管理学原理课件

1 管理学原理 华南理工大学工商管理学院 THE SCHOOL OF MANAGEMENT SOUTH CHINA UNIVERSITY OF TECHNOLOGY 涂健 2003年3月 第一章 现实社会与管理的关系  1. 1 企业与管理的关系  1.1.1企业兴衰的是非成败  1.1.2案例分折(列举几个企业经营的实例)  1.2社会与管理的关系  1.3结论  1.3.1外部因素  1.社会的进化因素  2.体制因素  3.市场因素  1.3.2内部因素 1.企业战略意识因素 2.管理思想,知识,方法与模式因素 习题一 1.家庭是否也有兴衰的问题? 如果有,是否与管理有关,为什 么? 2.一个城市的结构，布局以及建设的好与差是否与管理有 关，为什么？ 3.那么一个城市的兴旺也与管理有关吗?为什么? 4.如此想象，你认为世界经济秩序,国家的先进与落后都与 管理有关吗? 第二章管理者的工作与角色  2.1管理  2.1.1管理的定义  1.管人理事.(无名氏)  2.同别人一起,或通过他人使活动完成得更有 效果的过程.(Stephen P.Robbins)  3.计划,组织,指挥,协调与控制组织机构的资 源与其他资源以达到组织所要达到的目的的活 动.(行为学派)  4.管理就是决策.(西蒙) 2.1.2 管理的目的 1.目的: 协助组织完成任务,达到目标. 2.任务(手段): (1)解决组织运作“怎么做”; (2)解决组织成员“愿意做”; a. “千古”奇结,微小因素的合理性 b.股东利益最大化与员工的满意度 c.真心实意 d.积极性 案例---一个员工三十年的补薪 设计和维持一个良好的工作环境,使员工在这个环境里能 积极而主动,热情而高效并愉快地工作,使组织完成任务. 2.1.3 管理的有效性 1.效率(efficiency)--- “正确地”做事 处理事情过程中所涉及的方式,方 法,时间,代价,难易,速度; 2.效能(effectiveness)---做“正确的”事 所 涉及的事情是否应该,是否正确. 与期望相关． 　 南辕北辙的故事 　现代企业的投资错误和决策的失误　　 2 2.2 管理工作者的角色 明茨伯格管理者角色理论  2.2.1人际关系方面的角色  1.挂名首脑---象征性的首脑,必须履行许多法律性的或社会性的 例行义务;  2.领导者---负责激励和动员下属,负责人员配备,培训和交往的职 责;  3.联络者---维护关系网络,各种公关活动.  2.2.2信息传递方面的角色  4.监听者---寻求和获取各种特定的信息;  5.传播者---传达信息;  6.发言人---向外界发布有关组织的计划,政策,行动,结果等信息; 2.2.3决策制定方面的角色龟 7.企业家---制定战略并执行,企业的经营与发展; 8.失控的驾驭者---当组织陷入失控的混乱和危机的时期 或时刻,能控制局面; 9.资源分配者---批准所有重要的组织决定,如授权,调度, 任免等等; 10.谈判者---作为组织的代表进行各种谈判和洽商等. 我国管理专家所认同的实用理论 1.管理者是一个责任的承担者; 2.管理者是一个有效的决策者; 3.管理者是一个很好的合作者; 4.管理者是一个善巧的协调者; 5.管理者是一个多能的外交家; 6.管理者需要有决断力; 7.管理者应有临危不惧的魄力及力挽狂澜的胆识. 8.衡量管理者工作绩效的:效率与效能. 2.3 企业家 2.3.1什么是企业家 1.对自己的能力充满信心,不放过创新的机会,不仅追求 新奇而且要使创新资本化的管理者.(Peter Drucker 德鲁克) 与受托人类型的管理者有区别,后者视变革为威胁,宁愿稳定. 2.个人追求机会,通过创新满足需要,而不顾手中现有资源 的活动过程.(Stephen Robbins斯蒂芬) 2.3.2企业家的特征 1.对成就的高度欲望; 2.对把握自己命运的强烈自信; 3.对冒风险的适度的节制.---冒那些认为自己可以控制局 面的风险. 2.4 有效的管理者与成功的管理者(*见stephen p12) 1. 有效的管理者---这里指工作的绩效与下级的满意度伽 高而言; 2. 成功的管理者---指晋升的速度快而言. 习题二 1.你认为什么是管理? 2.简述管人理事的意义. 3.管理的目的是什么? 4.管理的目的与管理的任务有何区别? 5.为何要讨论管理的有效性? 6.你对“效率”和“效能”是如何理解的? 7.讨论管理的工作与角色有何意义? 8.衡量管理者的工作绩效的标准是什么? 9.对课程中提到的企业家的特征,你认为是否完善?若否,还要 添加哪些特征? 