平衡记分卡讲义(上海财经大学_潘飞)

null 平衡计分卡 平衡计分卡 上海财经大学 潘飞 第一部分 非财务计量指标 第一部分 非财务计量指标平衡记分卡非财务计量指标 客户计量观 内部经营计量观 人力资源的学习与成长 客户计量观 客户计量观 包括以下六大指标 市场份额 客户份额 客户保留与忠诚度 力争新客户 客户满意度 客户获利额 市场份额市场份额指特定市场特定行业的市场份额 计量指标：客户人数，销售额，销售量 表明企业对目标市场的渗透力， 四大战略：老产品渗 透，新产品开发 市场开发，差异化战略 1 客户份额客户份额针对特定客户、特定产品而言 某一产品的市场规模取决于特定时期 客户的需求量（市场周期） 企业要认清自己的市场地位 2 客户保留与忠诚度客户保留与忠诚度 确保一定市场份额的前提条件 追踪检验这一指标可以反映企业产品在不同时期对客户的吸引力 如何加大老客户的消费力度 3 力争新客户 力争新客户 可以计量新客户人数或新客户销售额 方法是两个： 与竞争对手争夺客户 挖掘市场潜力 4 客户满意度 客户满意度 客户保留与客户争取是计量结果 而客户满意度是计量原因（可以直接依据现有客户进行计量） 指标缺陷：仅仅反映消费态度 要计量实际消费行为需运用前两个结果指标 5 客户获利额客户获利额是客户指标的最终目的 三大前提条件：价格、质量、时间 不同客户的获利存在巨大差异 应计量整个寿命周期的获利而非某一特定时期（如，新产品往往是亏损的） 6客户的目标客户的目标 一、时间指标 市场竟争的首要武器 计量指标有两个： 对大多数人来讲，lead time 对另一些客户而言，更强调时间的可靠性（为何人们喜欢卡车而不喜欢火车运输） 7客户的目标客户的目标二 、质量 1、是人们长期关注的焦点 2、质量标准由客户说了算 3、多种计量手段：返修、报废、投诉 8 客户的目标客户的目标三、价格指标 1、企业各种竟争战略的优势体现 2、包含购买价格与使用价格 3、低价误区：数量折扣、质量伪劣、时间拖延 9内部经营计量观 内部经营计量观 1、竟争客户的关键点决定了内部经营的方向 2、内部经营的两大战略 长效的创新机制 短效的内部经营 10 内部经营计量观内部经营计量观 一、时间的计量 快速：在最短时间完成 可靠：在必要的时间完成 计量指标：有效时间 总周转时间 11 内部经营计量观内部经营计量观 二、质量的计量（包含成本） 1、两大计量： 质量创新要紧紧围绕客户的需求 质量保障要有规范化 2、设定计量指标是规范化的前提 过程质量、过程成本、质量成本 12 内部经营计量观内部经营计量观三、创新计量 1、包含创新与经营创新 2、三大举措：原创性创新、更新换代性创新、推向市场创新 3、创新时间周期 13 内部经营计量观内部经营计量观人力资源的学习与成长人力资源的学习与成长1、人力资源的功能变化 工业经济 信息经济转化 规范化工作 创新思维能力 2、三大计量指标 雇员满意度、流动性、雇员生产率 14 第二部分 平衡计分卡第二部分 平衡计分卡背景 为什么要计量业绩 传统业绩指标的缺陷 平衡计分卡的产生 平衡计分卡的内容 平衡计分卡的特点 平衡计分卡案例战略目标实现与平衡记分卡战略目标实现与平衡记分卡 战略评价 业绩评价系统战略目标实现与平衡记分卡战略目标实现与平衡记分卡 通过平衡计分卡，把整体战略目的、各个经营战略及目标群、成功关键因素有机地联系起来战略目的 关键成功因素 综合战略可度量指标目标 评价结果 奖励或修正方向经营战略 战略目标群 我们的理想目标是什么？ 3—5年，我们要在哪些关键方面取得成效？ 为完成目标，我们需要拥有哪些优势？ 我们需要跟踪什么，以确定成功与否？ 对下年的综合战略可度量指标，应定位在何 水平上? 我们如何行动? 我们需要改变什么?