35岁是青春的后期

35岁是青春的后期，35岁以后是收获的季节，如果你没有资格说这句话，你将会憎恨自己。所以在35岁以前，在烂漫蓬勃的青春年华里，你最好把下面十件事做好： 　　第一，学会本行业所需要的一切知识并有所发展。已故零件大王布鲁丹在他35岁时，已经成为零件行业的领袖，并且组建了年收入达千万美元的海湾与西部工业公司。每个人在年轻时都可能有过彻夜不眠、刻苦攻读，这在20岁甚或30岁都没有问题，但到了35岁，就不应该再为学习基本技能而大伤脑筋了。35岁之前是一个人从事原始积累的阶段，35岁之后就应该勃发了。 　　第二，养成个人风格。在35岁以前，找出你所喜欢的，不论是衣着或是爱好，哪怕是与众不同的小习惯也好。20岁、30岁时你可以不断尝试、不断改变，但是到了35岁，你便要明确地建立个人风格。一位男士或女士在事业中途改变自己的形象，就会让人觉得很不可靠。你喜欢穿西装吗？好！就把西装当作你的商标吧！办公桌上摆些鲜花会令你工作更有效率吗？那就每天都摆些鲜花吧！ 　　第三，在感情生活方面平和安定。在攀登事业的高峰时，如果私人生活不愉快，陷入感情危机，对你会产生很大的干扰，甚至会逐渐令你对别的事物失去兴趣。那些在35岁之前私人生活已经平和安定的人，一般都比生活动荡不安的人有更大的机会获得成功。因此，如果你想结束一段没有结果的恋情，或者你想和女友结婚，那就赶快行动吧，免得把问题拖到生命的第35个春秋。在35岁以后，你应该专注地看着你对事业的投资开始获利。 　　第四，明白自己的短处。承认有些事情你的确做不好，或者不愿做。如果你讨厌数字而喜欢创作，那就不要因为待遇高或顺从别人的期望而强迫自己做数字工作。在35岁之前，一定要投入你所喜爱、所擅长的那种工作。否则，35岁之后必然会有一段郁郁不乐的日子。而且，真正的成功可能因为活力的消退而丧失。 　　第五，知道自己的长处。你应该知道自己擅长什么，并且清楚你所喜欢做而又做得比别人好的事情。不管你目前担任什么样的角色，知道自己的长处对成功都很重要。 　　第六，储备辞职另谋生路的钱。在这个多变的职业世界里，你也许不会永远在一个地方工作，或者永远在一个位置上淋漓尽致地发挥自己，当你感到无法施展时，你很可能会想到辞职，或者开辟第二职业，如果你事先储蓄了足够的钱，你便有了一个安全的后盾。 　　第七，建立人际关系网。如果到了35岁你仍未建立起牢固的人际关系网，那你就有麻烦了。这个人际关系网包括你的朋友、亲人，最低限度包括所有可以互相帮助的人。这些人有的是你的同事，有的受过你的恩惠，有的你倾听过他们的问题，有的你和他有着相同的爱好。人际关系网不是一朝一夕就能建立起来的，它需要几年甚至十几年的培养。一个人在事业上、生活上的成功其实如同一个政党的成功，你要有许多人散布在适当的地方，你可以依赖他们，他们也可以依赖你。 　　第八，学会授权他人。许多人不肯或不能这样做，因此始终被钉在从属的职位上。授权他人是成功的一半，一个事无巨细，不能将工作授权别人的人，注定会遇到极大的障碍。到了35岁，你最好已成为这方面的专家。换言之，你懂得挑选合适的人并信任他们。 　　第九，学会在什么时候三缄其口。因说话不小心而自毁前程的人，比因为任何其他原因丧失成功的人都多。要学会保持沉默而且看起来机智别人自然以为你知道的比实际还多。别讲别人的闲话，别谈论你自己的大计，守口如瓶所赢得的声誉，远比讲人闲话所带来的东西更加珍贵。你在事业上越成功，这一点就越重要。 　　第十，对人要忠诚。如果你到了35岁仍未能建立起坚如磐石的忠诚信誉，这一缺点将会困扰你一生。不忠诚的恶名必然会使你在事业上到处不受欢迎。你不能靠暗箭伤人爬到事业的顶峰，而要靠在早期树立起来的真诚刚直和不可动摇的声誉。35岁以前，忠诚只是投资；35岁以后，你会作为一个可以信赖的人收到忠诚的回报。 成功创业者：找好你的合作伙伴非常重要 “有相对较高的学历，懂得利用国际合作伙伴的力量……对积累财富的过程更有个性。”这是《福布斯》对大陆富豪排行榜第70位、东星集团掌门人兰世立的评价。 　　对一个创业者而言，想要取得成功，必须经过许多年的努力奋斗。