第三章 管理的职能  3.1 经营职能(法约尔)  一 技术职能---生产，制造，加工  二 营业职能---采购，销售，交易  三 财务职能---资本的筹措和运用  四 保养职能---设备的维修和职工的保健  五 会计职能---成本，统计，帐务  六 管理职能---计划，组织，指挥，协调与 控制 3 3.2 管理职能 3.2.1 现代学派的划分 1 计划---对未来的行动作出安排； 2 组织---群体的行为，个性因素，组织机构的建立，跨 度，岗位设置，权限和责任； 3 领导---制定战略并/或执行，制定政策和制度并/或执 行，施加影响，运用激励，协调和沟通，完成任务； 4 控制---检查和纠正各种操作和行为是否符合计划，确保 计划的完成。 3.2.2 法约尔的管理职能：计划，组织，指挥，协调与控制。 3.2.3 创新的观点---部分专家学者认为创新是一种职能。 网络时代的到来，冲击着社会的各个角落；改变着社会的结 构，改变了人们的相互关系和操作方式。为了迎合这种 变化，必须经常性的作些调整，即创新. 习题三 1. 请你解释“职能”的含义. 2. 现代企业经营里,除了法约尔提出的这六大职能外,你是否 认为还有第七大职能或者更多?若有,请提出来与大家讨 论. 3. 法约尔提出的管理职能中有“指挥与协调”,现代理论以“领 导”取而代之,你认为可以替代吗？试解释． 4. 学习和了解管理职能有何意义? 第四章 管理原则  4.1 公理与游戏规则  4.1.1 公理  举例.  1. 为孩子的培养教育,夫妻之间的争吵很难以 是非来衡量.为什么?  2. 中美关系正常化外交谈判时,毛主席和周总 理顺利的解决了台湾问题的案例.  ----大家共同的约定.  4.1.2 游戏规则  ----一种有目的(娱乐)活动的约定,须共同遵守的约 束. 4.2 管理的原则  4.2.1 缘起与意义  管理的原则是由法约尔提出来的,在本学科中,它起 着举足轻重的作用,它即是管理的公理与游戏规则.  4.2.2 内容  1. 劳动分工---分头打猎还是合围?  2. 职权与职责---职责是职权的必然结果.  但: 你见过有权无责的事实吗?  你还见过有责无权的现象吗? 3. 纪律---约束 ;遵重组织,遵重他人和,以达到协同. 你害怕纪律吗? 你知道戒律吗? 4. 统一指挥---员工只接受一个上级领导的命令. 同时接到两个领导的命令去做同一件事,你该怎么办? 5. 统一领导---具有同一个目标的各部门的活动,都必须遵循 同一个计划,服从同一个领导. 6. 个人利益服从总体利益----任何员工或群体的利益都不能 置于组织的整体效益之上. 7. 报酬----合理的薪酬. 公平的问题; 员工的满意度问题. 8. 适当的集权与分权(集中)----为获得“最好总体利益”所需 的集中程度. 9.等级系列----从上到下,大小排列有序. 10.秩序----各在其位,各司其职. 11.公平----上级对下级仁慈与时,下级对上级以忠诚和尽力. 吏不畏我严畏我廉,廉则威;民不畏我能畏我公,公 则明. 12.人员的稳定----必须稳定,若发生不正常的流动,则是管理 不良的结果. 稳定的人员是资源的一种. 13.创新精神----活力的体现;牺牲自我,让下级发挥创新. 14.团队精神----集体协作的必要性与信息沟通的重要性. 外国人善打桥牌,打的是配合;日本人善下围 棋,讲究的是吃小亏占大便宜;中国人善打麻将,各自为战. 4 习题四 1. 何谓“公理”?为何它显得如此重要? 2. 你认为管理需要游戏规则吗?请解释. 3. 西方国家的一些军事院校里要开学习雷锋的课程,你认为 他们要学习雷锋的什麽? 4. 你认为“人员稳定”也算是原则吗?为什麽? 5. 没有团队精神的根本原因是什麽? 第五章 管理的历史发展 饮水思源 管理学理论与实践上有许多贡献者,他们的功 德是不可磨灭的; 1. 了解他们是为了向他们学习; 2. 了解管理曾经所用过的模式; 5.1 中国传统管理思想 5.1.1 顺“道” “道可道，非常道”。 5.1.2 重人 5.1.3 人和 5.1.4 守信 5.1.5 利器 5.1.6 求实 5.1.7 对策 5.1.8 节俭 5.1.9 法治 5.2 泰勒的管理思想  弗雷德里克.温斯洛.泰勒是一个美国人,一生 致力于“工作效力”的研究;  那个时代,不存在有效的工作标准,他热心寻 求每一项工作的“最佳方法”,以提高工作的效 力 研究两个问题耗费了大半生,一是“一天要工作多少才是合理 的工作量”; 二是“一天要给多少报酬才是合理的”. 他创造了“泰勒原理”: l·用科学(系统化的知识)代替凭经验的方法。 2. 