综合战略评价一、背景一、背景1、传统经济时代的特征： 侧重于有形资产的使用与管理（实物资产的新技术，财务资产的运作） 以财务控制系统为管理手段 以财务指标为主的业绩计量系统 15 一、背景一、背景2、 信息化经济特征： 侧重于无形资产的使用与管理 以多元化控制系统为管理手段 财务与非财务指标并重的业绩计量系统 16 一、背景一、背景3、 无形资产的功效 * 力争客户，保持老客户，争取新客户 * 一切从客户需要出发 * 注重品质，降低成本，提高服务效率 * 人力资源培训，与激励 * 开发信息技术 17 一、背景一、背景4、 现代企业面临的新情况 * 加强与客户的联系：供应商、顾客 * 提高新产品开发技能与新工艺开发 * 提高雇员的技能 18 一、背景一、背景5. 平衡计分卡的产生 1990年，Kaplan教授对12家公司进行研究，从公司计分卡得到启发（财务、交货、开发） 对计分卡进行充实，成为平衡计分卡 19 一、背景一、背景6、企业的目标是多元化，并相互联系 平衡计分卡将以上多元化目标归为可计量的四个方面：财务、顾客、内部经营、学习与成长 20 二、为什么要计量业绩？二、为什么要计量业绩？ 1、两权合一 ： 投资人自己管理，不存在业绩计量 原因：企业价值等于个人业绩 21 二、为什么要计量业绩？二、为什么要计量业绩？ 2、 两权分离 目标 投资人 企业价值最大化 监 业绩 控 指标 目标 经理 个人价值最大化 二、为什么要计量业绩？二、为什么要计量业绩？3、 问题： * 投资人与经理目标是否一致 * 投资人如何监控经理 * 如何使两大指标合二为一 22 平衡记分卡要实现的目标平衡记分卡要实现的目标 阐明并对战略达成一致意见 把战略传达到组织的各个层面 把部门目标和个人目标与战略紧密结合 把战略目标与长期目标、年度预算联系起来 对战略性的创新进行识别与组合 根据战略目标考察阶段性进展情况 关注关键驱动因素 获得反馈信息，学习并改进战略 23 三、传统业绩指标的缺陷三、传统业绩指标的缺陷1、及时有用性 报表数据及其只能提供定期资料 2、中立性 财务指标是人为的产物，不存在绝对准确 财务指标更偏向于计量个人业绩 24 三、传统业绩指标的缺陷三、传统业绩指标的缺陷3、目标一致性 企业经营业绩能否反映投资人目标（财务指标的短期行为） 企业内部各部门是否协调统一 例如： 采购部门 低价采购劣质 生产部门 大量生产导致积压 25 三、传统业绩指标的缺陷三、传统业绩指标的缺陷4、违反重要性原则 （1）如何评价无形资产的业绩 质量、人员技能、内部效率、忠诚客户 （2）重要性 让信息使用人了解无形资产的价值 反之，不重视以上资源的开发，将会对企业财务状况起反面影响 （3）事实上，我们还无法将无形资产业绩通过资产负债表加以反映 26 平衡记分卡的关键因素平衡记分卡的关键因素竞争性的胜利财务业绩指标 收入增加了吗？创新与学习 今年有多少申请中的专利？企业内部流程 生产率提高了吗？顾客满意度 准时送货的百分比增加了吗？四、平衡记分卡的产生四、平衡记分卡的产生1、 现代企业面临的新情况 * 加强与客户的联系：供应商、顾客 * 提高新产品开发技能与新工艺开发 * 提高雇员的技能 27 四、平衡记分卡的产生四、平衡记分卡的产生2. 平衡计分卡的产生 1990年，Kaplan教授对12家公司进行研究，从公司计分卡得到启发（财务、交货、开发） 对计分卡进行充实，成为平衡计分卡 28 四、平衡记分卡的产生四、平衡记分卡的产生3、企业的目标是多元化，并相互联系 平衡计分卡将以上多元化目标归为可计量的四个方面：财务、顾客、内部经营、学习与成长 29 五、平衡记分卡的内容五、平衡记分卡的内容1、财务指标 （1）成功的财务管理应向股东展现什么？ （2）反映企业战略成功的标志 （3）反映另三大指标关键因素的表现 （4）财务指标与其它指标的关系 （5）财务指标的动态表现 30 五、平衡记分卡的内容五、平衡记分卡的内容 研究课题：财务指标的有效性，哪一指标更能体现企业的价值，它们的应用背景是什么？ 营业利润、ROI、RI、收入增长率、 现金流量 31 五、平衡记分卡的内容五、平衡记分卡的内容2、客户指标 （1） 为了实现我们的战略目标应向客户展现什么？ （2）顾客指标是企业财务指标的前提条件，也是市场的重要因素（产品、客户、竞争对手） 32 五、平衡记分卡的内容五、平衡记分卡的内容 （3）划分市场，确定目标客户 （4）计量指标：客户满意度、客户保持率、客户增长率、客户盈利率、目标市场占有率 （5）影响计量指标的三大要素： * 品质（产品的独特性、功能性、质量、价格、时间） 33 五、平衡记分卡的内容五、平衡记分卡的内容 * 企业形象（商标、牌号等） * 合作关系（一切从客户的要求出发，与客户建立良好的合作关系，包括方便客户、讲求信誉、快速反应 第一要素是为了争取客户 第二要素是为了满足客户 第三要素是为了留住客户 34 五、平衡记分卡的内容五、平衡记分卡的内容 研究课题： 1、顾客满意度有哪些指标？ 2、争取新客户，保住老客户，满足各类客户的指标要素有哪些？ 3、客户指标对现在及未来财务指标有何影响？ 35 五、平衡记分卡的内容五、平衡记分卡的内容（6）重视客户的让渡价值 财务效益 市场份额 客户获得 客户保持 客户满意程度 五、平衡记分卡的内容五、平衡记分卡的内容 客户满意程度=顾客让渡价值 顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本 顾客总价值：产品价值、服务价值、人 员价值、形象价值 顾客总成本： 货币成本、时间成本、 精神成本、体力成本 36 五、平衡记分卡的内容五、平衡记分卡的内容3、内部经营指标 （1）为了使股东和客户满意，我们应如何开展内部经营？ 一个完美的设计不仅能满足客户的三大指标（品质、形象、关系），而且将会直接为企业创造价值 37五、平衡记分卡的内容五、平衡记分卡的内容（2）内部价值链的构造 寻求 创新 生产 售后 满足 客户 阶段 阶段 服务 客户 需求 我们应关注于整个系统的最优化，而非某个环节最优抉择 38 五、平衡记分卡的内容五、平衡记分卡的内容创新阶段：发现现有或潜在的客户需求，并设计这一需求满足 生产阶段： 第一，合乎设计要求，降低生产成本。第二，运用现代管理技术，原来常用标准成本法进行控制，差异分析，注重提高生产效率，现在注重TQM，加快循环速度，控制价值链成本 39 五、平衡记分卡的内容五、平衡记分卡的内容 第三，提倡先进管理理念，例如弹性制造系统 售后服务阶段 （3）计量指标 创新过程三大指标 生产过程三大指标 售后服务三大指标 40 五、平衡记分卡的内容五、平衡记分卡的内容4、学习与成长指标 （1）必要性 * 需求的变化，技术的更新 * 国际竞争的新格局 （2）具体内容 * 雇员的能力 * 信息系统能力 * 组织能力 41 五、平衡记分卡的内容五、平衡记分卡的内容（3）指标的选择 * 雇员能力的指标 * 信息系统指标 * 组织能力指标 42 六、平衡记分卡的特点六、平衡记分卡的特点1、财务与非财务的平衡 2、结果与动因的平衡 3、长期与短期的平衡 4、外部与内部的平衡 5、主观与客观的平衡 6、四大指标的关系 七、平衡记分卡 案例 七、平衡记分卡 案例 1、组织结构 YM公司 总经理设计部 经 理裁剪部 经 理生产部 经 理仓储部 经 理业务部 经 理门市部 经 理财务部 经 理办公室 经 理 2、四大指标体系 2、四大指标体系 2-1 财务方面的目标 （1）提高投资报酬率，实现扭亏为盈： 投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要把资产运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。 （2）降低成本： 为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降低单位生产成本，通过严格费用审批制度等措施，减少不产生收入的费用。 （3）增加收入： 为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要重新确定业务重点。我们应在保持原有客户销售收入水平基础上，扩大对新客户的销售收入，达到增加收入的目的。 2-2 客户方面的目标2-2 客户方面的目标 让客户满意： 确立公司的目标客户群，了解其需要 ，通过前 后一致连贯的快速、有效的服务实现我们对客户的承诺 ，消除客户服务中的错误。 2-3 内部生产经营方面的目标2-3 内部生产经营方面的目标 提高创新能力： 确定市场：确定目标客户群的需要，了解如何赢得这些客户。 