HR的面经

nullnull--高效的HR识人技巧 HR的面经快乐学习 快乐学习 人们每天工作的真正目的，是寻求工作中的快乐。 －－ 质量管理大师戴明 学习也是一样。好心情，学习好！null学习公约 学习效果不只是决定在讲师 ! 请不要带着“心理名片”！请调整成愉快的心情(晴天)学习！不必抄，不必写，用脑用心最重要！null 动动手null 以下30个问都有五个答案，对应5分-1分的分值，即答案是： 　　非常同意，5分； 　　比较同意，4分； 　　差不多，3分； 　　有一点同意，2分； 　　不同意，1分。 　　 注意：回答问题时不是依据别人眼中的你来判断，而是你本人对自己的判断。nullnull如何辨别“人才” HR必备的招聘知识内容null能力要求 素质要求任职能力 基本素质招聘的本质： 职位的匹配度正确的职位 正确的人 正确的时间招聘的本质是人与职位或公司的匹配度Put the right person in the right position on the right time面试的实施技巧null有效招聘的决定因素null有效招聘的决定因素清晰的基于胜任能力模型的招聘 高效的甄选流程和 面试官进行企业文化与风格匹配筛选最合适企业的人才 null如何界定清晰的招聘标准？胜任力模型null素质（Competency） ： 又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 素质有表象的与潜在的两种形式。nullnull素质冰山模型null素质洋葱模型null知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识洋葱模型解析null8能够做愿意做 职业价值观胜任素质 适合做 职业兴趣倾向• 能够做：拥有胜任岗位的基本素质 • 适合做：拥有和岗位性质匹配的职业兴趣倾向 • 愿意做：拥有和组织相吻合的职业价值观招聘标准将招聘标准分为硬性标准和软性标准，同时结合公司的特点，找到最佳的人企匹配实践。•软性标准： 胜任素质、专 业能力、职业价值观、职业 兴趣倾向• 从公司战略、文化/价值观、 岗位要求、素质策略访谈来推 导胜任素质 • 结合候选人群体的特点关注职业价值 观、职业兴趣倾向•硬性标准： 学历要求，专 业要求、形象招聘标准的设定null85后更关注自己的职业价值诉求能否得到满足；同时，对于独立、自我的新生代应届生，职业兴 趣与工作有效结合才能使“85后”为“自我兴趣”全力以赴、追求卓越。因此在招聘过程中关注85 后职业价值诉求、职业兴趣与岗位要求匹配，这将成为新生代职业力量未来敬业乐业的前提。 1085后职场新人类的特征 随着85后、90后应届生群体逐步走向职场，企业面对的应届毕业生群体特征正在发生着翻天覆地的发化…出生于1985后 接受高等教育的比例高 他们有着不同于“70后”的特质 他们正源源不断地成为职场新人  “85后”正改变着职场的诸多规则“85后”职场人追求“工作和生活的平衡” 厌恶“等级森严”渴望“平等自由”“85后”的职业追求  调研敥据显示，85后的平均留任年限为1.2年，反映出群体离职的倾向性偏高，对企业的忠诚度较低 85后更注重“我的选择”，关注企业和个人价值走向的搭配，认厌“受到约束”或“被强迫改变” 个性张扬，更注重能够在工作中“发挥职业兴趣，体现自我价值”  希望“享受工作、不被工作奴役”  重视个人价值的提升 85后职业选择特点null胜任能力是用行为模式描述出来的知识，技能和态度的综合能力。这些能力应是可指导的，可观察的，可衡量的，可学习的而且是对个人和企业成功极其重要的。多块拼图组成成功的共同语言什么是胜任力模型？null能力模型的表现什么是胜任力模型？null公司胜任能力模型 什么是胜任力模型？（续）null核心胜任能力公司全员都必须具备的能力，是公司价值观和公司文化的反映专业胜任能力 在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能=++什么是胜任力模型？（续）在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们需要根据岗位的特殊性设计每一个岗位的“胜任力模型”。