在集体活动中取得协调一致以代替不一致。 3·实现人们的彼此合作以代替混乱的个人主义。 4·为最大的产出量而劳动，而不是限制产出量。 5·尽最大的可能培养工人，从而使他们自己和他们的 公司 都取得最大的成就. 由于他卓越的贡献,被誉为科学管理“之父”. 5.3 法约尔的管理思想  5.3.1 法约尔是20世纪20年代的工业家.  他作出两个重要的贡献:  一 工业企业各类活动(经营职能)可分为六大 类: 技术, 营业,财务,保养, 会计,管理.  管理的职能: 计划,组织,指挥,协调与控制.  (1916年出版的«工业管理与一般管理»)  二 管理的一般原则  即管理的原则. 5 5.3.2法约尔: 现代经营管理理论之父 由于系统的引进了管理原则,创造了管理职能,被誉为 现代经营管理理论“之父”. 从此,行为科学出世. 5.4. 霍桑(Hawthorne)试验 与此同时,许多管理学家和工作者也在从事这方面的 工作. 埃尔顿.梅奥(Elton Mayor),哈佛大学教授在西方电器 公司霍桑工厂做了一项研究,即霍桑试验,以确定什么 条件对工人有影响. 结论: 人被“注意”后,引起行为的反映,确定人为“社会人”. 5.4 其他管理学派 数量学派 经验学派 权变学派 决策学派 系统学派 麦肯锡 7S 结构系统 策略(strategy),结构 (structure),系统(system),作风(style),人员 (staff),共有价值观(sharedvalues),技能(skills). 习题五 1. 为什么称泰勒为“科学管理之父”? 2. 为什么称法约尔为“现代管理理论之父”? 3. 请列出各种管理学派的特征. 4. 什么是“霍桑效应”? 5. 梅奥对管理学的贡献是什么? 第六章 计划  6.1 计划的定义  计划包括定义组织的目标；制定全局战略 以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体 系以综合和协调各种活动。因此，计划既涉及 目标 (做什么)，也涉及达到目标的方法 (怎么 做)。 6.2 计划的目的  1.计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和 冗余减至最少，以及设立标准以利于控制  2.计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指 明方向  3.通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化 的冲击，以及制定适当的对策，计划可以减小不 确定性，它还使管理者能够预见到行动的结果  4.计划还可以减少重复性和浪费性的活动  5.最后，计划设立目标和标准以便于进行控制 6.3 计划的类型  划分计划类型的最普遍的方法，是根据 计划的广度 (战略性相对于作业性)、时间框 架 (短期相对于长期)和明确性 (具体性相对 于指导性)对计划进行分类。但是，这些分 类方法所划分出的计划类型不是相互独立的。 比如，短期和长期类型之间就存在紧密的关 系，类似的还有战略和作业类型之间的关系。 计划的类型  分类标准 类型  广度 战略性计划 strategic plans  作业性计划 operational plans  时间框架 短期计划 short-term plans  长期计划 long-term plans 明确性 具体性计划 specific plans 指导性计划 directional plans 6.4 编制计划的步骤  6.4.1 认识机会  根据： 市场  竞争  顾客需要什么  我们的优点  我们的弱点  6.4.2 确立目标  我们要在什么方向，实现什么目标以及何时完 成  6.4.3 前提条件  我们的计划将在什么样的环境中---内部的？ 或 外部的---执行？  6.4.4 鉴定抉择  为完成目标最有希望的抉择方案是什么？  6.4.5 对比多种方案  哪种方案将提供最佳机会，按最低成本，最大 利润去实现目标？  6.4.6 选择方案  选择我们将采取的行动方案  6.4.7 编制支持计划  例如：购买设备的，采购原料的，雇佣和培训 员工的，开发新产品的  6.4.8 编制预算使计划数字化  编制预算，如：销售量和销售价，计划 所需的经营业务费用，购买设备费等 6.5 目标  6.5.1目标的定义  目标(objectives)的含义是指期望的成 果(行进的方向)，这些成果可能是个人的、 小组的或整个组织努力的结果。目标为所有 的管理决策指明了方向，并且作为标准可用 来衡量实际的绩效。