筛选创业商机

81 筛选创业商机 学习目的 学完本章后你将能够： l·仔细研究两种筛选方法——快速筛选(Quick Screen)和企业商机筛选指南 (VOSE)——它们可以帮助你判断出你的现有思路会不会成为潜在商机。 2·用第3章的商机检验你的思路，并评价这些思路和你自己、你的团队、资源 是否匹配以及风险回报平衡关系。 3·能够凭借更开阔的思路和更深邃的思想来考虑怎样做才能同时平衡风险回报并提高各方面的匹配程度。 4·能够判断你现在最好的思路是否足以形成一份完善的商业。 5·明确自己是否相信自己能有效地调整思路和战略，使它们很好地吻合，并形成对你自己和投资者很有吸引力的风险回报平衡计划． 筛选创业商机。 时间对创业说，既可以是朋友，也可以是敌人。 你要把你和你的团队所能想到的所有和企业有关的想法都仔细研究一下，1个季度不够，1年不一定够，甚至10年不一定够，这就是残酷的现实。而在这个现实中最困难的一点就是：你必须找到能把好的思路付诸实施的最佳时机，并准确把握住这个时机。另外，更为难上加难的是：只有当你对大量商机进行筛选之后才会形成有效的战略。这就是创业学里兼具惩罚和回报两面性的达尔文自然选择法则：许多人尝试，许多人失败，一些人成功．少数人出类拔萃。比如在美国，仅在2000年一年中就有大约400万家新企业成立，即每月有30多万家。但在所有这些企业中，10％一15％最终获得了成功，销售额达到或超过了100万美元。 四项锁定标准 本章将教你判断怎样的思路才是真正的创业商机，这是你必须解决的众多棘手问题中的第一个。最终造就了好企业的想法不是灵机一动的偶然想法。和第2章的模型以及第3章的商机标准一样，优秀企业也有四项锁定标准：1．它们为客户或最终用户创造或增加了极大价值。 2．它们能做到这一点的原因是它们能够解决一项重大问题，或满足某项重大需求或愿望，因此有人愿意 付高价购买。 3．它们有需求旺盛的市场和丰厚的利润，还具有容易 赚钱的特点：规模大(5 000万美元以上)；成长速度快(20％以上)；毛利润高(40％以上)；较早实 现了充足的自由现金流(不断进账的收入、固定和流动资本低)；盈利潜力高(税后利润为10％～15％以上)以及为投资者提供切实可行又极具吸引力的回报(投资回报率在25％～30％以上)。 4．它们就当时的时间和市场来说很匹配创始人及其管理团队，风险回报率也比较令人满意企业商机 快速筛选 多数老练的私人股权投资者和风险资本家在选择投资项目时，100个创业计划中被选中的不会超过5个，从这两个数字中我们可以看出筛选优秀的创业思路有多重要。实际上，能否快速高效地放弃某些思路对创业者来说是项很重要的技能。要放弃这些思路，就等于说你在形成这些想法的过程中所付出的所有热情和精力都付之东流，这会使我们十分矛盾。本章提供了解决这个问题的两种方法。第一个是“快速筛选”，它会帮助你在一小时左右的时间内把思路先预览一遍并快速评估。除非该思路有上述四项锁定标准做支撑，或你相信该思路可以加以改进，使之符合上述四项条件，否则你就会在一项潜力很小的思路上浪费大量时间。 可以复制．以备己需。 企业商机筛选练习 企业商机筛选练习的目的是把思路的筛选过程细分成可以操作的几大块.快速筛选法可大致估计出某项思路的潜力.在一个团队中，每个团队成员都应该先对立完成练习，然后小组碰头把结果合并在一起，每次完成商机筛选练习后，你应该将快速筛选重新做一遍，重新评估一下你的打分。当你满意的完成所有练习后，合并的文档就会为你下一步制作商业计划提供必要素材。另外，它还会为你的商机形成过程提供可靠的审查记录。 不管创业者是否打算寻找风险资本或外部私人投资者来帮助实现创业理想，他们都必须做到客观认识创业思路的现实状况，薄弱点和强大优势。