这其中左右成功 与否的因素有很多，在我看来最重要的是合作伙伴的选择。 　　现在很多创业者、企业家把合作定义为两家企业之间的业务往来、协作，在我看来有些肤浅。对于一个企业而言，在发展过程中合作伙伴是具有广泛性的。东星最早与IBM、康柏联合做电脑，现在与GE签下120亿美元的飞机租赁大单，这是合作；但是东星内部的团队，每一个员工，也是东星的重要合作伙伴。创业者必须要做到内外协调，把几种力量综合起来，同时因企制宜，才能最大程度地加快企业发展。 　　要找就找大品牌！ 　　1993年的时候东星电子刚刚成立不久，我就遭到合伙人的诬陷，在看守所里呆了27天。从那之后，我的认识有了很大的变化：一个好的合伙人，可以帮助企业腾飞；同样，一个不合格的合伙人，给企业带来的只能是灾难。所以对于创业者而言，选择合作伙伴，意味着将企业未来几年的命脉与人共享。那么在共享权力之前，就必须认真地考察合作伙伴。 　　那次牢狱之灾后，在每次合作伙伴的选择上，我一直本着宁缺勿滥的原则。做电脑时与IBM、康柏等大品牌合作，做房地产与家乐福、麦当劳这样的大卖场合作，现今开始做航空，便找到了世界第一的GE。之所以选择这些国外知名的大企业，除了这些企业信誉有保障，更重要的是可以从中学到许多先进的管理经验。 　　一个创业者的性格决定了企业的前途。我性格中有种不服输的东西，在有些人看来甚至是偏执，不肯退而求其次，总是要做最优秀的。看看我们的合作伙伴也能看些端倪——它们都是在行业内世界排名数一数二的。有了这样的合作伙伴，企业想不高速发展都难。 　　对创业者而言，可能在创业初期会面临各种各样的困难，会造成见到光头就以为是和尚、捞到根稻草就以为能救命的情况。这时候就需要鉴别能力，冷静地分析可能的合作伙伴，谁更有利于企业的发展。当然企业在创业阶段就把眼光盯上国际性的大企业，会有好高骛远的嫌疑，可是哪一个创业者希望自己的企业永远是惨淡经营、以糊口为目的？做企业不是开作坊，即便是小本经营，也要有大的战略眼光，否则必然遭遇发展瓶颈。 　　大品牌为什么来找我？ 　　也有人认为东星集团有今天的发展规模，运气占了很大成分，不然凭借实力很难在这么短的时间与许多国际大企业合作。可创业者应该告诉自己：运气只垂青有准备的人。 　　拿东星与GE合作的例子来说，合作之前我对中国现在的航空市场，特别是民营的航空公司作了深入的调查和分析，像春秋、奥凯航空这样的第一批民营航空公司，最多只有四架飞机，这就意味着这个市场几乎没有被开发出来。进而我又对旅游业相关的数据进行了统计，按照我们现在了解的中国旅游业发展规模，需要一个更灵活、规模更大的民营航空进入。GE在听了我这些分析之后，调查了半年时间，便拍板与我们合作。单凭运气取得成功，几乎是不可能的。 　　学习外企是必需的。但是，单纯的“跟尾”也不够。在自己的国土上，也要清楚地分析：我们的现有条件怎么样？我们的优势到底在哪里？然后挖掘出一些切合实际的新兴产业出来。 　　让员工有“利”可图 　　对创业者最重要的不仅仅是外部的合作伙伴，内部的创业团队、企业员工是更为重要的资源。一个企业没有外部合作伙伴可以自力更生，可没有创业团队、没有员工，那就是皮包公司了。任何一个做实业的企业，都应该有一个稳定的团队作为支撑。 　　因此我不止一次告诉东星的员工，你们就是东星的合作伙伴，企业与你们是共存亡的。这不是一句空话，要从每一个细微的地方让员工感受到。来企业的每一个员工，必须让他们感觉到有“利”可图，“利”可能是股权、是很好的薪酬和待遇，也有可能是个人的发展前景。这跟企业之间的合作是一样的。所以一个创业者领导企业的时候，一定要对员工的需求有清楚的认识，急员工之所需，这样对于企业文化和团队稳定都不无裨益。 　　当然如果企业单纯的去满足员工的需要，那就是舍本逐末了。创业者必须认识到，招聘员工的根本目的，是对企业有所帮助。在这个前提下，再去分析成本与产出的比例是否协调。东星招聘空姐的时候，我只有一个，就是漂亮！像学历、阅历这些从不考虑，因为空姐就是飞机上的高级服务员，找一群研究生去不会比中专生做得好。