如何通过绩效管理提升企业的核心竞争力

更多资料请登陆:http://blog.sina.com.cn/liyubo2009 如何通过绩效管理提升企业的核心竞争力 核心思想：财散人聚 财聚人散 高绩效组织的特点： 清晰一致的目标：每个人都致力于重要的事情，并遵守原则 高度信任的团队：团队成员之间坦诚、信任并且相互支持 成就与成长的氛围：以业务需要为引导，每项工作和任务都有发展能力的机会与成就感的满足 绩效管理的三大作用： 1、 保证企业战略目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略目标实现的作用。 2、 成为管理者的有效手段 通过规范化的工作目标设定，沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和绩效的提升。 3、 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据和评判标准。 为什么中国企业的执行力太差？ 文化原因 亲情文化、清谈文化、熟人文化、面子文化 制度原因 制度设计的出发点与结构 管理原因 职业化意识的缺乏（高层、中层、基层） 对一个企业来说，建立执行文化本 身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。 有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。 执行能力的缺乏也是许许多多改革失败的重要原因。 中国企业只有成功实施绩效管理,才有执行力,也从而才有核心竞争力 企业的核心竞争力在哪里？企业家的洞察力 员工的执行能力 绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。 绩效管理 是构建和强化企业文化的工具 去掉推诿扯皮踢皮球之不良风气 建立务实执行各司其职之职业化意识（专业敬业） 改善上司与部属的沟通 建立学习型组织 绩效管理有助于确定合适的工资和奖励，是企业公平公正之价值分配的基础 绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：绩效计划、持续的绩效沟通、绩效计测、绩效、绩效诊断与辅导、员工激励。绩效计划是绩效管理的重点，计划必须从企业的战略出发，以提升企业核心能力为目的，在充分沟通的基础上确定。 持续的绩效沟通是绩效管理体系的灵魂与核心，通过沟通消除障碍，确保目标的实现；绩效计测是绩效管理的基础，绩效评价及绩效改进必须建立在真实可靠的绩效计测基础之上；绩效评价是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评估，是员工激励和绩效改进的依据；绩效诊断可以识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题的真实原因。 而辅导则是在某一方面有特殊知识的人员帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。绩效诊断与辅导是一个持续的过程，必须渗透到绩效管理的各个环节中去；员工激励的目的在于发挥个体的潜能，它包含有激发动机、鼓励行为、形成动力三种意义。上述几个部分是一个系统的整体，绩效管理是一个持续的过程，应该循序渐进。 总之，绩效管理是一个很好的管理工具,它系统地整合了其他的管理思想与#管理办法#.在管理实践中易于操作,简明有效.借此促进团队的成长并培育核心竞争力,并在此过程中养育美好的企业文化 员工绩效管理常见方法  1.1.1.  岗位职责管理    （1）指标库管理。可根据岗位目标管理、绩效考核的需要自定义绩效指标库，与并单位、部门绩效指标库共享。    （2）分类绩效模型。可针对岗位类型，定义岗位绩效指标体系，包括绩效指标、指标权重、考核方式、计分方法、考核标准、考核主体/数据来源等内容。支持指标体系的任意分级，可设置定量、定性、自动考核、计划考核、目标考核等多种考核方式。    （3）个性绩效模型。可批量发布岗位共性绩效模型，并针对具体岗位进行修订。解决岗位职能目标的个性化考核问题。 1.1.2. 工作计划管理     被考核人员可依据岗位绩效指标模型（计划考核部分），按月制定工作计划、并进行小结、自评，部门领导及考核部门可进行点评、考核和监督。主要功能包括：    （1）制定月度工作计划。被考核人员可在查看岗位绩效指标（计划考核部分）的基础上，制定本月的重点工作项目、完成标准、完成日期等内容；同一指标下可制定多条工作计划；支持滚动计划制定与维护。    （2）月度工作小结。各项工作完成后或月底，被考核人员可进行小结和自评，系统自动统计承办人自评次数和得分。    （3）个人工作点评/考核。部门领导可对所属人员的工作进行点评或考核评定。系统自动统计承办人的点评/考核结果和考核得分。    （4）考核结果运用。系统自动生成部门工作计划考核专项报表，供相关领导查询和分析。也可根据个人绩效评估模型、岗位绩效考核模型将相关分数计入个人的月度、年度综合考评得分。 1.1.3. 岗位绩效考核     岗位绩效考核主要适用于定量、定性指标的考核。主要功能包括：    （1）随机抽查考核。考核主管部门、职能主管部门、员工所在部门领导可按权限随时登记抽查考核事实，引进定性评分细则，系统自动累计、汇总当月该指标得分。    （2）定量指标考核。每月底，考核主管部门、职能主管部门或员工所在部门可按权限录入每个员工绩效指标的完成值；支持按批量录入、逐个人员查询修订等方式。 1.1.4. 全员民主测评     全员民主测评是指相关部门及人员对测评对象进行综合评价的过程。主要功能包括：    （1）评测设置。包括测评对象、测评主体、测评指标设置等功能。支持360度测评、多指标测评等方式。    （2）填写测评表。开始测评流程后，各部门可自主生成、填写、提交测评表；系统自动统计有效票数、测评得分。    （3）测评结果运用。系统自动生成测评结果统计报表，相关统计指标可按部门绩效模型计入部门综合绩效评估分数。 1.1.5. 个人绩效评估     个人绩效评估是指按按年度、月份将各项指标得分复合成为一个或多个绩效分数，方便领导及相关人员分析监控的过程。系统自动从数据集市中获取360度测评、目标考核、计划考核、定量考核、定性考核等方式的考核得分或数据，并计算综合考评得分及各维度的得分。主要功能包括：    （1）绩效模型维护。与单位绩效模型维护相同。    （2）个人绩效评估。系统每天晚上自动计算（包括计算相关复合指标、汇总指标的值），以减少实时计算对操作人的干扰。提供手工批量计算方式，满足实时计算的要求。    （3）个人绩效排名。可查看各考核维度、考核指标的目标值、完成值、考核得分及明细情况（报告计算公式、统计数据以及原始记录）。支持同类人员排名、部门人员排名等多种方式，可查看历年、历月的变化趋势。    （4）个人业绩档案。可通过个人业绩档案，查看每个人员的基本信息、任职记录，相关指标历年、历月的考核统计数据，并反查相关计算过程及台帐。 1.1.6. 个人绩效反馈     个人绩效反馈是指被考核部门查看相关综合考核结果及专项考核结果的过程。包括月度、年度考核结果。系统支持实时动态反馈方式，即各类考核结果生效后，自动反馈到相关部门。主要反馈方式包括：    （1）考核记录反馈。重大事件、随机考核记录生效后，系统自动在被考核单位的主页面直观显示。    （2）专项指标查询。被考核单位可按考核内容或分析主题查看各类专项考核的统计报表（如民主测评、重大事项考核、工作计划考核等），并反查考核记录。    （3）综合绩效排名。包括月度、年度考核总分，各维度考核得分等。系统自动按人员考核类型、所在部门进行排名。 如何让绩效管理不再流于片面2012-3-31 来源:网络收集　作者:李金保 编辑:川聘人才网 [加入收藏] 　　当下企业绩效管理考核往往都有一个共性的问题，轻管理而重考核，在管理上流于片面。 　　