基本胜任能力 在多个角色中都需要的能力，但重要程度和精通程度有所不同，或行为表现有所不同领导力 公司高层领导及经理都必须具备的管理业务及团队的能力null 初级 （在指导下应用）能够快速获得本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的基本经验和知识 中级 （独立贡献阶段） 具有独立完成工作所需的知识和技能 能够为他人提供基本支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 高级 （指导他人阶段） 具有深度与广度相结合的专业知识和技能 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 根据能力行为描述，可以界定成为： -初级（在指导下应用，如专员级别） -中级（独立贡献阶段，如主管级别） -高级（指导他人阶段，如经理级别） -专家级（领导创新阶段，如经理级以上）什么是胜任力模型？（续） 专家级 （领导创新阶段） 基本胜任能力各层级的分类要素null专业胜任能力划分方法的分享 专业能力是选用标准化的能力级别，每个专业能力的行为指针都会选用同样的级别描述。样 例什么是胜任力模型？（续） null1、每个同学选一个曾经招聘过的岗位进行能力模型分解 2、找出该岗位中能力模型中的核心胜任能力、专业胜任能力和基本胜任能力 3、请保留能力模型分解的内容练习null心理测评是一种结合心理学和统计学方法评价特定 个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平的手 段。它是通过一系列的科学手段对人的一些基本心 理特质（能力素质、职业价值观、个性特点等）进 行测量与评估。通过评估，分析人才的各种特点， 再结合具体职业类型的特点选才，以达到“人岗匹 配”的一种人才测评技术。 素质评估 能力评估 愿意做 适合做 能够做 15 动机-目标不实现 性格-行为不成效 人际合作 个性成熟度 能力-静态能力测评法--心理测评测什么？nullTaleBase Associates Co. LTD效度信度信度主要是指测量结果的 可靠性和稳定性。即测验 是否反映了被测者稳定的、 一贯性的真实特征。 3 效度就是指测量准确性 和有效性，即能测量到所 要测量目标的程度，是指 所测量到的结果是否反映 了所想要考察的内容。 121、被试的心态 2、施测的环境 3、所选的测评工具 4、测评师的解读报告的与业水平常模是一组具有代表性的受测人员样 本的测验成绩的分布结构，包括它的 集中趋势（通常用平均数表示）和离 散程度（通常用标准差表示）。帯模 是用以比较不同被测者测验分数的标 准，它能够说明某一测验结果分数相 对于同类被测者所处的水平。 影响测量信效度的主要因素 常模心理测验的三个基本要素null一头乳牛正从牛舍里出来吃草，请你就直觉判断，它将走至下面中哪一处觅食？ 1、山脚下 2、大树下 3、河流旁 4、栅栏农舍旁 测测你的危机意识小游戏null山脚下 你的得分为：1分 你的危机意识很强，甚至有点杞人忧天！也许很容易的事，被你天天惦念着，久而久之也变成困难的。放开心胸，天塌下来有高个子顶着！ 大树下 你的得分为：2分 你是属于高唱“快乐得不得了”的人，一天到晚无忧无虑，你认为“船到桥头自然直”，没啥好怕的，唉，如此乐天知命，天底下恐怕象你这么乐观的人已经不多了。 河流旁 你的得分为：3分 你有点“秀逗”哦！成天迷迷糊糊的，记性又不好，总是要人家提醒你才会有危机意识，但是一会儿之后，又完全不记得危机意识是什么东西了！你怎么象个老顽童似的？ 栅栏农舍旁 你的得分为：4分 你的确满有危机意识的，跟你在一块儿的人也被你强迫一起“危机意识”，简直是思想强暴嘛！不过你所担心的事的确有点担心的价值！也就是说，你没事瞎紧张，反而常常未雨绸 。null• 随意提问 • 无规范评价标准 • 内容结构化、程序结构化、评价结构化 • 职位要求、被试特征，对面试题目、评价标准做 适当归纳，减少评价者评价偏差，提高信效度 • 部分题目（或考察维度）结构化 • 对不同被试进行不同的问题追问 59 非结构化 结构化 半结构化动态的能力测评法--结构化与非结构化面试null58结构化面试是面试面试方法中的一种，针对岗位要求的要素提出一系列设计良好的问题，参考应聘者的言语表达、综合分析、应发能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对战略，并做出量化分析和评估；同时结合个人简历等，提出对每个个体需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握应聘者的心态、岗位适应性和个人素质。什么是结构化面试null60 对应聘相同岗位的面试题 目相同 面试题目基于拟任职岗位 进行工作分析的结果 有规范的评价标准  每个要素都有严格的操作定 义和观察要点（机械参照式 评价）  评价组由2人以上组成，有 主考官，由相关专业、职务 年龄的考虑进行科学配置结构化面试的实施要点null1、关系建立：这个段一般提出的问题是封闭性的 2、导入阶段：这个段一般提出的问题是开放性的 3、核心阶段：这个段一般提出的问题是行为性的 4、确认阶段：这个段一般提出的问题是开放性的 5、结束阶段：这个段一般提出的问题是开放性、行为性的面试的实施阶段nullBEI 访谈如何高效的甄选人才？null生平履历 智商测验为96，相当于挖沟工人的正常智商； 九岁的时候，得了气喘，还对许多东西有恐惧症； 由于成绩不合格，大学肄业； 曾做过厨师、销售、外交官和农夫； 尚未正式涉足广告业，对行业一无所知，从未写过一篇文案。 目前，38岁，失业。 这个人就是：大卫.奥格威 一家英国公司却慧眼识君子，投资4万5千元助他开业。奥格威与合伙人一同开创了Hewitt Ogilvy, Benson & Mather，（奥美前身），从此凭借独创的理念、敏锐的洞察力、勤谨的作风引领着公司一步步走向壮大，3年之后，这个一度黯淡的人已名扬业内，创造了一个奇迹。你会招聘这样的一个人做广告策划吗？如何高效的甄选人才？（续）null如何高效的甄选人才？（续）行为事件访谈（BEI）的定义BEI （Behavioral Event Interview） BEI是哈佛教授麦克利兰（McClelland）博士发展的一套访谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析,可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为——即能力。 通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者”的行为细节并加以对比,能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”,并据此搭建组织的能力模型。 null62行为面试--基于对过去行为深度挖掘来考察候选人素质或胜任力 STARBEI 面试法null过去行为未来行为预测工作 / 情境行为结果什么是行为事件面谈(Behaviour Event Interview, BEI)BEI是针对能力有进行聚焦的行为事件访谈 透过有系统的问题去了解求职者的能力 提问的问题主要在找出并描述被评者在工作中所展现的行为，例如：除了你之外，还有哪些成员参加？你实际做些什么事？null BEI 面试人员基于已有的胜任素质模型和各种素质的行 传统招聘面谈 面试人员心目中没有客观、统一的客观性 针对性 准确性 真实性为描述对应聘人员的回答做出分析和判断的过程， 这大大提高了招聘面谈的客观性。 面试人员可根据该岗位的特点，要求应聘人员针对 性地说出自己过去的工作事件，并且要描述这些工 作事件是有效的还是无效的。面试人员通过应聘人 员陈述的事件预测他未来在该方面的行为表现，这 便大大增加了招聘面谈的针对性。 关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试 人员很容易判断应聘人员素质的高低。 由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其 中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很 难杜撰出一件事来。 63要求和标准，如果有也仅是代表个 人的，具有很大的主观性。 只让应聘者讲述过去的经验和曾从 事的活动，应聘者的许多报告只是 泛泛而谈，面试人员对于其工作业 绩的好坏不得而知。 应聘人员自己评价自己，如描述的 优缺点、爱好等，这些方面并不能 说明个人的实际行为表现。 应聘人员很容易虚构或讲出容易取 悦于面试人员的话。