曾经有一个创业者跟我谈到他企业员工学历最差的都是本科毕业，而他的企业是一个机械加工企业，很明显，这些高学历的人在焊接、操作机床方面并不会比一个专业对口的中专生的贡献大。 　　但股权，与“伙伴”无缘 　　我掌控了东星集团100%的股权，在很多经济学家眼里这在企业操作中是很荒谬的。有人曾经问我：“员工不需要股权奖励吗？”这种问题在我看来倒是很荒谬的。我认为，年终奖金的刺激作用不见得会比股权分红小。奖励股权，就意味着高管层有了决策权。我最反对投票表决决策的办法。那是最愚昧的做法。如果大家都有眼光，大家都当总裁好了。民营企业要把股权分给管理层，那是一件悲惨的事情。 　　而介入资本市场，同样意味着企业的决策不再掌控在自己的手中，实际上等于选择了一群不知底细的合作者。英国最好的航空公司——维珍航空，在上市后，创始人布兰森提出的所有意见，股东都不同意，结果公司业绩一直下滑。一怒之下，布兰森又把公司股份买回来，维珍航空又成了世界一流的航空公司。这是个很现实的教训。 　　所以上市与否，一定要根据企业需求去选择，是否需要风险资金的介入也一样。企业实际上没有固定的模式。未来能发展多远，要靠市场决定。创业企业可能非常缺钱，但那仅仅是一个阶段，一旦企业走上正轨，资本是可以慢慢积累的。可如果创业者因为上市的原因丧失了对企业的把握，那就得不偿失了。所以在管理上，创业者一定要拥有决策权。管理 　　(兰世立系东星集团董事长。1991年白手起家创立东星电子，随后涉及餐饮、房地产、旅游业。2006年与世界制造业第一企业GE公司签下价值120亿美元的飞机租赁。东星航空已成为中国规模最大的民营航空公司。《福布斯》2006年大陆富豪排行榜第70位，湖北首富。) 郭台铭：企业赢在五点 时间：2007-09-17 00:00     来源： 本网       文字选择：大  中  小 9月16日上午，现年56岁的台湾首富和全球电子制造业大王郭台铭在出席第四届网商大会时，发表了其在大陆的首次演讲。他在演讲中提到，企业要想赢，需要讲究五个策略，即要有赢的条件、要有赢的精神、要有赢的习惯、要有赢的团队和要有感恩与回馈。     郭台铭在演讲最后引用一句老话“万丈高楼平地起”，只有每个小成功的积累，才能引发大的成功；任何能力的养成，都是不断战胜困难的结果。     以下是郭台铭演讲的部分内容：     郭台铭：讲赢的策略，赢的策略我想有几段：第一个你要有赢的条件，第二个你要有赢的精神，第三个你要有赢的习惯，第四个你要有赢的团队，第五你要有跟感恩跟回馈。     第一，我们赢的条件，首先我想你要有正确、对的策略，第二你要有一个的管理，第三个你必须要有正确的价值观。我觉得这是赢你所必须具备的基本条件。     第二，赢的精神：各位网商大家都跟我一样，我们虽然是地上在跑的马，但是我们希望我们的马能够腾空，所以就有人叫马云，他能够有梦想。今天如果他没有这个梦想，他可能叫马海而不叫马云，所以要有梦想，所以阿里巴巴也是一个梦想，因为芝麻开门。     开门以后进去也许你看到的是金砖，也许你看到的是一堆蝙蝠。所以要有梦想是赢的精神所必须具备的第一个条件。     我想大家在座所有网商都应该已经具备了赢的精神，让我们来看看赢的习惯。第一个是计划与执行。做任何事情必须要有计划，也要有非常强的执行力。     光有计划只是存在，我们要有能够说，但是也有能够做，所以没有计划会非常慌乱，但是光有计划也没有办法得到经验，所以计划跟执行是很重要的一点。这是第一个赢的习惯。     第二个，要注意两个竞争者。这两个“竞争者”对你都非常重要，一个是时间，一个是你自己。所以时间对你来讲是最重要的竞争因素，你要注意你今天在时间的运用，那么你自己也是一个非常重要，你当自己跟自己竞争，今天其实你不是跟别人竞争，最重要是你今天能不能够比昨天更好，明天是不是能够比今天更有思想，更能够创造更多的商机，我觉得这是两个竞争者。     第三，不要仰赖运气，第四要累积小的成功，第五是永不放弃。累计小的成功非常重要，所以所有网商不要想要一步登天，马云他也是经过了很多年的耕耘，他才到今天这个地步。