通常，通过团队内外成员的反复仔细审阅，会激发出大量创造性的想法和见解，如怎样改进最初的商业概念和战略才能极大的改善价值链，自由现金流，风险回报率以及由此产生的匹配度问题等。该过程是价值创造和建立高潜力企业的核心部分，决不能删除或删减。 这个早期种子阶段也是和准团队成员尝试结合的绝佳时期，这项工作可能很细致，很累人，也没意思。现在可以发现谁能带来什么，谁有职业道德，有恒心，讲信誉，以及你是否能和这些人很好合作，将会让你以后省很多前，也会省很多麻烦。最后，匹配度问题可以归结为这一点：商机，所需资源（以及资源的成本，其他团队成员（如果有的划），时机和风险回报率对我合适吗？ 练习 快速筛选 标准 较高的潜力 较低潜力 需求/愿望/问题 已识别出 未被关注 客户 可以接触到并且客户愿意接受 接触不到/是其他公司的忠实顾客 用户的回报期 ＜一年 ＞三年 增加的价值或创造的价值 IRR＞ 40％ IRR＜ 20％ 市场规模 5000万-1亿美元 ＜1000万或＞10亿美元 市场成长率 ＞20％ ＜ 20％,缩减 毛利率 ＞40％ ＜ 20％,且难以维持 总体潜力 1. 市场 高( )中等( )低 2. 利润率 高( )中等( )低 二,竞争优势 较高潜力 较低潜力 固定和可变成本 最低 最高 控制程度 较强 较弱 价格和成本 供应和分销渠道 竞争者进入壁垒 可以创造 弱/没有 专有权优势 具有防御性 无 交互周期优势(产品,技术,人,资源,地点)迟缓的竞争 有限的 服务链 强优势 没有优势 合约优势 排他 无 关系网络 能接触到关键人物 有限的 总体潜力 1.成本 高( )中等( )低 2.渠道 高( )中等( )低 3.进入渠道 高( )中等( )低 4.时机 高( )中等( )低 三.价值创造和实现问题 较高潜力 较低潜力 税后利润 10％-15％或跟多并持久 ＜15％;脆弱 达到赢利平衡所需要的时间 ＜2年 ＞3年 获得正现金流所需要的时间 ＜2年 ＞3年 投资回报潜力 40％-70％+,持久 ＜20％;脆弱 价值 高战略价值 低战略价值 资本要求 低到中等;找到投资 很高;很难找到投资 推出机制 首次公开上市;收购 未定义;变现能力差的投资 总体价值创造潜力 1.时机 高( )中等( )低 2.利润/自由现金流 高( )中等( )低 3.推出/清算 高( )中等( )低 做 不做 如果-------就做 1. 利润和市场 2. 竞争优势 3. 价值创造和实现 4. 匹配: “O”+”R”+”T” 5. 风险回报平衡 6. 时机 7. 其他紧要的问题:必须知道或 可能造成失败的问题 A B C D E 企业商机筛选练习 创建新企业必须做一些例行的工作。我们建议大家把这个练习的各个组成部分用于整理思路和数据，“形成一份完整的商业计划。对每项组成部分都要进行动态处理．进而对商机的影响因索和执行计划也要进行动态处理。大家可以在一开始对进行粗线条的评价．然后在过程中逐渐细化集中。 商机筛选练习是根据第3章的标准制定的。在每个练习结束后你都会对你的创业商机的相对吸引力有个比较清晰的概念。它不太可能是个简单明了的． {在多数情况下．这个概念可能包含极大的不确定性和大量未知数和风险。但完成这些练习能帮助你了解这些不确定性和风险，还能帮助你找出减少不确定性和风险的办法，如果不能，休就必须继续寻找其他商机了。 这和国家在运营营销、现金流周期等方面都存在极大差异。因此．你可能会发现不是每个问题都和你的企业相关，甚至有些问题根本不相关。因此你有时可能要在这些练习的某处加一点什幺，或改动一点什幺，才能适合你自身情况。 做完这些练习需要比较长的过程。过实际上是对你在创办新企业前应该如何去面对这个艰巨，单调的辛勤工怍过程的一场预演。