正是由于这些原因，目 标成为计划的基础。  6.5.2 目标管理  1.目标管理的定义  目标管理(Management By Objectives，MBO) 系统是由下级与上司共同决定具体的绩效目标， 并且定期检查完成目标的情况，而奖励则是根据 目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控 制，而是用它们来激励下级。它提供了一种将组 织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的 有效方法。  2.MBO的共同要素  MBO计划有4个共同的要素，它们是:明确目 标;参与决策;规定期限和反馈绩效。 MBO 计划的典型步骤　 １制定组织的整体目标和战略 ２在经营单位和部门之间分配主要的目标 ３各 单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的 具体目标 ４部门的所有成员参与设定自己的具体目标 ５管理着与下级共同商定如何实现目标的行动计划 ６实施行动计划 ７定期检查实现目标的进展情况，并向上级或个人 反馈 ８基于绩效的奖励将促进目标的成功实现　　 　 习题六  1.怎样编制计划？  2.计划怎样影响组织的绩效？  3.讨论计划的不同类型。  4.工商企业只有一个真正的目标－创造利润 吗？为什么？这种观念对企业有何影响？  5.什么是目标管理？它有什么优势？  6.哪些因素影响目标管理的效果？ 第七章 战略与决策  7.1 战略与计划  按以往的理论，计划是不考虑竞争情况的，而战 略则是研究竞争下的对策（或者说计划）。  7.1.1战略的定义  战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的 目的和目标，提出实现目的的重大方针和计划， 确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济 类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、 顾客和社会作出的经济与非经济贡献。  在现实环境和将来可能的环境下，如何使组 织达到目标的计划。  战略意义分析： 1 战略是一种计划 2 战略是一种模式 3 战略是一种达到独特领域的能力 4 战略是一种期望或承若 5 战略是一种手法 7.1.2 战略的层次  1 公司层战略  问题：我们应该从事什么样的事业？  2 事业部层次战略  问题：我们在行业里应该如何竞争？  3 职能部层次战略  问题：我们怎么支持事业层战略？  7.1.3战略计划  在动态的和不确定的环境下，战略计划 是重要的。这是因为它能使管理者以系统的 和综合的方式分析环境，评价组织的优势和 劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的 机会。 7.2 战略管理过程  7.2.1 战略管理过程的定义  战 略 管 理 过 程 (Strategic management process)，包括9个步骤，它 们是一个战略计划实施和评估的过程。即使 是最好的战略，如果管理当局不能适当地实 施它们或是不能恰当地评估实施的结果，也 照样会失败。 7.2.2 战略管理过程图  １．确定组织的宗旨，目标和任务  　　这是组织存在和工作的源头！　  ２．分析环境  　　确定竞争对手等  ３．发现机会和威胁  ４．分析组织的资源  ５．识别优势和劣势  　　确定自己的核心优势！  ６．重新评价组织的宗旨和目标  ７．制定战略  ８．实施战略  ９．评价结果　　 7.3 决策  7.3.1 决策的定义  所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目 标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及 方式的选择或调整过程。这个概念表示决策的主 体既可以是组织，也可以是组织中的个人 ;决策要 解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择， 亦可以是对这种活动的调整 ;决策选择或调整的对 象，既可以是活动的方向和内容，亦可以是在特 定方向下从事某种活动的方式 ;最后，决策涉及的 时间，既可以是未来较长的时期，亦可仅仅是某 个较短的时段。  7.3.2 决策过程的讨论  决 策 制 定 过 程 (Decision-making process)描述为八个步骤，从识别问题开 始，到选择能解决问题的方案，最后结束于 评价决策效果。