所以今天中国一句老话“万丈高楼平地起”，其实每一个小的成功将来才会变成大的成功。     最后是遇到问题，遇到困难不要放弃，各位，任何能力的培养，都是因为你遇到困难，解决困难，你才培养出你的能力，如果没有困难你永远不能增进你的能力。所以我常常喜欢挑战困难，因为只有困难才可以带给你经验，才可以带给你解决问题的能力。所以遇到困难绝对不要放弃，这是你学习、成长最好的机会。 赵克强（博士） 精益企业中国总裁       赵博士曾任职于美国通用汽车公司及德尔福公司，有30多年的企业管理经验。他曾担任材料、、制造、采购等职能部门的管理工作，还曾积极工作于“通用华裔咨询顾问委员会”。另外，他还曾担任“底特律中国工程师协会”、为美国华人争取权益的组织“美华协会”、密西根州的台湾人“国建会”的会长。              1995-2001年他被调升为德尔福中国区总裁，在德尔福全面系统推动精益生产，为德尔福奠定了在中国发展的基础。回美后任职于全球供应链管理部门，总管全球供应商质量及开发。2005年退休后与美国精益企业研究所合作成立了精益企业（中国）管理咨询公司，在中国推动精益生产理念及方法。 精益的精髓：丰田房子 盖世汽车网：赵博士，您好，很高兴您接受盖世汽车网的采访，首先请简要介绍一下精益企业中国是一家什么机构，它的使命是什么？ 赵克强：精益企业中国是一个以分享知识为目的的咨询公司，不以盈利为目的，主要希望能够把精益的理念、方法、工具带到中国，与中国企业界的朋友们分享。它的主要使命是把全世界公认的最好的企业管理系统带给中国。为此，我们在做以下几件事情：一，将一套精益工具书（共12本）翻译成中文；二，为企业提供在工厂实地指导的培训；第三，我们举办高峰精益论坛，将国外的精益大师们请到中国，也请中国的企业谈谈在中国执行精益的心得，今年10月23-24日是第二期，在上海复旦大学旁边的皇冠酒店。我们希望大家把对精益的兴趣提高起来。我们在这方面的使命是希望大家对精益有更多的了解，同时也把大家的心得与更多的朋友分享。 盖世汽车网：精益起源于日本丰田。它的核心概念和精髓是什么？虽然做精益的人很多，但是一直很少有人能把它讲清楚。那么丰田是如何形成这种精益思想的？为什么丰田能创造精益这种生产方式？ 赵克强：丰田的这一套方法其实非常简单，最主要的精髓就是两点：一是怎么去发现问题，解决问题；二是怎么去持续改进，精益求精。当初丰田并不是为了要做精益而做去做，60年代它主要面临着求生存的危机，那时日本经济萧条，没有钱、没有市场、没有资源。在这种情况下，它就要想怎样来求生存。那个时候，福特、通用汽车公司，一天生产一千辆汽车；在日本，一个月生产一千辆汽车，一年可能也不过几千辆汽车。这种情况下，把美国的流水线通通带到日本去，也不可能利用上。所以它就必须想办法来解决这个问题。它从超市的及时供应、及时补货中得到启发，把及时供货的理念用于汽车的制造上。同时它非常忠实的追随戴明博士的PDCA（Plan Do Check Act），即怎样计划、执行，执行之后怎样检查，检查之后如果不对要怎样调整，然后不断地循环检讨。它在过去六十多年中一直在这么做，一直在发现问题、解决问题，不断去改进，所以它有今天这个成绩。它当初根本就没有想到要有一个丰田的生产系统、丰田的管理系统，用邓小平的话说就是它也是“摸着石头过河”。它今天成功了，大家都想学，但是往往见树不见林，只学表面的，没有学到它的精髓。 盖世汽车网：国内也有很多企业在模仿丰田的精益生产方式，引用了很多工具比如看板系统、六西格玛等工具，但真正做到位的不多，就像您讲的只见树不见林。国内企业在执行精益的过程中有什么共同的问题？ 赵克强：我想大部分企业没有领悟到精益或丰田的生产系统的精髓。有一个很有名的图片：丰田是一个“房子”，“房子”下面有“地基”，“地基”里面包括尊重员工、让员工加入到你的团队里来、怎样做5S，怎样做标准化工序，怎样持续改进。这个地基是“练内功”。然后有两根大“柱子”，一根叫“及时供货”，具体做法包括怎样创造连续流，让物料流动起来，怎样平衡生产。