完成这些练习有助于帮助你判断你现在的商机按制定商业计划的四项锁定标准是否有足够的吸引力。当你在做练习时．休会发现撰写商业计划中的许多内容都来自于你练习中的答案。你可能会决定以后再做这螋练习中的某几项，但晟终这些问题你和你的“团队”还是必须回答的。 最理想的是每个团队成员都独立完成过些练习。每个企业都是独一无二的。不同公司、行业要和这本书中的其他练习一样．你可“根据自己的需想复印多少份．就复印多少份， 83 练习1 商机概念和战略阐述 简要描述你的远景,商机概念和战略.你的企业远景是什么?价值创造的定位是什么?他将解决的重大问题,需求和欲望是什么?为何它会这么重要,以至于客户或最终用户愿意支付高于平均价格的高低?为何对你来说现在存在这个商机?你能用最多25个字来描述这个概念和你的进入战略吗? 84 练习2 企业商机概览 填写下表“企业商机概览“,针对每一项标准指出你的企业在潜力连续线上所处的位置,在你估计的最合适处划一个叉.填的内容尽可能详细一些,如果你有困难,相关贸易杂志和时事通讯,其他创业者,交易展示会,贸易会或其他信息来源都可以提供帮助. 企业商机概览 标 准 潜力最高 潜力最低 市场:需求 市场驱动;已被识别;每年有重复收入 未识别;一次性收入 客户 可达到性;购买订单 忠诚于其他企业或不可达到 用户利益 一年内回报 三年后回报 增值 高;预先付款 低;对市场的影响极小 产品生命 耐用 不耐用 市场结构 不完美,细分市场竞争 高度集中或成熟 或新兴行业 或衰退中的行业 市场规模 销售潜力在1亿到10亿美元之间 未知,销售额低于2000万美元或几十亿美元 成长率 成长率为30％-50％或更高 减少或低于10％ 市场容量 满负荷作业或将近满负荷作业 未满负荷作业 可获得的市场分额(5年内) 20％或超过20％;领导者 低于5％ 成本结构 低成本供应商;成本优势 成本不断降低 经济性 税后利润 10％-15％或更高;有持久性 低于15％;脆弱 投资回报潜力 25％或更多;高价值 低于15％-20％;低价值 资本要求 低到中;找得到投资 很高;很难找到投资 内部收益潜力 每年25％或更高 每年低于15％ 自由现金流特征 可观;可维持;销售额的20％-30％+％ 低于销售额的10％ 销售增长 中到高(15+％-20+％) 低于10％ 资产密集度 低(相比于销售额) 高 自备营运资金 要求低,能积累 要求高 研发/资本开支 要求低 要去高 毛利率 超过40％并且持久 低于20％ 现金流达到盈亏平衡点所需要的时间 不到2年; 盈亏平衡点不变 超过4年;盈亏平衡点缓慢上升 盈亏(P&L) 达到盈亏平衡点所需要的时间 不到2年; 盈亏平衡点不变 超过4年;盈亏平衡点缓慢上升 收 获 增值潜力 战略价值高 战略价值低 估价倍数和可比性 p/e20倍以上;8-10倍以上EBIT p/e+5倍, EBIT=3-4倍 1.5-2倍以上收入 收入=4 自由现金流8-10倍以上 推出机制和战略 现在或预想的选择 未定义的;变现性差的投资 资本市场环境 估价,时机,可供资本各项条件 前述个各条件不利;信贷吃紧 都十分有利;可实现资本流动 竞争优势 固定和可变成本 最低;高营运杠杆 最高 对成本,价格和分销的控制 中到强 弱 进入壁垒: 所有权保护 有或可以有 没有 竞争回应时间 竞争慢;打盹 不能获得竞争优势 法律,合约优势 所有权或唯一使用权 没有 关系和网络 发达;容易进入 原始;有限 关键人物 优秀人才;一支A等的团队 B等或C等团队 标 准 潜力最高 潜力最低 管理团队 创业团队 全部为明星组合;自由代理人 创业者实力弱或只有个人独唱 行业和技术经验 该领域里最高;业绩记录优秀 不足 正直 最高标准 仍有疑问 认识的诚实度 知道他们不知道什么 不想知道他们不知道什么 