到难以驾御的时候，就希望通过“引进”职业经理人来解决“经营”和“管理”两方面的问题，遗憾的是大多数民营企业家在引进职业经理人的时候更多的是看重其经营能力，而不是管理能力，所以供求双方很容易发生冲突，因为经营与管理是关联的，是相辅相成的，管理问题不解决，很多经营问题也难以解决。 　　 　　跨国公司的各级“老板”绝大多数人本身就是职业经理人，所以不存在与下级经理人沟通上的“鸿沟”，这是决定性的问题，对于目前还不具备职业经理人素质的企业家来说，今后有两条路可选：一是走老路，一切自己做，不找职业经理人，从内部培养战术性管理人才，二是自己退居二线，聘请职业经理人当老总企业家只扮演投资者的角色，在董事会里发挥作用，对企业发展的方向，目标，对经营战略和监控机制负责。 　　 　　至于那些认为市场不给他时间，他就无法给经理人时间的企业家来说，是由于过度浮躁导致的心态问题，如果企业家衡量一个经理人是否称职时只用一个业绩指标的话，就没有办法了，因为他需要的是“打手”型人才，而不是职业经理人，因为“打手”型人才只需要对销售额负责，其他一概不管，什么公司规章制度，什么用户满意度，什么员工满意度，统统没有意义，这样做的企业其后果可想而之。 　　 　　管理体系问题 　　 　　一个企业的管理涉及五个层面上的工作：即方向，目标，战略，战术，监控。民营企业大多缺乏科学的依据和足够的市场数据做支撑，所以经营目标的制订就变得非常“随机”，这是企业家与经理人产生分歧的原因之一，而对于新上任的销售总监来说，由于对行业，对企业了解不够，对目标能否完成根本没有感觉，只能是尽力而为，这对经理人其实并不公平。 　　 　　我认为决大多数民营企业今天面临的问题或明天的潜在问题都是在战略设计方面，因为战略就是基于市场数据和外部环境的客观分析制订合理的经营目标，以及达成目标的时间表，明确每项战略任务的责任人，评估标准，评估时间，评估人等。这样，把战略任务分解就成了战术任务（一个个的“动作”），而对动作的跟踪检查就保证了实施，这就是大家都熟悉的“执行”的概念，这样管理体系才是完善的。所以对于那些既没有营销战略，也不打算做营销战略的企业，职业经理人千万不能去，到头来“说你行，你就行，说你不行，你就不行”。 　　 　　在管理体系中一个大家都重视但是却经常被忽略的环节就是监督约束机制的建立。企业要实现有效的监控，前提条件就是建立预算，即董事会审查各职能部门的“预算计划”，下一年都要招哪些人，花哪些钱，做哪些事，为什么做，做了以后期望的结果是什么等等。一旦预算通过，职业经理人就按照预算去实施，只要是预算内的，计划，权限内的事情均由职业经理人说了算，有“终审”权，其他人不再过问，避免多头检查与签字，或者出现新项目，费用金额超出了经理人的权限等，就要重新报上级审核批准。可以说没有预算制度，就不可能真正地授权，否则就会出现“一抓就死，一放就乱”。 　　 　　员工忠诚问题 　　 　　企业家都希望员工（特别是高级经理人）对企业忠诚，除了用“金手铐”来达成这个目标之外，其实还有很多方法可以让员工逐渐对企业建立“感情”。经常性的沟通也是导致员工忠诚的重要环节，很多企业只知道让员工干活，公司的战略，发展，业绩，问题等信息从来不给员工讲，你根本不相信他们，他们哪里来的忠诚？沟通有正式和非正式两种，正式的沟通一般是每月一次的员工（至少是白领阶层）大会，而经常性的非正式沟通与辅导是企业家更重要的沟通工作，是对员工（特别是高级经理人）负责的表现，企业家有义务让经理人完全理解自己的思路和想法，重要的事情最好用白纸黑字写下来（电子邮件或手写），避免让经理人去猜“老板”的想法，更不能形成猜对了就“晋升”，猜错了就“牺牲”的企业文化，如果企业家日常从不过问经理人的工作，只在出现问题的时候才过问，就会让经理人感到不能做错事，久而久之就怕犯错误，变成多一事不如少一事. 　　 　　我在讲课时经常讲到这样一个概念，只要企业提供了四个机会，员工（经理人）自然就会对企业表现出忠诚。四个机会分别是：1、做事机会，即充分授权，在公司的规章制度允许的范围内发挥自己的主观能动性，另外要允许员工（经理人）犯错误，只要不是反复重复同样的错误就行，如果一个员工（经理人）犯了错误就会“挨批”，到头来大家都变成了没有积极性的“木头人”；2、学习的机会，就是员工在一个企业里做事能学到“东西”，要么从上司那里学，要么从同事那里学，要么通过正规的培训学，这样员工才会感到有进步；3、所谓赚钱的机会，大家都明白，通常企业应当提供本行业里中等偏上的待遇才可能留住人，企业的待遇越高，员工离职的“退出壁垒”就越高，员工稳定性就越强。4、晋升的机会，是说员工在企业里有成长的空间，每个员工都有个人职业生涯发展计划，这样才会鼓励员工积极向上。当然，企业用“空降兵”一定要慎重，要适度，“空降兵”过多，会打击其他员工的积极性，让大家觉得没有奔头，晋升成了空话。 　　 　　最后我们来分析总结一下中国民营企业家的类型，这有利于职业经理人在选择“雇主”的时候客观地做出判断和决策。我把中国的民营企业家分成五大类：分别是关系型，经营型，管理型，技术型，投资型。对于五种不同的企业家来说，因为他们擅长的领域不同，所以从事的工作也最好“匹配”，否则一定是自讨苦吃，我把民营企业家的工作也分成五大类：分别是做产品，做生意，做战略，做管理，做投资。