另外一根柱子是“自働化”，我们平常讲的“自动化”是机器一直在工作，加了人字旁的“働”就是人要怎么和机器相互配合来做事。如果机器发生了问题，怎么样能够一发生问题就停机。这样来控制质量，因为质量是所有工作的基本，如果没有质量，再做什么样的生产都没有用。这两方面，一是强调物流，供货能够及时；一是强调质量，怎么控制质量，不用天天去检查。检查从某种角度讲也是一种浪费，检查得再多，好的根本不用检查；不好的产品也不一定都能抓到，一般来讲不好的产品被抓到的可能性只有80%。所以，它用这两根大的“支柱”，建在“地基”上，撑着“屋顶”。“屋顶”就是怎么用最好的质量、最具竞争性的成本，满足客户。在这个丰田屋子框架中，最要紧的是，它中间是一个“人”。这个“人”是指员工，丰田这个屋子怎么样来保护它的员工，同时员工要怎么帮丰田把这个屋子经营好。这是丰田“屋子”的一个精神所在。      中国企业并没有这样一个架势，一般都只是抓住了几个工具。比如，有的说，“我2000年就做了5S了，精益已经做完了。”实际上你还没开始呢，这只是做内功的最早的一步。有的说，“除了5S，我还多加了2个S。”但是丰田到现在还说5S还只能做到3到4个S，还没有完全做到。所以加6、7、8、9个S，其实意义不大，最主要是内功练得好不好。有的说，“我做到了及时供货。我把供应商都放在周围，作为库存，我需要的时候拿。”这不叫做及时供货，及时供货是你真的需要多少，告诉供应商生产多少，然后来供应；而不是让它做一大堆放在一边，你要的时候去拿。那样的话，不见其利，反见其弊。所以他们在认识上不是很清楚框架，他们以为已经完全掌握了精益，而且觉得做了精益之后没什么效果，“我做了5S，公司也没多卖点东西；我做了及时供货，也没有看到我成本降下来了。”你不可能降下来，因为你要求供应商把库存都放在旁边，谁付库存的钱，羊毛出在羊身上，还是你在付。所以并没有看到任何结果，然后就说“精益对我来说不行，精益都是理论化的、有文化特性的体制，不适合中国。”      还有的，并没有从一个企业的角度来看，它只觉得精益就是精益生产，丰田方式就是丰田生产模式；但是他没有理解到，丰田的这个模式是整个企业的管理模式，它包括了供应链、产品开发、生产、物流、市场开发，通通放在一起，是一个企业的行为。有的企业认为精益就是精益生产，让车间主任去做，其他人觉得和自己没关系。这种情况不可能做好，因为你的生产线上做了，但是供应商的料没有按照时间供应，它的质量不能达到你的要求；设计工程师只顾设计，并不管是不是做得出来。种种矛盾都放在一起的话，这个企业很难成功。      同时对中国很多领导的很大的挑战是：我们并没有鼓励员工来发现问题，解决问题，而只是最好“大问题变小问题，小问题变没问题，没问题一切大好。”其实没问题才是最大的问题，你根本连问题都不知道，所以你根本就不知道你应该做什么事情。而且领导常常没有到现场去观察，大家忙的不得了，天天开会，天天坐在电脑前面看公司的情况，其实应该花一些时间到现场去。不到现场去了解，你根本就不知道你公司发生了些什么事情，光听这些汇报其实跟现实的距离非常远。我觉得这些点都可能是国内一些企业在执行精益方面时的问题。这些问题并不是只在中国有，在美国也有，只是有的方面中国可能更凸显一些。我希望企业界的朋友对这些方面能有更多一些的了解、认识。 精益执行：领导人和企业文化是灵魂 盖世汽车网：中国的企业在做精益的时候，更多的感觉是在盲人摸象，只摸到一块，认为自己摸到的这块很好。这其实可能隐藏了几个点，就是中国的企业缺乏这几方面的能力：首先是发掘问题的能力；发现问题后，带动上下游企业一起去做精益的能力；然后是持续改进的能力。这三方面的能力的缺失是不是现在也比较严重？ 赵克强：我想这些能力都是要培养出来的，没有人天生都会做这些事情，丰田汽车公司做了六七十年，它也是一点一滴做出来的。只不过他们的一些领导对这非常执着地推行这些事情，鼓励他们的员工。你刚提到的很好，一方面，培训让大家增加对这方面的了解。但是培训最主要的应该是领导要来带头，他要来告诉下面的人，公司现在面临什么挑战，我们应该怎么来集合我们的智慧来做这些事情。