致命的缺陷 个人标准 目标于匹配度 得到你想得到的;想要你想得到的 惊讶 好/差的方面 可获得成功/风险有限 线性;在相同的连续体上 机会成本 薪水减少等 满足于现状 合意性 与生活方式想适合 单单追求赚大钱 风险/回报容许度 仔细计算过风险;风险/回报比例低 风险规避者或风险偏好者 压力承受度 压力之下,仍显示出旺盛的生命力 压力之下,崩溃 战略差异 匹配度 高 低 团队 行业内最佳;优秀自由代理人 B团队;没有自由代理人 服务管理 高级服务概念 被认为不重要 时机 顺手行舟 逆水行舟 技术 突破性的;某种类型的技术突破 许多替代品或竞争者 灵活性 能调整;上手快,脱手快 慢;顽固 商机导向 总在寻找机会 纯粹经营目前业务;打盹 定价 领导者或接近领导者 廉价出售的竞争者;低价 标 准 潜力最高 潜力最低 分销渠道 容易进入;有现成的网络 未知;不容易进入 容错空间 宽恕战略 不容错,刚性战略 评估你的创业机会的外部环境,包含以下各项: 1. 评估机会窗的特点,包括他的暂时性: 2. 说明何种进入战略适合此机会,为什么: 3. 如果你相信外部环境和创造出机会的力量-------如联系1和“企业商机概览“所述―――-是匹配的,请说明其证据和/或原因: 4说明你的推出战略并评估该战略的实施的前景,包括考虑其中的风险,回报和两者之间的平衡是否可以接受. 检查点 在继续做后面几个练习之前,一定确信你勾勒出的机遇把握比较大,并且你可以回答以下问题:“为什么现在存在这个机会?“有可能,这时你发现自己应该放弃或改变这项产品或服务的思路了.把该产品或服务推向市场,并一次创办企业所需要的资金和时间会超出你能承受的极限.但是,要特别留意那些潜在回报大的,远远超过更新换代和竞争所带来的风险和脆弱的商机. 88 练习3 商机塑造研究和练习 阐述你认为你的思路会成为商机的理由.这个过程很可能影响你对商机的评价,或促使你修订商机.我们在此列出一些我们认为你应该关注的问题,但你可能还需要加上一些其他方面的问题.这个练习的主要目的是促使你重点考虑商机的几大重要组成因素. 用企业商机筛选标准来评估该商机的吸引力,包括一下内容: 你的产品或服务要解决的重要问题,需要或需求是什么? 为什么这是重要的问题? 如果你的产品或服务能解决某问题或需要,和其他产品或服务相比,谁会为这项产品或服务支付高价? 他能创造的根本价值是什么?即它如何带来收益,如何形成优势,以及为什么会这样等? 简要描述你想进入的市场或细分市场 确切描述要销售的产品或服务,如果是产品,能确切说出它的最终用户.(如果你的产品或服务已经可以以商品形式提供或已经存在原型,可以附上产品规格,照片,样品等) 89 估计产品或服务更新换代的周期,包括它是否可能过时以及何时过时 评估该产品或服务是否有替代品 评估开发所处的状态并估计完成开发,测试产品或服务,随后把产品或服务引进市场所需要的时间和资金 开发任务 开发任务 所需资金 完成所需月数 评估制造产品或提交服务的主要困难所需的时间和资金: 描述必要的客户支持,如担保服务,修理服务和技术员,销售员,服务人员和其他人的培训: 91 总的市场规模 年份 20 20 20 20 20 数据来源: 研究者: 数据的可信度: 92 ―――根据价格，质量和服务，控制程度等评估市场类型；并进入，生存和获胜必须采取的方法： 1． 会有什么增加商业机会的好消息或坏消息（或你能造成什么好消息或坏消息）？ 2．（a）实施成功(b)新企业达到足够规模的机会有多大？ 2． 你能为提过这种机会改变或增加什么？ 3． 为使自己成为该行业最懂行的竞争者，你能作些什么，学些什么？ 4． 其他重要问题 93 练习4 客户接触研究和练习 创业是一项全面接触活动。