这一过程尤如你决定打算在 哪里度过暑假一样，也适用于决定一个公司 的行动，就像赫尔希食品公司决定投产一种 新的糖果排一样。这一过程既能用来描述个 体决策，也能用来描述群体决策。 7.3.2 决策过程的讨论（续） 习题七  1.和同学们讨论一下现实当中决策的实例。  2.比较组织的宗旨和目标。  3.决策与决定由何区别？  4.战略管理的过程如何？  5.如何评估一个决策的恰当与否？ 第八章 管理决策  管理决策的特点 结构欠缺 风险 冲突 不确定性 管理决策的特点  一 结构欠缺  管理者的大部分重要决策都是非程序决策：它 们是全新的，复杂的、无章可循的，它们有各 种各样的解决方案，而且每个方案都各有优缺 点 管理决策的特点 新的、非结构的、在因果关 系上不确定的 需要创造性、对模糊的容忍 以及有创意的解决问题 企业：在新产品和市场进行 多角化 大学：建设教室设施 保健：购买实验设备 政府：政府机构重组 频繁、重复、常规、对因果关系 极其确定的 依赖政策、规则和确定的步骤 企业：定期记录存货 大学：对好学术地位的必要成绩 评分 保健：接受病人的步骤 政府：公务员晋升体系 问题 类型 步骤 例子 非程序性决策程序性决策 决策类型 管理决策的特点  二 不确定性和风险  1 不确定性意味着管理者要在不完全信息下知 道每个不同行动的一系列结果  2 当你不能估计每个可能性结果，而且不能确 定会发生什么的时候，你就面临着风险 管理决策的特点  三 冲突  1 当管理者不得不处理来源不同的并互相对抗 的压力时，就会有冲突。  2 冲突的两个表现层次  1）个人决策者的心理冲突  2）发生在不同的个人和团队之间 决策阶段 确认并诊断问题 产生备选方案 评估备选方案 进行选择 实施决策 评价决策 决策阶段  一 确认并诊断问题  1 认识到目前的状态和希望的状态之间的差距，愿 意解决问题并且确认解决问题需要的资源和能力， 深挖和诊断这些表面问题的深层的真实原因  2 这个步骤要提出和解决的有效问题包括  正在发生的与将要发生的情况有什么不同？  怎样尽可能具体的描述这个偏差？  偏差的原因是什么？  具体要达到的目标是什么？  哪些目标对决策的成功是绝对关键的？ 决策阶段  二 产生备选方案  这一阶段包括下列有用的问题  是否有可供评估的特定选择方案？  我们还要考虑其他的吗？  谁能帮助我们提出主意？  我们怎样能创造性增加备选方案？ 决策阶段  三 评估备选方案——预测各种观点付诸实施 后的结果是什么  主要问题包括  关于备选方案的信息是否现实和完善？如果不 是，我们能得到更好的信息吗？  这些备选方案符合我们的主要目标吗？  如果我们实施这个备选方案，我们会有什么问 题？ 决策阶段  四 进行选择  1 最大化决策——实现最大的正面结果和最小 的负面结果  2 满意——要选择一个最能接受和承认的方 案；选择的 方案要满足目标或标准  3 最佳化——是指在几个目标中达到最佳平衡 决策阶段  五 实施决策  1 实施决策必须知道决策的内容和为什么做这样的 决策，而且他们必须对能成功地实施决策达成共 识  2 恰当的工作计划包含一下几个步骤  1 当决策完全实施时应是什么样子?  2 进行时间安排，可能要有一个时间表  3 列出每个实施步骤所需要的资源和行动  4 估计每个步骤所需要的时间  5 明确每个步骤应由谁负责 决策阶段  3 一些用于确定潜在问题和潜在机会时的有益 提问  什么问题是由这次行动引起的？  预防这个问题需要采取什么行动？  能带来什么没有预料的利益或机会  我们如何确认它们会发生  当机会来临时我们如何采取行动 决策阶段  六 评估决策  管理者应该评价决策的有效性如何，这意味着 收集有关决策的影响的客观有效的信息。  如果事实证明问题并没有解决，或者制定一个 更好的决策，或者制定更好的实施计划 决策时应避免的陷阱  情景和人的限制可能阻止六个决策阶段的理性执行， 导致大多数决策者采取满意而不是最大化原则。  