但是如果一方面说大家提问题很好，但问题提出来之后又骂说“连这也不知道”，这样就没办法解决问题。至于上下游的问题，这是一个很大的问题，但是天天坐在一边抱怨：抱怨客户太罗嗦了，要求太多、太不合理了；同时，又抱怨供应商不能达到我们的要求，质量又不好，又不能按时送货，天天涨价，一大堆问题。但问题是光抱怨上下游，是不是我们自己就非常好呢？我们自己做得有没有问题？我们平时好像很少对镜反思我们自己做得怎么样。从精益的角度讲，我们鼓励大家，不要先去指责外面，先看看自己，很多问题我们自己是不是解决了，我们要等到领导下命令来做这个事情，或者是客户要我们做这个事情，为什么我们不能从自己的范围内来做这些事情？我不晓得中国现在是不是还是倾向于少做少错，“错了要挨罚，反正也没什么好处，那干脆不做。”如果是这样，那我们的领导要检讨，怎么才能鼓励你的员工多做，不要怕错，错了也鼓励。具体怎么做，每个人有每个人的方法，但是我觉得这是些问题，我们把它提出来，共同商讨要怎么去改善。 盖世汽车网：那就是，一个企业在推行精益过程中，企业领导人的决策是相当重要的。 赵克强：非常非常重要。是要由下而上，还是由上而下，这个是见仁见智。但是，如果领导层不来主导这些事情的话，下面的人可能根本不知道公司面临什么挑战，有什么问题，必须从上面一层告诉大家这是什么问题，我需要大家来帮忙执行、贯彻起来，为我们大家的未来营造一个更好的明天。要把这个讲清楚了。另外一方面，做领导的也要多听听员工的意见，而不是我是领导我说了算数，自以为官大学问大。这个时候不是“官大学问大”，实际操作的人永远比你有实际的经验，那么你要听他的。领导可以以身作则地来推行精益，常常到现场去看，帮助员工解决问题，让他们的工作更顺利；如果领导这样做了，下面的各级领导也会做，这样一个系列就完整了。所以一个公司要想把精益做好，领导是一个灵魂人物。 盖世汽车网：要真正把精益做好，是不是可以这样理解，从上到下，必须有一个理念：一定要坚持下去；从下到上，要调动每个人的积极性，把所有的问题都反映上来，最终把整个公司的问题串起来。 赵克强：这是一定的，但是在一定程度上公司一定要有一定的危机感，因为如果没有危机感，“日子好好地过着，吃饱了没事干，你去改变干嘛。”丰田所谓持续改进的精神是，我今天做得应该比昨天好一点，就像日新日高、只有更好没有最好，这都是很好的比喻。现在的问题是你不要去比外面的，你比自己，我这个月做的怎么样，下个月做时，是不是比这个月做得好一点，你如果能不断地改进改进，那就很好了。我最近去参观台湾的丰田汽车公司，还没进车间就有个牌子，写着下面3个月要改进什么，要达到的目标是什么。每一个部门如果都能有这样的精神，一点一滴地不断改进，那公司能不好吗？ 盖世汽车网：就是它很清晰下一阶段的工作目标是什么 赵克强：对，而且它不断地在做，改进已经变成了它的文化。它能够用很简单的图或表格标出目标，所以你还没进去就知道它在做什么，除了它天天要做的事，还有它努力的方向。 盖世汽车网：长年累月的坚持是不是比较难？这中间是不是就融入了一种文化的因素。刚才您讲了，丰田经过这么长时间的发展，在日本本土做精益做得很好。底特律汽车制造商看到精益的成效后，也想通过与日系企业合资、参股、结盟等方式，从日系企业中吸纳这种先进的生产方式，但是目前来看，效果并不像丰田那么好。现在很多人对在中国实行精益非常担心，丰田的精益移至海外，能成功的关键是什么？精益是不是只有日本企业才能彻底实施？这中间是不是有很多因素？ 赵克强：这个问题应该从两方面来回答。一方面，如果说丰田的精益思想只能在日本执行的话，那我们去日本看看，日本做得不好的企业大有所在，比中国、欧美企业做的差的企业很多；日本的汽车业也是丰田一家独大，本田跟在后面，其他的几家，日产被法国人买走了，五十铃、铃木也做得都不怎么样。如果是日本的文化很好的话，为什么只有丰田一家好，其他公司都不怎么好。这是一个辨证。另一个辨证是，丰田在日本做得好，它到美国去，用美国的工人、工程师，那为什么又是丰田美国做得好，通用、福特做不好？丰田在欧洲、亚洲其他地方也做得很好。所以，硬要说，只有日本人做得好，其他人做不好，我觉得有点牵强。