对于对形成公司收入至关重要的潜在客户，接触是首要条件。你必须和客户接触并记录他们的反映。在这部分练习中，要力求把客户反映和商机修订研究和练习（见练习3）的内容协调起来。请完成以下内容： 根据客户的市场调查，评估你的客户怎样做生意以及下一步必须进行的调查步骤是什么： 客户市场调查 客户 第一 第二 第三 94 95 调查的客户 序号 姓 名 96 练习5 挖掘价值链------找出空白点 你必须把商机放在竞争环境中和现有的价值链背景下加以考察，以发现和改善价值链的方法，创造新的价值。除了跟踪实际的商品流外，你还应绘制出信息流和最终“流”到渠道各个环节的利润流，请完成下面内容: 评估你的产品和服务在市场上将处于什么位置，包括： ――――说明各种所有权，如专利，版权或商业秘密，以及在这方面意味着什么： ―――――评估你在质量，服务等水平上能达到的各种竞争优势，包括描述产品或服务的各种优势（和劣势） ： 97 ――――和你的竞争者比较，评估你的定价战略 定价战略 最高价格 平均价格 最低价格 98 ――――根据价格与业绩/利益/增值的关系,评估竞争者在你的行业和细分市场中的位置: 最高 价格 平均 最低 最低 平均 最高 业绩/利益/增值 ------指出你如何计划分销并销售你的产品或服务(如通过直销,邮寄订单,制造商代表等)以及销售,市场营销和广告/贸易推广的可能成本: -------你的产品或服务的分销计划,包括各种特别要求,如需要冷藏,以及分销成本将占销售额和总成本的百分比: 99 挖掘价值链 物流 组织材料和劳动力原材料 制造商和服务供应商 分销商 批发商 最终用户或客户 利润流 价格/单位: 美元 百分比 价格/单位: 美元 百分比 价格/单位: 美元 百分比 价格/单位: 美元 百分比 价格/单位: 美元 百分比 价格/单位: 美元 百分比 价格/单位: 美元 百分比 价格/单位: 美元 百分比 价格/单位: 美元 百分比 价格/单位: 美元 百分比 毛利润 美元 百分比 毛利润 美元 百分比 毛利润 美元 百分比 毛利润 美元 百分比 毛利润 美元 百分比 信息流 关键数据 关键数据 关键数据 关键数据 关键数据 数据转移平均数 数据转移平均数 数据转移平均数 数据转移平均数 数据转移平均数 100 练习6 企业经济学――你如何在空白点赚钱 通过挖掘价值链，你应该能找到合适你企业的空白点。在这部分的练习中，我们要求你把空白点量化，并估计出填满该空白点所需花费的时间和资源。这些初步评估将为你制定财务报表奠定基础。请完成以下内容： 比较现实的估计一下你的企业在头五年期间每年在你的市场领域大概能销售的产品或服务的金额和市场份额。 产品/服务销售和市场份额 年 1 2 3 4 5 101 检查点 查看你是否犯了“捕鼠器短视症”，是否缺乏足够的经验来处理企业此阶段的状况。如果你的企业经不起这样的评估，很可能不想你想象的支持很久。记住，产生死企业（生下来就死）和象柠檬那样的企业，其最大的一个原因就是缺少商机审视。如果你不能完整填写上面的产品、服务销售和市场份额表，或不太清楚该怎样回答这些问题，你可能在进行创业之前必须做更多的准备工组。 评估你的产品或服务的成本和赢利能力: 产品/服务成本和赢利能力 产品/服务 销售价格: 销售水平: 金额 占每单位产品或服务销售价格的百分比 102 评估“开张营业和获得收入“所需的最少资源,获得这些资源所需的成本,天数,取得这些资源控制权(但不必是所有权)的其他手段,以及这些信息传递的内容: 资源需求 必需的最少量 成本 所需天数 可能来源 103 粗略估计对制造和/或员工,运营,设施的要求,包括: -----------评估在你的产品制造或你的服务提供过程中如设备,劳动技能和培训以及质量标准在这方面的主要困难: 104 -------------估计创办该企业所需要的人数和他们将要完成的关键任务: ----------------评估你将如何处理这些困难及你估计解决这些问题并开始规模化生产所需要的时间和资金: 指出你的企业在最初15个月的现金流和现金周转周期(考虑到销售出去的产品,生产出产品和服务,递交产品或服务,以及出帐单和收取现金这些环节的时间延误/完成周期).