BEI在招聘中的优势null视频-在影片中寻找答案“过去的行为和成绩是将来行为的最佳预言”什么是行为面试法? 行为面试法的要点？请您根据视频记录相关的要点 ..\..\..\视频材料\招聘\BEI Movie 1.avi ..\..\..\视频材料\招聘\BEI Movie 1.srt ..\..\..\视频材料\招聘\BEI2.avi ..\..\..\视频材料\招聘\BEI2.srtnull从影片中你对行为面试法有什么心得？ 哪些是我们以前一直以来都坚持的？ 哪些是我们以前没注意的误区？ 哪些是我们要学习开始实施的？ 录像观摩 –思考问题nullBEI面试要点回顾保持对谈话的控制 当应聘者一时想不出例子，允许沉默，给一定的时间思考 保持对整个面试的控制，围绕能力不停追问每个细节，让其举例说明，并讲述完整故事，避免夸夸其谈 需要让应聘者讲清楚“我”做了什么，而不是“我们”做了什么 注意问平衡的问题，如问的问题都是“你如何克服难点？”就需要问“是否遇到无法解决的难题”？反之亦然，以对应聘者有“全面的评价”null事例（能完整说出STAR)无相关回应事例（能说出S/T 情景/任务) 追问A行动能说出A 行动追问R 结果不能说出A 行动 再追问A 行动能说出A 行动还不能说出A 行动能说出R 结果还不能说出R 结果 其他导入性问题探 索 式 问 题BEI面试流程 三分钟自我介绍 导入性问题null65第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤 来获得期望的结果。第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事 情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并怎样将它用于实际工作中。宝洁面试的8个导入性问题BEI面试法则-1导入性问题什么是导入性问题——将面试话题引导到所要测评的能力的问题null请根据第一个练习中的梳理的能力设计导入性的问题，至少准备三个能力如何设计导入性问题null 说明情景/任务 To clarify the Situation/Task 该事件发生的背景？什么时间？什么地点？哪些人参与？ 您在这件事情上主要扮演什么角色？您需要完成的主要任务有哪些？ 当时的情境是怎样的？ 什么样的因素导致这样的情境？ 为了达到什么目的？ 采取的行动 To explore the Action 在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？ 您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？ 后来想法有没有改变，为什么？ 您当时采取了什么行劢？（您是如何推进这件事情？），实际上做了什么或者说了什么？是什么原因让您采取这些行动？ 您对当时的情况有何反应，心里怎么想的？ 您在整个过程中扮演什么角色？  衡量结果 To determine the Result 最后事情的结果如何？ 您收到了什么样的反馈？ 您认为这件事情， 您做得好的地方是哪些？哪些需要改进？如果重来一次， 您在哪些方面会有不同的做法？Situation/Task 情境和任务 Result （Outcome） 结果Action 行动BEI面试法则-2.STARnull67 不耻下问 如果你对应聘者的回答不满意或不清晰, 或有疑问, 不要放弃追问不深挖,找证据! 导入性问题事例（能完整说出STAR)事例（能说出S/T 情景/任务) 追问A行动能说出A 行动追问R 结果不能说出A 行动 再追问A 行动能说出A 行动还不能说出A 行动能说出R 结果还不能说出R 结果 其他导入性问题BEI面试法则--3.追问,深挖再深挖无相关回应null提醒重点： 需要让求职者讲清楚“我”做了什么，而不是“我们”做了什么； 探索性问题：「 … 所以造成问题的明确原因是...?」 重述并总结：「“你说的意思是说 …」 简单的回应：「嗯」、「是」、「好」、「我了解」 注意问平衡的问题，如问的问题都是“你如何克服难点？”就需要问“是否遇到无法解决的难题”？