用民族文化把所有问题都掩在下面的话，我觉得不尽然。      但是企业文化的确也有很大的影响。一个企业天天做事的方式构成了它的企业文化。丰田的企业文化很特殊的一点是：怎么不断地从以前的工作流程里找出浪费。丰田的整个文化里有五个原则：第一、你怎么去了解你的价值，客户为什么要买你的东西，不买另一家的，即：你的价值在哪里，要了解客户要什么，满足他们的要求，你才有价值。第二、你是不是了解整个作业的流程，作业流程是怎么样从原材料进来，到设计、制造、到送到客户手上、把钱拿回来，这整个流程我们给它取个名字叫“价值流”——你是不是了解这个价值流，不管是制造业还是服务业，都有这样一个流程，但大部分企业的领导不了解自己的流程，或者即使说自己知道，但你知道的是不是和实际运作的一样，我可以担保中间有很大的差距，你认为是这样做的，其实员工是用另外一种方式做的。所以，如果你不了解这个流程，你就不会发现中间的问题。第三、了解了流程后，要怎么让这个流程流动起来，这是很重要的一个概念。如果不能流动起来的话，就变得很多东西做完了就放在一边停下来，等下一步，让公文旅行，或者到了但领导无暇顾及，那这件事就放在那边等。如果每个人都去等一部分时间的话，这个流程流起来就很慢了。第四、如果也可以让流程流动起来，还要按照客户的要求做。客户要你做50个，你就做50个，你不需要做500个，放在那里等。我们传统的做法是，反正机器在那空着，那还不如多做，这样增加效率。但是别忘了，你做东西，把原材料放进去了，让员工去做了，开了机器，但出来之后都放在那边，都是库存，都是积压的资金，并没有什么好处。所以要从推动变成拉动。第五、要怎么能够持续改进。就是用戴明的PDCA不断地改进。丰田的精益不外乎这五点。 盖世汽车网：这五个学起来是不是很难？比如流程，一些领导人可能在自己的脑海里有，但是没有具体地画出来，所以有些在执行的过程中就走了形？要怎样从领导人知道到每个人都知道？ 赵克强：非常简单，一支铅笔、一张纸，你就可以把你的流程画出来。画出来之后，不同意的人可以改，让它变成一个大家都同意的流程。现在谁都不把它写出来，每个人都认为了解了，但是每个人做出来的事情都不一样，那就表示没有一个共同的流程。所以价值流是非常非常重要的，你怎么了解价值流的现状是做精益的最基本的工具。你可能看了之后才发现，“我怎么这么差，做了半天，所有的事情我以为我花了很多功夫做了”，其实都在等。那如果你想去改变它，就找出你最理想的是什么样子，就像找到了你的北极星，这个就是你的方向，你怎么往这个方向逐步逐步去改进，越来越拉近。不可能一天就变好了，要渐渐去达到。 精益在中国的挑战 盖世汽车网：那精益在中国执行的挑战是什么？ 赵克强：在中国执行的挑战，第一点，由于很多企业对精益不了解，认为精益就是某种变相的裁员，把这个企业从大的变小的，小的可能就变没了。但实际上，这是错误的认识。因为精益最主要的是希望帮助你怎么运用现有的资源，做更多的生意，做更多的事情。其实发展得越快的公司越需要精益，如果是在紧缩反而无所谓。第二个错误的观点是，精益这个东西就是精益生产，“既是生产，交给生产线就好了，其他人不用管，你们还是做你们的事。”第三点是大家追求时髦。如果精益、六西格玛这些理论都很好的话，那丰田也没有天天去改变啊，丰田照它的方式一步步走，它也没一下子要做六西格玛，一下子要做精益六西格玛，一下子要做精益。六西格玛是个好工具，如果能真正把六西格玛做好，那也很好。把精益做好了，也很好。这两个东西相辅相成。如果一会做精益，一会做六西格玛，每个月变一下，其实并没有得到它的好处，只是在做表面工作而已。     另一方面，中国有些自己很独特的问题，包括我们过去的文化，从计划经济演变成市场经济，有很多方面大家还在摸索。很多公司是论件计酬，鼓励你多做，多做多得。但是这种理念在国外先进国家已经过时了，因为现在很少有几样东西是完全一个人做的，除非像打件毛线衣，多打多得。其他很多事情，都是要大家互相配合做的，你做零件，我做组装件，那么如果说一个人拼命要做，做了一大堆放在那边，但是下面的工序根本不需要这么多东西，做那么多不是浪费吗？