用柱状图表示下述每项活动的发生时间和持续时段. 关键运营活动的现金流,转换周期和发生的时间 预测的发展阶段 制造 销售订单 出帐单 发票 收款 销售季节 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 月份 105 第一年的初步估计现金流表,包括对创建企业所需资源和你的现金周转周期的考虑. 创建一张类似于下图的盈亏平衡图; 106 估计在5年内达到预计销售水平所需要增加的资产和营运资金(以及这些会发生的月份) 107 练习7 资本和收获------你将如何从企业中获得收益 成立一家新企业所需要的资本金额和资本性质必须在投资者要求的背景下加以考虑.在这部分练习中,你要有意把资本需求和投资者的需要联系起来.特别是,投资者一般会在收获期收取回报,现实的收获时机和收获性质将有助于识别合适的投资者. 回顾第三章和第十四章,在资本市场食物链的背景下考虑你的商机.问你自己几个问题: 该商机对谁有利,对谁不利? 谁会为该企业投资,谁不会? 谁应该投资? 请完成一下内容: 说明你打算如何筹集资金-------包括所要资金类型(如风险资金,通过资产贷款人筹集的融资,凭库存,应收帐款和房地产获得的融资),何时以及从谁那里得到: 说明你是否打算收获你的企业,如何收获,何时收获以及收获的前景.(如果你不打算收获企业,则要说明这样一个前景:会有足够大,时间足够长的利润以吸引企业继续经营下去.) 108 评估另一家已经在该市场上或正打算进入该市场的公司的价值来源,如战略,并指出你的企业是否存在合适的购买者: 评估如果你决定退出,你的企业要买多少钱,以及该价格是否很高: 检查点 重新考虑你的创业商机是否有吸引力,注意对你商机的容错性和回报性进行折中分析.比如,从企业的潜力和风险来看,你确信你必须筹集的资金额合理吗?其他人确信吗?如果他们不能相信,你知道他们不能确信的是什么吗(反之亦然)?多数新创企业还没有获得足够多的客户以产生维持正现金流的利润,就出现资金危机了.你最初估计的资金需求必须在投资者,风险投资者或其他贷款人愿意向一个企业投资的限额之内,或你个人能筹集到的限额之内.即使你的创业思路不适用于风险投资融资,用这种方法检验你的企业也是很值得的. 109 练习8 竞争前景--------你的战略分析 每家公司都有竞争对手和替代者!你的客户在你创建公司之前把钱投到其他地方.注意你的直接和间接竞争对手.谁是该市场上掌握信息最多的人或竞争对手?这会对你,你的团队和你的创业商机造成什么样的影响?如果不是你,那谁能/应该做这种生意?你怎样才能变成那样的人? 你可能在完成客户接触研究和练习(练习4)时已经和潜在客户谈过了,已经了解了有关竞争的消息.评估并给竞争对手定位.当你对竞争对手的情况比较了解后,你应该从可持续竞争优势角度来评估你在这些竞争对手中所处的位置. 评估市场上的竞争者,包括那些销售替代品的竞争者: 竞争者序号 姓名 直接竞争的产品/服务 替代品 竞争简介: 竞争者简介 竞争者序号 1 2 3 4 110 根据市场份额排名的主要竞争者: 序号 估计的市场份额 111 罗伯特.