一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。人才是企业核心资产。如何使这部分核心资产发挥更大作用的关键，就在于实施绩效管理和“区分”。 　　企业管理的第一步，就是用人。 　　企业需要更多优秀的人才，只有这样才能保证公司的发展。因此，企业应在管理的第一步把好关，筛选出优秀的人才。你也许会拥有骄傲的技术或产品，但只有人才才能决定你是否还能发展出下一个使你赢利的产品或技术。 　　其次，要让你的员工对他所干的工作感兴趣。 　　要让员工对我们的公司感兴趣。让员工感觉到自己的上级对他们的高度信赖和尊重，这将成为员工自觉自愿，主动替企业分忧的动力源泉。 　　如何让员工不但高效率工作，而且保持对公司的忠诚？宝洁公司做法： 　　一、减少工作时间，将工作时间从每天10小时减少到了8小时，这也是我们目前8小时工作制的由来； 　　二、分享企业利润。与员工共同分享企业利润，可以使员工对公司更加忠诚和尊重。这一方法获得了较大成功，宝洁员工的“主人翁”意识倍增。 　　三、员工参与管理决策。在宝洁公司董事会中，每个工厂都有一个工人代表的席位，董事会成员可以直接听到员工的声音，也有效地实现了管理下沉，把管理的触角延伸到每一个员工，让每个人都成为管理者，实现高效运营； 四、长期雇用制度。消除了员工的工作不稳定感。 · 绩效管理成功的关键 · 2011-11-19 来源:新营销 编辑:川聘人才网 [加入收藏] · 　　绩效管理成功的关键有以下几个方面： 　　1、实施绩效管理前一定要对企业的经营环境、发展目标、企业现行管理体制、基础管理水平、领导的经营理念有个清晰的认识与把握，这样才能制定出符合企业实际，符合企业经营理念的绩效方案。“合适的才是最好的”对企业来讲只有能起到作用，解决问题的方案才是最好的方案。如果不明确经营环境、发展目标，就难以制定科学合理的指标以及指标值；不了解管理体制，绩效考核结果有可能不好应用；领导经营理念没有高度，总想通过绩效考核“扣钱”达到推动工作的目的，这种绩效管理体系是难以落实的(除非企业待遇非常之高)。 　　2、人员能力、管理层的素质也是有一定要求的。尤其是高层团队对推行绩效管理的认识要达到一致，给予积极支持。因为在绩效管理之初，习惯于模糊评价的企业员工总会感觉不适应，总会觉得被“上套”，会自觉不自觉的抵制，这时必须有高层团队的支持才行，所以高层团队的素质很重要。要顺利实施绩效管理，人力资源管理人员、各部门主要负责人都要对绩效管理，尤其是绩效方案的各构成要素及其之间的关系，以及绩效考核标准的理解与掌握，有深刻的认识才行，这就要求人员素质必须有保障。笔者多年的咨询经验说明，企业人员素质以及能力是绩效管理能否顺利实施的必要条件之一。 　　3、学会灵活应用绩效管理这个管理工具。因为企业内部岗位不同、工作性质、工作职责都不同，所以要科学衡量岗位绩效，就必须与岗位工作性质相结合，每一个岗位的绩效管理方案都应该是不一样的(除非工作性质，工作要求完全一样)。为达到通过绩效管理推进工作的目标，必须根据岗位工作性质、工作要求灵活制定绩效管理方案。尤其是行政管理部门、人力资源部门以及财务部门比较难以采取量化考核的部门，就更要求灵活应用绩效管理工具，而不能生搬硬套，照猫画虎，否则失去意义，或者起到反向作用。 　　4、具备一定的基础管理能力，有一定的基础数据积累。要实现量化考核，必须具备一定的数据积累才行。数据采集在很多企业的销售、生产等职能部门或者岗位相对容易，但设备管理、综合管理部门、信息化管理部门的数据就比较难采集，这就要求企业逐步积累相关数据。如果企业不具备基础数据，完全采取定性考核，难免会产生偏差，使得绩效考核的作用发挥不出来，甚至发生绩效考核“被利用”的现象。 　　5、对绩效方案中各构成要素(指标、指标值、指标权重、指标评价标准)之间关系的认识要更清晰，分析更透彻。企业绩效管理人员以及以绩效管理为工具的部门主管，一定要清醒认识到绩效中各指标的关联关系，考核指标、指标值、权重、评分办法这四项因素是相互关联的，都对考核得分有一定的影响，所以要科学合理设置这四项要素。