怎么样把大家的利益都结合起来，怎么转变，从论件计酬转变到某些方面是论件计酬，某些是不是要用集体的方式来做。有的公司在这方面可能已经取得了很大的进展，有的公司可能还在摸索。我认为在中国执行精益必须要把解决的方法找出来，找出来之后可以分享，那么很多公司也可以学怎么做。还有，中国的劳动力问题。我们很多劳动力都是流动人口。他们从乡下到城里来做工，做完工赚了钱再回去，如果他春节的时候不回来了，工厂要怎么办？这是中国很特有的问题，其他地方没有。还有，现在人才的需求，能力好的人被人家挖走了，大家挖来挖去。这都是些过渡期的问题。这些问题存不存在？绝对存在。但怎么解决，也只有我们中国人能够解决，因为外国没这种情况，不了解。对于这些问题，问我有答案没，我没有答案。我只能说，大家集思广益把这些问题通通提到桌面上，然后大家商谈如何来解决。另外，中国人也有些观念上的问题，官大学问大，谁在上面谁讲话有权威。工人在下面，“反正讲话也没人听，意见也不重要”；其实他们最懂。所以如果不去问工人，上面随便做个决定，下面觉得“反正就是照这个决定做，错了就错了。”要怎么把这些观念改变过来，领导怎么来做到帮助员工、鼓励员工提出问题，提出解决方法，怎么样把大家弄成一体。我想这些也是挑战。这个在中国的文化里倒是有一些难处，但是要怎么做到也只有我们中国人能解决这个问题。关于问题，我们是觉得没有问题是最好的解决方法，但是精益是鼓励大家拼命去找问题，找出问题来解决它，能解决一个少一个。我们中国人是，看到问题，“赶快把它扫到地毯下面去，等到将来再说，一片大好的时候不要扫兴。” 盖世汽车网：刚才您讲的，中国可能过度照搬照抄这些所谓的精益的工具，一股脑的就要把所有的都做到，但是这不现实，精益是要一步步地做的。所以一开始目标确定地太高的话，会很容易给人带来挫折感，结果可能认为精益在中国实施不了。 赵克强：这个可能。但是我想更重要的一点是，我们做每一件事情，以及用每一个工具，都要有个目的，这个目的要跟公司现在的目标指向结合：实施这个工具，你想达成什么目的？我们今天要做一个连续流，做一个U型的生产线，为什么要做这个生产线？是因为要做U型生产线，所以要做U型生产线，还是因为我要做完之后达到什么目的？我们中国人做这个好像没有和目标挂钩，所以我们做了很多的工具，但是因为没有和公司的利益目标挂钩，所以高层看不到这个，高层说“你们做了半天也没什么了不起，算了，别做了，停吧，换六西格玛”，然后，六西格玛做做还是不太好，那“再换精益六西格玛”...... 盖世汽车网：最后总结一下，在中国精益做得好的企业，都有什么特点？或者说，适合中国的精益之路到底是什么样的？现在可能没有最终答案，但是不是有一个思路或想法跟大家分享一下？ 赵克强：我想最理想的是，这个企业的领导觉得公司上下应该能够结合在一起，为公司共同的目标努力，并且是建立在质量的基础上，怎么样满足客户的要求。执行上，了解整个的流程，从中找出浪费，浪费其实就是问题，找出问题怎么解决问题，把浪费消除掉；整个的流程能够流动起来。就是执行上面说的五个原则。     我现在看了七、八十家中国的公司，各行各业的都有，一定要说哪一家做得最好，我不知道。但是，我觉得有一些公司在某一些的执行上有一些成绩，所以我邀请他们到我们的峰会上来，告诉大家，这是我做的，我愿意跟大家分享成就。如果每个人都愿意把他们做的事情拿出来跟大家分享的话，那大家就可以相互学习。我的希望是，在下面几年里，能累积更多有关中国生产制造的经验和问题，然后我们针对这些问题，希望能够总结出一些结论出来，我们现在到底面临哪些挑战和问题？怎样用精益工具解决？结合产学研，大家一起共同努力来做这个事。现在好像从事精益的人也不少，但是好像线没有连起来，大家很分散。精益企业中国是想把精益的知识带进来，跟大家分享。对我来说最理想的情况是，每个人都可以到我们这个平台来拿到他所要的知识，然后去应用，然后再跟大家分享。这是我的梦，也希望这个梦有一天能实现。 盖世汽车网：我们也希望多分享这方面的知识。谢谢赵博士的精彩的回答。 赵克强：谢谢