莫里斯协会研究表: 此阶段的RMA数据 对拟建企业的估计 资产规模 低于250M美元 250—1MM美元 (不含1MM美元) 1MM美元--10MM美元(不含10MM美元) 10MM美元--50 MM美元(不含50MM美元) 各种规模 报表 资产: 现金 可出售证券 净应收帐款 净库存 所有其他流动资产 总流动自资产 净固定资产 所有其他非流动资产 总计 ％ ％ ％ ％ ％ 负债: 欠银行的债务--短期 交易债务 所得税 本年到期的长期债务 所有其他短期债务 总短期债务 非流动非附属负债 总的非附属负债 附属负债 有形负债净值 总计 收入数据 净销售额 销售成本 毛利润 所有其他净开支 税前利润 比率: 速动比率 流动比率 固定资产/资本 债务/资本 非附属负债/资本金 销售额/应收帐款 总销售成本/库存 销售额/流动资本 销售额/资本 税前利润/资本百分比 税前利润/总资产百分比 净销售额/总资产 M----千 MM----百万 112 评估生产上是否存在规模经济,以及营销和分销上是否存在成本优势: 对每个竞争者的产品和服务评估其成本和赢利性: 竞争者成本和赢利性 对每个竞争者评估: 美元/单位 占每单位销售价格百分比 113 评估竞争者以前的利润和行业平均状况,并预期竞争者的利润和行业平均状况: 竞争者利润-----历来状况和预期状况 行业平均状况 竞争者 1 2 3 4 根据成本为竞争者排名: 序号 竞争者 114 你的竞争者在当年的价格和质量,市场份额以及盈利性简介.把竞争者安排到下框中合适位置: 竞争者阵列 最高 价格 最低 最末者 领导者 质量 最大 市场份额 最小 最低 最高 盈利性 115 评估市场上的控制程度(包括对价格,成本和分销渠道的控制度以及被供应者,购买者等控制的程度)和你能影响这些因素的程度或将被其他因素影响的程度: 评估当技术,市场容量,产品和市场革新等因素变化后按目前的交付周期将有何变化: 评估你的企业是否在生产和营销,分销方面有优势或劣势,指出你的企业是否有最低,平均或最高生产,营销和分销成本: 评估你所具有的或能获得的其他竞争优势,你将如何获得这些优势,需要多长时间,多少资金,包括:--------指出你的产品或服务是否会从某些法规中得益,或必须遵守那些法规,并指明各种版权,商业秘密,专利,许可和分销或特许专营的状况: 116 -----指出你是否在技术和市场容量变化以及市场革新方面拥有作出快速反映的优势: -----指出你是否具有其他特有优势,如战略优势,人力资源优势,其他资源优势,地理位置优势等: ------评估你是否有价格竞争力,赢利能力和其他如产品差异这类可以用来参与竞争的因素: 根据价格,质量,市场份额和盈利性确定你的企业在竞争者中的位置.把你的企业将加到上面的竞争者阵列中去: 117 评估任何其他竞争者是否具有竞争优势,如法律或契约优势: 评估任何其他竞争者是否存在薄弱环节,该薄弱环节持续的时间阶段,以及对市场结构的影响 检查点 你有充分的竞争优势吗?记住,一家成功的公司所销售的市场是一个正在成长中的大市场,在此市场中获得一小块市场份额就可以带来巨大的销售量,公司在该市场上没有很大的进入壁垒,这样的市场中虽然有竞争但可以承受,并且参与其中还有利可图.另外,一家成功公司有一件产品或一项服务能解决客户在其他竞争产品上遇到的重大问题,如质量差,服务差,交货不及时等,并且他的富有竞争力的销售价格使他可以渗透进该市场. 118 练习9 创始人义务 要让团队得出某个想法确实是个商机的结论,创始人笔削评估其合伙人的义务.这里所说的义务不仅仅是信赖,还包括许多方面,如对责任的理解和信念,对公司财务的贡献以及对团队总体的信念等.请完成一下内容: 评价你的合伙人和/或管理团队,包括: ------------评价合伙人和/或管理团队是否完全致力于该商机,并且他们个人愿意投入多少时间,资金,个人担保等: