关怀一线职工 探索人本管理

关怀一线职工 探索人本管理 四公司 刘稳 二十一世纪的今天，竞争无处不在，无论何种竞争归根结底都是人才的竞争。随着社会的不断发展，建筑施工企业也在不断提高和改善职工的生活生产环境，但是常年离家的工作性质始终是无法改变。由此而引发的一系列问时常困扰着我们的职工，给广大职工的身心健康带来了巨大压力，在择偶、两地分居、子女教育、孝敬老人等方面和工作之间都存在着难以调和的矛盾。久而久之，矛盾得不到有效的解决，加之年轻职工对工作及生活品质的追求不断提升，就业形势的多样化，这就直接导致了施工企业的一些人才流失。 具体到我们企业，近年来人才流失问题开始显现，除了一些大中专院校毕业生“跳槽”离职外，还有一部分企业培养多年生产、经营一线的骨干“另谋高就”。面对人才流失现象，我们应该做些什么呢？怎样让培养人才、使用人才、留住人才成为良性循环，是我们眼前应该深入思考的问题！ 我们企业讲事业留人、感情留人、适当待遇留人，但在贯彻阶段过于粗枝大叶，切实可行的措施不够、细致入微的工作较少，从而执行乏力、效果欠佳。 通过走访调查，我认为困扰职工尤其是一线职工和年轻职工的问题主要有以下几个方面。 一、找对象无奈 男大当婚、女大当嫁，但是我们的年轻职工在婚姻、恋爱等问题却经常碰壁、深受困扰，由于工程建设的现实情况，工作四处流动、生活圈子封闭狭小，缺乏广泛接触社会的平台和主动谈婚论嫁的环境，加之工作艰苦，得不到外部人员的理解，从而处在相对弱势地位，恋爱、婚姻问题常常一拖再拖，无可奈何。 二、两地分居苦 虽然现在的交通设施日益快捷、文明程度不断提升，但是工程建设的工期在压缩、效率在提升，无疑都是靠广大职工加班加点、连续工作、不下火线所完成的。因此，一线职工面对的“两地分居”困境依然如同大山压在身上，其对职工和家庭的伤害显而易见，一是身心伤害巨大，经历其中的职工及家属难以忍受、备受煎熬；二是家庭长期两地分居，无论是教育子女、照顾老人还是日常生活，对双方都是巨大的现实挑战；三是多元化价值观的冲击，使得两地分居的家庭基础面临松动和冲击。 三、教育子女和孝敬父母难 由于工作性质，我们的职工在教育子女方面常常缺位，隐忧很大，同样在孝敬父母上也常常无言以对、难以尽责。对家庭的责任缺失，会直接影响职工的工作热情和积极性，如果家里和睦安顺则可，一旦出现一些问题，如孩子就学困难、老人患病等，将直接影响职工的心情，思想波动、不够集中，极易在工作中出现这样那样问题。 四、自身价值的困惑 新进员工在最初的工作生涯中，常常要经历兴奋期、失落期、失望期等阶段，在建筑企业表现尤甚。如果我们引导不好的话，相对艰苦的工作和流动的性质，最初的简单工作甚至体力劳动，会让他们觉得职业前景暗淡无光，自我的价值和才华得不到实现，必将滋生迷茫、困顿乃至退缩的情绪。常年工作一线的职工也有困境，缺乏关注，并且岗位、职称、待遇等得不到提升，长年累月奔波劳累，加之高强度的工作、时常出现的抢工，令人心力憔悴，他们只是被动的接受工作或任务，完全谈不上创造性的思维和了。 企业要发展，无疑要依靠职工。作为管理者，我们应该细致深入分析一线职工面对的困境，切实关心职工的身心健康，认真处理一个个难点，切实解决一线职工的后顾之忧，从而科学贯彻“以人为本”的理念，让企业真正留住人才。这样，才能让我们的每一名职工保持高昂的工作激情，能够适应各种恶劣环境，从容面对挑战、永葆工作活力，在促进企业发展的潮流中成就职业理想和人生价值。 面对上述四个方面的难题和困惑，我个人做了大量的现场调查，客观的分析了我们建筑施工企业一线职工面临的种种问题，结合自身多年施工一线的经验和真实感受，最终认为虽然困难比较多，但是我们还是可以从管理学的角度来看待这些问题，细化分解各个难题，也不难找到更为人性化的管理方法和积极有效的应对措施，可以从以下几个方面着手尝试，细化管理切实把以人为本落到实处。 一：全面提升职工素质 近几年来，公司在人力资源管理做了大量积极可贵的探索和改革，尤其在人才培养上下大功夫，包括优秀青年知识分子评选、后备干部考试、职称提升等一系列卓有成效的工作。而我们企业的经营和生产在快速扩张的同时，在激活企业人力资源的基础上还吸纳了很多的社会资源，这就导致了大量使用劳务队伍。企业的自有作业层队伍面临前所未有的挑战，我们的一线职工大多演变为施工现场的管理人员及防护人员、领工人员，从而失去了直接接触施工技术的机会；而是空心化，由于一线作业层大多呈现老龄化、青黄不接的问题，缺乏新生力量的加入，技术水平和施工实力有逐年下滑的趋势。 面对这样的挑战，我们有必要做出必要的调整： 1、加大企业自有的作业层的建设，提升一线职工的技能水平和综合素质。一方面要充分激活企业自有作业层的潜力，通过多层次的技术培训，针对性的职称提升，转录优秀的劳务工等，使我们的作业层始终处于施工生产的核心位置，掌握核心技术，更好地服务于企业。另一方面，要合理利用社会资源，使其成为施工力量的有效补充，使我们自有作业层能够更加轻松、从容地投入关键工序和重点工程，促进企业规模发展。 2、整合各基层公司的人力资源配置，加大电务公司范围内的人员流动，尽量避免忙闲不均的现象，交流施工和管理经验，达到均衡生产、全面提升的目的。 3、分配薪酬、岗位晋升、技能培训等制度进一步向一线职工倾斜，从而引导和鼓励优秀人才更好地扎根基层、服务一线，突出工程项目和施工一线的核心地位，从而更好地留住人才。 二：灵活务实地执行休假制度 按照国家的法律法规，企业目前的休假制度已经比较完备，年休假、探亲假、婚假、丧假、产假等等种类繁多，但是我们在执行层面缺乏灵活弹性，管理者往往死板硬套、挫伤了一线职工的热情。休假制度是落实以人为本、关怀职工的最好的手段，甚至可以说是一种很好的正激励，我们需要做出积极探索，倡导人性化的灵活务实的休假机制，使我们建筑企业的职工做好工闲调剂，劳逸结合，从而更好地投入工作、创造价值。 1、在一线的职工休双休日或是每月休一周，由于工程的特殊性和施工的连续性，是很难实现的，但是我们可以在工闲阶段，化零为整、相互调剂，谋求一个季度或半年休一个相对较长的假期，并按照相关制度做好假期规划及薪酬、探亲费等管理工作。我想结合企业实际和工程状况，都是值得积极探索的。 2、在休假期间，根据职工的个人情况可以安排适当的学习、培训机会，充分利用休假机会，尽量做到公私兼顾，可达到职工企业“双赢”的良好局面。 三：探索成立后方服务机构 休假制度的落实到位，可以很大程度上缓解两地分居、教育子女、孝敬父母等矛盾。但是毕竟还是后方空虚，要想让一线职工再无后顾之忧，把人性化管理做到完美，可以探索成立后方服务机构。后方服务机构可以利用现在的机构及人员，也可以增加更加专业化、社会化的服务资源，有效整合、积极探索，服务一线，解除后顾之忧。 建议成立电务公司家属基地的服务机构，便于后勤保障机构的统一服务。拧个螺丝、换灯泡、陪孩子打针、辅导作业、看望老人等等，这些看似琐碎却是贴心的小事都需要人来做，针对性的服务和照顾能够温暖人心、解决难题。 服务机构成规模以后，除了服务职工家庭外，还可以对外拓展自己的业务，这样一来不但彻底解决了一线职工的后顾之忧，还给企业减轻了负担，也给剩余的劳动力提供展现自己才能的平台，达到一举多得的效果。 四：重视青年职工的择偶问题 一线大龄青年职工的择偶问题，一直被大家视为个人问题，大部分只能由个人来解决，有的还有家人、朋友、同事等出谋划策、帮忙张罗。这个看似琐碎的事情，我想企业也不能缺位，我们有工会、共青团等群众、青年组织，其本质也是为职工服务的。我想积极组织这方面的工作是完全可行的： 1、建议工会、团委等联合组成兼职的企业内部婚介服务机构，专门给一线职工个人找对象困难的提供帮助和服务。 2、建立台账，收集个人资料，随时掌握一线大龄职工个人择偶问题进展情况。 3、对需要帮助的一线大龄职工个人情况进行分析，制定相亲和个人婚姻规划。 4、经常组织一线大龄职工同其他单位（诸如学校、医院等）进行联欢和郊游，多宣传、介绍我们的企业文化，提供机会让双方的心灵进行碰撞。 只有积极组织、做好服务，那么一线职工的个人问题也将广开渠道，或许会有意想不到的收获和效果。 “世上唯一不变的就是变化”，时代在进步，我们应当转变观念、顺应形势，坚定不移地推行人性化的管理理念和制度，只有施工一线的职工队伍稳如磐石、忠诚企业、努力奉献，我们的团队一定会尽显风流，我们的事业必将蒸蒸日上、蓬勃发展。