反之亦然，以对求职者有“全面的评价” 进入下一个核心能力测评前，询问求职者是否有其它的事项要补充 在记录时尽可能引用原叙述者的话语提醒你：最初的印象有可能会误导之后的观察追问时需要注意的问题null视频1、视频一《新水浒传》中的BEI访谈深挖 问题： A、视频中有没有使用了BEI访谈的技巧？ B、如有他的导入性的问题是什么？ C、主人公是如何深挖？并且得出什么样的答案。 D、最后结果是什么？ 2、视频二：BEI访谈的最高境界：无招胜有招 问题： A、视频中有没有使用BEI访谈的技巧？ B、如有，请举出详细的例子 视频一：..\..\..\视频材料\招聘\水浒传（BEI）.mp4 视频二：..\..\..\视频材料\招聘\500强面试官的超强面试1.mp4null如何高效的甄选人才？（续）如何进行BEI行为事件面谈简历筛选 准备相关资料面试前行为风格面谈流程开场白 导入性问题 STAR追问 仔细聆听并记录摘要重点 适当归纳总结 结束访谈面试中结果讨论 回顾记录 根据相关左证事例评分面试后null 2 min. 15-20 min. 3 min. 2 min.开场白 2分钟自我介绍请谈谈在你目前的工作中，你最喜欢哪一部分？为什么？ 你对未来三年个人的职涯发展的规划目标是什么？进行到此是否有任何疑问？ 下一步的行动 感谢你宝贵的时间及信息通过导入性问题引入核心能力 通过STAR进行追问 精确地引用求职者自己的话语做为记录 利用关键词来撰写笔记摘要如何进行BEI行为事件面谈（续）面试流程null有效的聆听是面试官的必备技巧听清事实 听到关联 对方的表达有其表层意思，也有其深层意思 聆听须同时注意对方的身体语言，表情，声调方面的信息综合判断 聆听者对信息必须加以分析，必要时应反问澄 听出感觉 用自己的说法简洁地讲出对方的意思，让他知道你明白他的意思 对对方的感受作出回应，让他知道你明白他的感受 聽 用耳听用心感受用眼观察聽null面试的黄金法则软性沟通技巧 - SOFTENO – Open Gesture 保持开放的态度 F – Forward Lean 身体微微向前倾 T – Touch 合适的身体接触 E – Eye contact 眼神接触 N – Nod 点点头 S – Smile 笑一笑，世界更美妙null面试观察反馈表nullHR筛选点--风格匹配筛选？PDP 行为风格null人类的行为可归类为五种典型动物的基因组合，这五种动物分别是： 1、老虎 2、孔雀 3、考拉 4、猫头鹰 5、变色龙 每个人有不同的惯用行为模式是因为这五种动物基因在不同的人身上比例含量不同，而且所处于活跃或沉睡的状态也不同行为心理学研究发现……null每个人的身上同时存在四种基因 各个基因的活跃或沉睡的状态不同 不同的发展阶段个人的形式基因的激活程度不同会有不同的表现理解的几个重点null1、可通过观察看到，甚至不需要通过交谈 2、通用，带有普遍性 3、中性的，没好坏之分行为基因分析的好处null环境有利环境不利环境比自己强自己比环境强克服障碍和挑战改造环境展示魅力和影响营造环境用耐心与合作维持环境用警惕和精准应对环境Dominance Extroversion PatienceConformity 环境变化与性格的反应分析nullDominance 支配型 老虎 Extroversion 表达型 孔雀 Patience 耐心型 考拉 Conformity 精确型 猫头鹰PDP行为风格测试分类null 高支配型 Dominance 特质的形容 温和的、爱好和平的、文质彬彬、 不喜欢发生事件上的冲突、 不争风采、不强压于人。特质的形容 权威的、支配性 、有自信的、 积极的、勇敢的、有决断力的、胸怀大志的、不怕竞争的、 喜欢评估的(指人的能力)、 独立自主的。低支配型老虎型的经典语言：爱拼才会赢！老虎型人员的性格特质null有自信、够权威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜欢评估 企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，有对抗力 优点： 善于控制局面并能果断地作出决定的能力 用这一类型的工作方式的人容易成就非凡 缺点 当感到压力时，这类人就会太重视迅速的完成工作，就容易忽视细节，他们可能不顾自己和别人的情感 由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂 老虎型的个性特点null交谈时进行直接的目光接触 有目的性且能迅速行动 说话快速且具有说服力 运用直截了当的实际语言 办公室挂有日历、计划要点老虎型人员的工作风格null竞争力强，好胜心盛，积极自信 有决断力 胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐 主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要取得目标的家伙 倾向于以权威作风来进行决策 作为老虎型人员的下属的技巧： 高度服从 要有冒险犯难的勇气，为其杀敌闯关 要自信，避免在公众场合与他唱反调 代表人物：毛泽东，德国人老虎型上司的特点null我们的身上是否有老虎的特质？如有，请举一个实例。我们的思考null高表达型 Extroversion 特质的形容 真心诚意的、诚恳的、好客的、 乐观的、喜欢交朋友、风度好的、 口才流畅的、和善的、热心的、 喜社交活动。 特质的形容 隐私、保留的、一本正经、 选择性的沟通者、好深思的、 不多言的、多思考。 低表达型孔雀型的经典语言：明天会更好！孔雀型人员的性格特质null很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心 热情洋溢，个性乐观，表现欲强 优点： 生性活泼，能够使人兴奋 高效地工作，善于建立同盟或搞好关系来实现目标 适合需要当众表现，引人注目、态度公开的工作 缺点： 因其跳跃性的思考模式，常无法顾及细节以及对事情的完成执着度，出现“无知之人常立志” 过于乐观，容易忽略风险 易于相信他人，常常受骗上当 比较情绪化，不太留意细节孔雀型的个性特点null运用快速的手势 面部表情特别丰富 运用有说服力的语言 工作空间里充满了各种能鼓舞人心的东西孔雀型人员的工作风格null具有高度的表达力，社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度 在团队容易广结善缘、建立知名度 天生乐观与和善，有真诚的同情心和感染他人的能力 是人缘最好和最受欢迎的人，最能吹起领导号角的人 作为孔雀型人的下属： 乐于在团队中工作，享受团队的合作氛围 对孔雀型的老板谦逊得体，不露锋、不出风头，把一切成功光华都让给老板 代表：大多数的美国人孔雀型上司的特点null什么类型的工作需要激活孔雀型 如果你的上司是孔雀型的，作为下属，为确保一个项目的顺利实施，你需要留意哪方面的工作？我们的思考null高耐心型 Patience 特质的形容 合作的、温和的、亲切的、 有节奏性的、规律的、持续性、 稳定的、敦厚的、避免冲突的、 非批判性。特质的形容 快节奏、行动派、动作快、 不息不止、喜多样化的、 自动找答案解决问题、 较没耐心。低耐心型考拉型的经典语言：家和万事兴！考拉型人员的性格特质null很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突 行事稳健，强调平实，有过人的耐力，温和善良 优点： 对其他人的感情很敏感，在集体环境中左右逢源 是其他人的“垃圾桶”，守住了其他人的秘密 路遥知马力的典范 缺点： 没有个人的强烈的主见 很难坚持自己的观点和迅速做出决定 不喜欢面对与同事意见不和的局面，不愿处理争执 容易被误以为是“懒散不积极” 代表：宋庆龄，中国是中庸之国，是考拉的摇篮考拉型的个性null面部表情和蔼可亲 说话慢条斯礼，声音柔和 用赞同型、鼓励型的语言 办公室里摆有家人的照片考拉型的工作风格null强调无为而治 能与周围的人和睦相处而不树敌 具有高度的耐心性，为企业打好永续经营的基础 生活和工作讲求规律但也随缘从容，面对困境能泰然自若 作为考拉型的下属： 清晰的表达自己的意愿 做好长跑的准备，适当的时候自己争取个人的利益考拉型上司的特点null上述三种类型的特点在你个人的职业发展不同阶段里需要激活的哪几种？ 在企业属于开拓市场阶段，哪种型的人员较为容易占据优势？在产品稳踞市场时，谁是极佳的总舵手？我们的思考null语高精确型 Conformity 特质的形容 精确的、有规律的、注意细节的、 有纪律的、行事条理分明、 有系统的、有责任的、传统的、 重制度的、讲求专业的。 特质的形容 不喜压抑的、直言无隐的、 不重细节的、只重原则大纲、 见林不见树。