同时不同指标要科学设定考核周期，岗位工作性质不一样，考核指标不一样，考核周期也不一样。 　　6、考核过程客观公正。量化指标考核只要期初设计合理就能达到客观公正，但是对于非量化指标(工作目标设定、行为指标等)，不同的考核者就会按照自己的理解给出不同的考核得分，就会发生对同样岗位评价不一的现象。有些企业采取多名领导加权平均的办法，但是笔者认为这不是一个好办法，应该在考核前进行相关培训，使得考核者掌握相同的尺度，避免“错杀”的现象。据说在高考阅卷中出现过同一份试卷不同阅卷组给出最后得分相差80多分的现象，这对一个人的影响非常巨大。同样在绩效考核中也要避免类似问题出现。 　　7、考核结果的应用上，要切记绩效考核是针对工作目标的完成情况进行的衡量。由于岗位工作性质不同，各岗位之间考核结果可比性不大，如果以考核结果进行员工排名，就会导致每个部门都给自己打高分的现象，久而久之考核就失去了意义。 　　8、绩效考核结果沟通工作是当前开展绩效管理企业的一条短腿，必须加强。一般企业都把注意力放在考核上，忽视沟通反馈，使得被扣钱的部门或者岗位不知道为什么被扣，发了奖金的部门或者岗位不知道为什么多发奖金，这样又何谈工作改进与提升？ 　　9、改革必须让员工受益才能顺利推动。任何一项改革必须使得参与者受益，才能有效、深入推动，绩效管理作为企业一项管理变革工作，开展后企业效益增加，员工受益，才算成功推行了。有些企业老总眼睛总是盯着“扣员工的钱”，那么企业永远做不大，绩效管理就是要让企业、员工双赢。 绩效管理：如何激励尽可能多员工？2008-10-8 来源:网络收集　作者:邢少文 编辑:川聘人才网 [加入收藏] 　　绩效考核的目标在于激励员工的积极性。但摆在人力资源总监们面前的一个问题是：考核制度最终激励了一小部分人还是激励尽可能多的人？ 　　这样的路径设问并不是伪命题，事实上，在多数企业实施绩效管理的过程中，结果与目标背道而驰的情况比比皆是。 　　在有些企业实施绩效管理的过程中，绩效考核的目的和表现形式往往就是为了年底评先进，管理者意图通过少部分人获评先进来对其他的员工进行“榜样的力量是无穷的”式的激励。 　　事实证明，“评先进”、“树榜样”的激励制度已经落后了。 　　在先进评定之后，这样的情景在员工和中层管理者的圈子中并不少见：“这是黑箱操作，考评过程不公开，考核结果不公平。” 　　而更多的人则显示出无所谓的态度，无所谓者们对待先进的态度是：“恭喜啊，你得请客吃饭啊。”吃完饭之后，一切照旧。 　　不论是部门先进还是企业先进，始终是少数人。对于多数人而言，则抱着看戏的心态。 　　在一个性格多元化的时代，树立一个榜样，制造一个口号，便期望能激动多数人热血沸腾，是多么的难。 　　先进们甚至有可能陷入被孤立的境地。在先进者被佩戴上大红花，头像被张贴在各部门的公告栏上之后，他们发现情况变了，同事们总说：“他不是先进吗？让他去做好了。” 　　显然，这种通过评先进的方式，以奖励少部分人来刺激更多的员工积极向上的方式并非理想状态。 　　在多数人看来，要想激励更多的员工，基础是要建立一套公平、公正的绩效考核机制。 　　但公平、公正能够确保激励尽可能多的员工吗？对于绩效考核部门而言，如何理解公平、公正？在很长的一段时间里，很多企业除了不断的细化、量化考核指标，似乎并没有太多的办法。 　　北方某家家电企业，为了追求统一、公平的考核制度，在全国不同的销售片区推行统一的绩效管理，但在推行的过程中，不断的有不同片区的业务员反馈考核机制不合理。 　　比如销售员在广州销售一台冰箱，和在兰州销售一台冰箱，所付出的努力是不一样的。为了保证不同地区业务员的公平，公司不得不深入细化考核指标，最终给每个销售员头上都挂了13个考核指标。 　　然而这样的绩效考核最终导致了负激励，引发了销售人员的强烈不满。原因就是13个考核指标中，只要完成了9个，4个没有完成，一扣罚下来，提成和奖金已经所剩无几。 　　同样是1000元的奖金，但在不同的人看来，激励效果是不一样的。有人觉得，对于自己所付出的劳动，这样的激励显然太少。有人则觉得，这已经算是一笔相当不错的收入。 　　绩效管理显然并非一张考核表格所能诠释，人性化的管理亦从来并非格式化的。保持相对的公平公正，其实就是追求合理与和谐，反映在绩效管理中，合理即指适度的量化指标，而要做到和谐，则需要对员工进行绩效面谈。 影响企业绩效评估的因素  　　事实上，企业有许多内部的和外在的因素，可以影响着绩效评估的过程。譬如，一个公司的企业文化，能够促进或阻碍评估的进程。在当今充满活力的组织体系内，优秀的、开放的、良性循环的企业文化建设，无疑，对于组织实现既定的战略方针，具有特别重要的意义。反之，一个封闭的、缺乏信任度的企业文化，非但不能为激励个人有效工作创造良好的环境，而且还要阻碍团队提升工作绩效。并且，在这样的一种企业文化的氛围下，即使员工们可以尝试着把工作做得更好，相反，出于对绩效的忧虑，却使得他们裹足不前。　  　　另外，工会，作为一个突出的外部因子，也有可能会影响到企业的绩效评估过程。《中华人民共和国工会法》第十九条规定：“企业、事业单位违反职工代表大会制度和其他民主，工会有权要求纠正，保障职工依法行使民主管理的权利。法律、法规规定应当提交职工大会或者职工代表大会审议、通过、决定的事项，企业、事业单位应当依法办理。”  　　与此同时，企业在确立绩效评估系统时，还应该注意到：工会组织在提升与加薪方面，历来看重的是论资排辈。通常，工会组织对企业使用绩效评估这套管理系统，衡量职工是否晋升、提薪，自然便会持反对的态度。针对于此，管理层需要做大量的工作，以转变工会组织的观念，获取其对绩效评估工作的支持。  　　随着绩效评估的工作，在一些单位的实践应用，管理层与经理们已经认知道，有效的绩效管理体系，并不是企业每年一度的例行公事，而是一项工作源源不断、过程繁乏复杂的系统工程。这样一来，绩效管理不但已经成为人力资源管理的核心工作了，而且也越来越成为企业高层管理的一项重要内容。绩效管理还要求企业高层领导必须成为绩效管理专家，不但要有推动企业开展绩效管理的意愿，而且还更要有推动企业开展绩效管理的能力。所以，管理层成员或其代理者必须要精通绩效管理的理念、知识、技巧，掌握绩效管理各项技能。 　　目前，许多企业的高层大多只有推行的意愿，却不具备推动的能力。很少企业管理层熟悉绩效管理的运作，也很少有企业高层领导愿意把绩效管理当作企业发展的重大课题，来潜心研究。可是，更加不可思议的是，许多企业的人力资源总监、经理或人事行政经理，都不是由专业人力资源背景的人士担任。然而，这个方面的集团军，很多人却好大喜功，凭借一些似是而非的理念与知识，就敢盲目发展绩效管理系统。这种盲动带来的危害性，其结果应该说是不言而喻的。  　　有必要强调的是，“绩效评估” 在广义上，事实就等同于“绩效管理”的范畴。但如果要运用抽象的语言，对“绩效管理”进行了理性的阐述，那么绩效管理可以被描述成一个分“决定目标”、“操作训练”、“绩效评估”三步走的程序化运作过程。当然，这是对“绩效评估” 狭义层面上的理解。所以，要根据相关语境，因时、因势、因利，对“绩效管理” 和“绩效评估”做出相应的理解。  　　然而，要把绩效管理系统做好，绝非易事。因为，绩效评估是一门强化绩效管理的设计技术，绩效管理除包括绩效评估外，还包括指导与训练和其他许多开发性的管理活动。所以，就是许多很有文化素维修养的高学历人才，在运作绩效体系时，也会犯一些不可饶恕的错误。  　　需要着重说明的是，绩效评估是绩效管理体系中必不可少的一个程序化步骤，也是直线经理们许多的人力资源活动中，必不可少的一项重要工作内涵。而且，为了使这一管理过程得以成功运作，除组织高层领导的重视外，人力资源专业人士一定要在开发与调整评估系统中发挥重要的作用。只有以这种态度和方式动手看待与处理问题，绩效评估系统才最有机遇得以成功地实施运用。 · 绩效管理：软硬兼施的艺术 · 2008-8-4 来源:网络收集 编辑:川聘人才网 [加入收藏] · “绩效管理难”可以说是专业人士的普遍共识。难在说起来简单而落实下去不容易，难在考核的成效往往与花费的功夫未必成正比，难在考核的措施难以保证得到预期的考核结果，难在管理精度与管理成本之间的平衡分寸不好把握。 确定指标的过程需要软硬兼施 从人性的角度看，没有人愿意被考核，尤其是被严格考核。企业制定考核指标的过程，往往是考核者与被考核者博弈的过程。一方面，企业应首先按照公司战略及年度目标的要求进行目标任务层层分解，落实到各个部门和岗位，这是确定指标的基本依据，是硬条件；另一方面，由于回避压力及信息不对称等原因，被考核者总会对考核指标与目标值提出异议，希望最终确定的考核指标是比较容易达到的。此时企业领导层及绩效管理部门就要通过积极有效的沟通，对被考核对象“动之以情，晓之以理”，既要从企业理念与战略、发展要求的角度谈目标确定的必要性，也要从资源保证、主观能动性、团队合作等角度分析目标完成的可能性，激励考核对象挑战和超越考核目标值，同时需要企业配以相应的激励和竞争机制。 　　我们通常谈到绩效指标要体现SMART原则，其中的“A”是指Agree-upon，意即考核者与被考核者双方均是同意的，而同意的方式则是签订“绩效合约”，这个合约的签订往往是一个“软硬兼施”的谈判博弈的结果。 确定的考核指标类别要软硬兼备 每当我们说到“绩效”的时候，通常是指“业绩”，是工作成果的达成度，当评价一个企业、一个部门或一个员工绩效水平的时候，也总是评价这个员工预定业绩目标的完成情况。人们也往往把业绩指标形象地称之为“硬指标”，而把一些定性的、非业绩类的指标称之为“软指标”。近年来，行内人士对“量化指标”、“业绩考核”的推崇达到了无以复加的地步，甚至不惜矫枉过正，把一些难以量化的因素想方设法做成量化指标，也不管这种量化的成本及其实用的价值如何。 　　一般来说，量化的“硬指标”更多体现的是财务类、经营性的成果，更多表现为当期或近期的公司成果，而软指标(比如BSC中的很多流程类、学习与成长类指标)更多体现的是企业管控协调水平、发展潜力等影响较为隐性、也较为长远的因素。当今企业不但要讲求发展的速度，更要讲求发展的质量与后劲，即可持续发展的能力，而一些软指标正是考量企业可持续发展能力的不可替代的因素。 　　无庸置疑，当我们过分强调考核要量化、精准的时候，就必然走入一个误区。在实践中也发现，量化考核做得好未必企业的整体绩效就很好，其突出的表现在两个方面：一是硬指标完成得不错，但企业的整体管理水平、企业活力、发展后劲等却明显感到不足，甚至出现大问题没有、小问题不断，过分注重短期行为；二是员工始终处于被动状态，工作仅仅是为了完成考核目标，一旦完成目标，即使能够做出更大的绩效也不愿意付出努力，可以称之为“目标疲劳症”。 绩效实施管理手段需要软硬兼施 企业各级绩效考核指标制定后重在如何进行落实，从落实的保障措施看，多数企业主要依赖于考核的奖惩手段， 　　即完成得好给予一定的奖励，完成得不好给予一定的处罚。我们说管理的艺术往往可以粗略地分为“推”的艺术和“拉”的艺术，前者是“推动”被管理者的行为遵照公司的制度规范来执行，是“硬”的管理措施；而所谓“拉”的艺术，则是通过有效的企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动，使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作，这种管理艺术是一种“软”的管理措施，施于无形而成效不可忽视。在企业管理中，实际效果却并不比硬管理差，而且软管理通过员工的内化作用所驱动的行动，常常比被动服从的硬管理更具有持续性。 　　因为企业绩效受制于制度、流程、激励机制、员工心态等多方面的因素。以硬指标推动为特色的绩效考核更多体现出对员工的约束性而不是激励性，然而员工内在效能与潜能的发挥需要用激励手段来拉动。 　　要使员工自动自发地追求高绩效，还与企业文化相关。如果一个企业的文化是强调高绩效的文化，公司内就会形成员工追求高绩效的氛围，外部与内部的绩效驱动力就会随时存在。而企业文化建设很大程度上也是下的“软”功夫。一个企业绩效管理的成功，可以肯定地说必然是软硬兼施的结果。 更多资料请登陆:http://blog.sina.com.cn/liyubo2009