开发产品：不断开发可获利的新款婚纱礼服，迎合客户的要求。 提高生产和销售能力： 在顾客要求的时间内，快速、高质量完成客户订单的生产。定期与客户联系，听取客户的意见，介绍推销我们的产品。 提高售后服务能力： 快速解决产品售后出现的质量问题，免费修补，快速满足售后顾 客提出的改换款式等要求。 2-4 学习与成长方面的目标 2-4 学习与成长方面的目标 提高信息处理能力 ： 获取和使用有用的信息的能力是竞争中获胜的一个重要的方面。要及时搜索获取有用的信息，要及时发布产品的现有信息。 培训 ： 要通过培训增强公司设计、生产、销售和客户服务的能力。首先专业人员要有熟练的专业技术，其次每个员工要掌握产品的全面知识来支持产品的推销活动及客户的服务活动。 完善奖惩制度 ： 通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分卡与奖惩措施结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现。 提高雇员的满意程度 ： 通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员的满意程度。 提高领导能力 ： 通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。 3、业绩指标3、业绩指标 四个方面 目 标 指 标 提高投资报酬率 投资报酬率 扭亏为盈 利润 财务方面 降低成本 单位生产成本 管理费用 增加收入 营业收入 客户方面 使客户完全满意 客户保持率 新客户增长比率 客户满意程度（调查得分）   null 目 标 指 标 内部经营方面 提高创新能力 推出每一新款所需的平均时间 提高生产销售能力 合格品率 生产销售主导时间 新客户收入占总收入的比例 提高售后服务能力 售后服务主导时间 学习与成长 提高信息处理能力 满意度调查（调查得分） 培训 培训次数 完善奖惩制度 完善奖惩制度（调查得分） 提高领导能力 领导能力（调查得分） 提高雇员的满意程度 雇员满意程度（调查得分） 4、权数比重 4、权数比重 以上图的关系：以上图的关系： 投资报酬率(Ⅲ1)： 21%×21.6%=4.54% 利润(Ⅲ2)： 21%×29.4%=6.17% 单位生产成本(Ⅲ3)： 21%×14.9%=3.13% 管理费用总额(Ⅲ4)： 21%×6.3%=1.32% 营业收入总额(Ⅲ5)： 21%×27.8%=5.84% 客户保持率(Ⅲ6)： 28.1%×23.5%=6.6% 新客户增长比率(Ⅲ7)： 28.1%×43.6%=12.25% 客户满意度得分(Ⅲ8)： 28.1%×32.9%=9.25% 推出每一新款所需的平均时间(Ⅲ9)： 41.1%×61.1%=25.11% null合格品率(Ⅲ10)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78% 生产销售主导时间(Ⅲ11)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78% 新客户收入占总收入的比重(Ⅲ12)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78% 售后服务主导时间(Ⅲ13)： 41.1%×11.3%=4.65% 信息处理满意度调查得分(Ⅲ14)： 9.8%×12.4%=1.22% 培训次数(Ⅲ15)： 9.8%×7.2%=0.70% 对奖惩制度的调查得分(Ⅲ16)： 9.8%×26.2%=2.57% 雇员满意度调查得分(Ⅲ17)： 9.8%×32.8%=3.21% 领导能力调查得分(Ⅲ18)： 9.8%×21.4%=2.10% 上述各项指标权重之和刚好等于1. 5、结论 5、结论 “推出每 一新款所需的平均时间”所对应的权重25.11%。这一指标是考核企业创新能力的指标，在18个指标中的权数比重最大。由此可见，企业今后一段时间内的首要工作重点应该放在提高企业的创新能力上。