低精确型猫头鹰型的经典言：众人皆醉我独醒！猫头鹰型人员的性格特质null传统，注意细节，条理分明，责任感强，重视纪律 保守、分析力强，精准度高，喜欢把细节条例化 个性拘谨含蓄 重规则轻情感，事事以规则为准绳 优点： 天生就有爱找出事情真相的习性 耐心、仔细考察所有的细节并相处合乎逻辑的解决办法 缺点： 把事实和精确度置于感情之前，易被误解为感情冷漠 在压力下，有时为避免做出结论，他们会分析过度 过于吹毛求疵 易钻牛角尖猫头鹰型的特点null很少有面部表情 动作缓慢 使用精确的语言、注意特殊细节 办公室里挂有图表、统计数字等猫头鹰型的工作风格null性格内敛，善于以数字或规条为表达工具 不大擅长以语言来沟通情感或向同事和部署等做指示 行事条理分明、守纪律重承诺，是个完美主义者 作为猫头鹰的下属： 对事不对人 理性的分析问题，逻辑思维强 报告要精确 守规律 代表：包公，日本人猫头鹰上司的特点null猫头鹰型的领导在面对改革时将会有哪几种表现 猫头鹰型人不适合的企业阶段和适合的企业阶段我们的思考null支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体 具有高度的应变能力 性格善变，处事极具弹性，能为了适应环境的要求而调整其决定甚至信念 优点： 以中庸之道处世 擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会以人为敌 处事圆融，弹性极强，处事处处留有余地，行事绝对不会走偏锋极端 缺点： 以善变为其专长，做人没有什么立场或原则 代表人物：周恩来，诸葛亮，台湾和香港是变色龙最多的地区变色龙人员的性格特点null没有凸出的个性 对事没有什么强烈的个人意识形态 事事求中立并倾向站在没有立场的位置，是个游走折中的高手 作为变色龙的下属： 忍受其善变和不讲原则的行为变色龙的上司特点null请学员们在观看的过程中认真思考各个视频中的主角的性格特征的不同，同时思考各个主角的动物型。视频欣赏..\..\..\视频材料\招聘\家的N次方 30'.mp4 ..\..\..\视频材料\招聘\职来职往 20110708.mp4null计算得分： 老虎型得分： 5、10、14、18、24、30题 孔雀型得分：3、6、13、20、22、29题 考拉型得分：2、8、15、17、25、28题 猫头鹰型得分：1、7、11、16、21、26题 变色龙得分：4、9、12、19、23、27题null51.孙悟空 2.猪八戒 3.沙和尚 4.白龙马 5.唐僧5321《西游记》唐僧师徒五人的行为风格 4Workshopnullnullnullnullnull拜金一族颠倒乾坤硅谷传奇可口可乐少年华尔街nullnull人力资源的九大怪人力资源的九大怪第一怪：盲人摸象，系统缺乏 第二怪：姨娘太太，地位虚高 第三怪：本土秘诀，迷信先哲 第四怪: 佛祖西来，盲目效外 第五怪：东施效颦，快速克隆 第六怪：门牌革命，专业不足 第七怪：一叶障目——战略迷失 第八怪：成本角色，价值模糊 第九怪：软件万能，工具魔化做HR的同行们注意五大忌做HR的同行们注意五大忌1、以为自己是后勤部门，忍气吞声，不敢说话 2、大嘴巴，公司内部信息到处传播 3、做老板的传声筒 4、脱离员工，以为自己是一个权利部门，以“企业官僚”自居 5、以为自己是员工的朋友!HR的5个表率HR的5个表率1、敬业乐业，维护企业和员工的利益（找到平衡点） 2、严守商业秘密。包括曾服务过的企业相关敏感信息和正在服务的企业 3、做好企业员工的职业生涯设计 4、正确对待失误，坦然面对失败 5、学会专注null哈佛大学对一群智力、学历相似的人进行了25年的跟踪调查哈佛大学对一群智力、学历相似的人进行了25年的跟踪调查顶尖成功人士：3% 有清晰且长期目标 专业人士：10% 有清晰短期目标 平庸人士：60% 目标模糊者，能安稳工作生活，无特别成绩 失业人士：27% 无目标，生活动荡成功者13个价值连城的习惯成功者13个价值连城的习惯1.了解做每一件事情的目的 2.决策果断 3.善于倾听 4.设定当日计划 5.善于总结 6.做擅长的事 7.勤于练习基本动作 8.运用自我暗示的力量 9.运用冥想的技巧 10.保持体力或创造更多精力 11.超越自我 12.建立系统 13.成功者找方法，失败者找理由 null感 谢 聆 听