一 心理偏见  1 控制幻想——是一种信念，在这种信念下人们会相 信能够影响客观事件的进程  2 框架效应——是指问题与决策的选择是如何被理解 和看待的以及这些主观影响如何超越了客观现实的一 种心理偏见 决策时应避免的陷阱  3 个性与决策  MBIT是用来评价人们在决策中是如何采取不 同的方法  人们做事情的四个基本偏好选择  1 内视还是外视  2 理性还是直觉  3 思考还是感觉  4 裁决还是理解 决策时应避免的陷阱  二 时间压力  三 社会现实——不同利益群体的冲突，社会 相互作用，讨价还价，政治交易 群体决策 群体决策的利弊 1 个体主导 2 满意为主 3 群体思维 4 目标置换 1 大量信息 2 更多的观点和方法 3 智力激发 4 人们理解决策 5 对决策认同 潜在劣势潜在优势 管理群体决策 领导 避免主导 鼓励输入 避免群体思维和满意 记住目标 建设性冲突 忽略地位不同 保持与任务相关 不针对个人 使用恶魔建议 有效群体决策 创造性 头脑风暴 避免批评 删除主意 合并主意 管理群体决策  有无数的方式可以进行创造  1 带给人类一个全新的创造  2 把明显不相关的东西进行结合（合成）  3 改进什么东西或给它一个新的应用（修正）  头脑风暴法  让群体成员产生尽可能多的主意，一旦某个主意 被提出来后，就被写上黑板让所有成员都能读 到，成员们能自由地使用它们作为基础。而且还 鼓励成员能想说什么就说什么，其他人不对主意 进行评价，他们的任何主意都是允许的 组织决策  一 组织内决策是一个高度复杂的过程，个体和群体受一 些不同因素的制约  二 组织决策过程模型  1 决策的累进模型——决策者进行小的决策，并一步一步 谨慎推进，最后把他们拼凑起来成为一个大的方案   2 西蒙关于决策者有限理性的原因  1 ）他们对于选择方案和结果不具备完善和充分的信息  2 ）他们面对的问题过于复杂  3 ）人们不能分析他们周围的信息  4 ）没有足够的时间来处理所有相关信息  5 ）包括在同一个企业的管理者，具有相互矛盾的目标 组织决策  三 谈判和政治  四 危机事件中进行决策  1 在危机环境中，管理者必须在大量压力下进行迅速的 决策  2 案例对比 危机：联合碳化物公司在印度波旁的毒气泄漏导 致上千 人死亡 强生公司产品Tylenol混入氰化物事件中导致数人 死亡 向公众承认是危机，公众认为 Tylenol不安全，强生失控了 在反应前的计划：CEO选择一个高层 领导危机小组，公司的其他部分只在 必须的基础上知道 确定目标：停止死亡；找到死亡的原 因；对受害者提供帮助；重建 Tylenol的信用 行动：提供全部信息；与官方合作， 撤回货架上全部Tylenol（第一年损 失1亿5千万）；采用强营销计划；采 用新包装重发Tylenol 危机解决：公众信任度高；销售重新 增长；完善的危机管理计划 不向公众表明是危机，公众认为 这家公司是忽视冷漠的杀手 在反应前无计划：CEO立即前往 印度查看损坏情况，所有高层参 与 没有确定目标 行动：损害控制/石墙；隔离；错 误陈述安全情况；不通知发言 人；认可精神病之说 慢性问题持续：公众信任度低， 昂贵的诉讼；结果无正式危机计 划 强生公司联合碳化物 组织决策  3 危机管理的战略可以事先制定，机制处于准备状 态，所以一旦危机产生，管理者是有准备的  4 一个有效的危机管理计划（CM）应该包含下列要 素  1 ）战略活动  2 ）技术和结构活动  3 ）评估和诊断活动  4 ）沟通活动  5 ）心理和文化活动 组织决策 搜集 系统搜集 分析事实 监督行动的成果 选择 确定目标 产生方案 评估和选择可 接受的、可行和 合适的方案 行动 实施选择的方案 更正计划偏离 突发战略 第九章 计划和战略管理 与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。 ——杰克.韦尔奇，通用电气公司CEO 计划的基本原则 计划就是决定个人、群体、工作单位或组织未来 的目标和活动的有意识的、系统的过程。 计划为组织和个人的行动提供了清晰的远景，允 许其根据变化的环境和条件进行修改。 计划的基本原则 计划的基本过程  步骤一：情况分析  步骤二：可选择的目标和计划  步骤三：目标和计划评估  步骤四：目标和计划甄选  步骤五：实施  步骤六：监督与控制 步骤一：情况分析  情况分析是指在一定时间和资源的限制下，计 划制定者收集、分析现有的条件并对未来趋势 进行预测。 步骤二：可选择的目标和计划  目标是管理者想要达到的目标和最终结果。  目标应是明确的、具有挑战性并是可以实现的， 还应是被量化并与一定的时间相关联。 步骤二：可选择的目标和计划  计划是管理者为达到目标所采取的行动和方法。  计划应明确到每一个目标所采取的行动、需要的资源 和可能遇到的困难。  计划分为单一用途计划、持续性计划和应急计划。 步骤三：目标与计划评估 步骤四：目标与计划甄选 步骤五：实施  管理者和员工都参加计划的制定过程，实施 阶段会更有成效。  要求将计划与组织的其他系统相联系，特别 是预算和奖酬体系。  步骤六：监督与控制 计划的层次  战略计划  战术与运作计划  战略计划：昨天与今天 战略计划：  战略计划是对组织的长期目标和战略进行决策  战略目标是与组织长期生存相关的主要目标或最 终的结果  战略是指达到组织目标而采取的行动方式和资源 配置 战略和战术运作计划  战术计划是在战略计划的基础上，制定与组织 的特定部门相关的特定目标和计划，通常是针 对某一个职能部门  运作计划是确定组织内较低层次所需的具体步 骤和过程 战略计划：昨天和今天  战略计划在过去存在着不足  战略管理是指在组织战略目标和计划的形成和 实施过程中，需要各个部门的管理者参与，将 战略计划和管理合二为一 战略管理过程 确立宗旨、 目标和远景 内部优势和 劣势分析 外部机遇 和威胁分析 SWOT分析 与战略形成 战略 实施 战略 控制 步骤一：确立宗旨、远景和目标  宗旨是组织基本的目标和价值取向，也是组织 的经营范围，取决于组织存在的原因  战略远景是在宗旨之外，描述公司前进方向和 公司最终的目标  战略目标是由宗旨和远景而来的 步骤一：确立宗旨、远景和目标  壳牌公司的远景是“列于美国公司榜首” 其远景传递了公司在技术开发、客户服务、员 工发展和公共事业方面的决心  案例链接\壳牌公司的宗旨和远景.doc 步骤二：外部机遇和威胁分析  成功的战略管理是以准确全面的环境评价为基 础的  环境分析.doc 步骤二：外部机遇和威胁分析  真正了解市场的康柏公司.doc  康柏的例子说明了怎样通过对外部环境的分析 发现市场中的机遇和潜在的威胁。当然，对一 个公司的机遇，对另一个公司来说可能就是威 胁（正如康柏和IMB） 步骤三：内部优势和劣势的分析 内部资源分析 财务分析 通过资产负债表、损益表对财务状况的强、弱进行分析，通 过横向和纵向对比分析发展的趋势 人力资源分析 对所有管理者和员工的水平高低进行摸底．着重于人力资源 的重要活动安撑，包括招聘，甄选、再就业安排、培训、劳 资关系、补偿，晋升、表扬、工作生活的质量与人力资源计 划等 步骤三：内部优势和劣势的分析 市场审计 分析市场活动的优势和劣势，确定市场、主要市场的划 分与组织在主要市场中的位置(市场份额)． 运作分析 分析生产、产品或服务的优势和劣势 其他内部资源分析 对组织的其他活动如研发，管理信息系统工程和采购等 方面的优势和劣势进行必要的、合适的分析。 步骤三：内部优势和劣势的分析  核心能力是公司优于其他竞争对手之处，可 能是独一无二的技能和知识 资源是不 可模仿的 资源是 稀缺的 资源是 有组织的 资源是 有价值的 核心能力 步骤三：内部优势和劣势的分析  基准化：指与其他公司相比对一家公司的基本功能和技术进行评 估的过程  案例：施乐公司是基准化方面先锋，它的一个项目就是对世界“一 流”的67家公司进行了调查，其中许多公司并不属于复印行业。为 了提高定货完成情况，施乐研究厂L.L.Bean，而这是一家服装邮 购公司。基准化项目对施乐公司有很大帮助，对大量的其他公司 如福特、康宁、惠普和Anheuser—Busch等的研究使施乐在减少 无效率和提高竞争能力方面取得了长足的进展。也许，基准化的 惟一缺陷是使公司充其量只能与别的公司做得一样好．而战略管 理最终是要超越其他公司。 步骤四：SWOT分析与战略形成  公司战略：组织竞争与其中的业务、市场或行 业以及资源在这些业务中的配置  集中战略：在单一行业中从事单一的业务，在 进入一个行业之初通常使用  垂直一体化战略：公司将业务范围扩大到供应 和分销领域 步骤四：SWOT分析与战略形成  同业多样化战略：在与公司原有核心业务相关 的业务范围内开展新的业务  集团多样化战略：一家公司将业务扩展到非相 关的行业 公司战略的趋势  处于增长缓慢的、成熟的、受到威胁的行业的 公司实行多样化被认为是合适的。但多数观察 者认为，公司在相关或相近行业内进行同行业 多样化通常能取得更好效果 业务战略  业务战略是指组织为建立并加强其在市场中 在市场中的竞争地位而采取的主要行动 竞争优势来自于：  通过低成本取得竞争优势  采用差异化战略 职能战略  职能战略是由组织的每个职能部门来完成，对 业务战略提供支持 步骤五：战略实施  首先，战略必须得到合理的组织结构、技术、 人力资源、奖酬系统、信息系统、企业文化和 领导风格更方面的支持  第二，各个层次的管理者都要参与战略的制定、 识别和实施 步骤六：战略控制  战略控制系统是为了评估组织战略过程而制定 的系统，如果存在差异，就要采取相关的更正 行动。  所有的控制系统的都包括绩效指示器、信息系 统和具体的监督机制 第十章 道德与公司责任  如果公司没有良知就糟透了，但如果公司拥有 有良知的人，这个公司就有了良知。 ----亨利大卫索罗  是圣人还是傻瓜？ 道德  道德的目的是识别指导人们行为的规则和值得 追求”优良品质”。道德决策受个人的价值观和 行为准则的指导，如：诚实、公正、正直、尊 敬他人、有责任心的公民等行为准则的指导。  道德问题是一种情景、一个难题、一个机遇， 每个人只能在几种可能是对与错的选择中选一 种 在这些现实生活中你会怎么做？  你是中东部地区—建筑公司的销售代表，你的公司非常想 揽的一特别项目．授予者是某部长，他的侄子通知你 除了标准的费用外，还需给部长两万美金．如果你不付此 笔费用，你的竞争对手一定能赢得此项的合同．  你是一跨国化学公司的国际副总裁，你所在的公司能生产 一种切实有效的杀虫剂，并且是这种杀虫剂的惟一生产厂 商，该杀虫可以扑灭最近发生在西非农作物病虫．西非一 个小的发展中国家的农业部长签订了购买此产品大批订 单．然而该种杀虫剂有剧毒在美国已被禁用．你向部长通 告了使用该产品的风险．但他坚持要定购，井声称将·小 心·地使用它．你公司的总裁相信你能签下此订单．但决 定完全取决于你． 道德系统  普遍主义 目的论 自我主义 效用主义 义务论 规则义务 行为义务  相对主义  美德  KOHIBEIGS道德发展认识模型根据人对道德判断水 平将其分为三类 处于标准示形成阶段 处于标准形成阶段的人 处于道德原则阶段的人 商业道德 有些人开玩笑道：商业道德从名字看就是一个矛 盾。 道德环境  道德的形成有社会的因素、个人的发展和美德 的因素，还受公司工作环境的影响。  公司的道德标准  危险信号  道德 （强生公司的道德规范）  道德计划 道德决策 善良的人有时也会做出不道德的事来。有些指 南能帮助个人避免不可逆的道德行为。 1. 要清楚地说明问题 2. 确定与实际情况相关的价值观 3. 权衡价值的冲突、做出平衡这些因素的选 择，特别要强调蛭重要的价值观 4. 执行决策 公司的社会责任  公司的社会责任是企业所承担的社会责任。对 社会负责的公司会将其对社会的正面影响发挥 到最大限度，并将负面影响减少到最小程度。 道德责任 讲道德 有义务做正确、公正、平等的事情 避免伤 法律责任 遵守法律 法律是对与错的社会法典 根据游戏规则游戏 经济责任 获利 所有事物的基础 义务责任 做一个公司的好公民 向社区贡献资源 提高生活质量 矛盾的观点  公司社会责任的核心是管理者作为股东的代 理，有责任合公司现有价值最大化。  管理者的动机应受道德行为的规范，至少不应 该与最起码的一般原则相冲突。 （海外的美国烟草业） 调和  需要用同情（追求文明）（亚当斯密的定义） 平衡市场（追求财富和效率）。 ---- 查尔斯 汉迪  “战略道德”被认为是增加企业现值的一个工具。 默克公司  默克公司内部的管理指南有这样一段陈述：“改善人类的 生活是我们的事业。我们所有的行动都必须由我们为实现 这一目标所取得的成功来衡量。”  默克公司为治疗一种已经传染了100万人的疾病－－“黑 河”，开发了一种名叫默克停赞的药。那是一个巨大的潜 在市场，除非患者买不起这种药。默克公司希望有人愿意 帮助治疗的付费，公司免费散发这些药，并投资建立成本 很高的分销渠道，以保证这些药能够送到病人手中。  CEO瓦格路斯说：“如不这样，公司就会因违反行规而无 法继续在本行业干下去，此外还使科学家失去道德。”二 战后，默克曾把链霉素运到日本去治疗肺结核。没有赚到 大钱，但默克至今仍在日本享有很高的声誉与势力。 公司对社会的反应  公司对公司社会责任辩论的反应被称为公司的 社会反应。  CSR1(公司的社会责任）  CRI2(公司的社会反应） 公司对社会反应的方法 级别 姿态或战略 表现 反应的 否认责任 比要求做的少 自卫的 承认但抗拒责任 按要求的最低标准做 一致的 接受责任 按所有的要求去做 主动的 预测责任 做的比要求的要多 政治环境 公司在其道德结构中有两个目标：  竞争优势  公司合法性 （金钱与奥林匹克精神） 影响政治环境的战略 成功的公共事务计划能提高组织的信誉，有助于 及时、适当地反应问题，并对财政产生积极的影响。  游说  政治活动委员会  公司全体选民计划  建立联盟  阻碍议事  战略性让步 小企业与政府管制 小公司对政府的管制能做些什么呢？  在法律上作文章  在条例制定者身上下功夫  改变产品战略  形成呼声 在自然环境中管理者的作用  组织会给社会带来风险，因此有责任降低其给 环境带来的风险，而且也有帮助解决环境问题 的能力  以生态为中心的管理旨在将环境的负面影响降 到最小的程度，创造可持续的经济发展并提高 全世界的生活质量。 问题讨论 在美国的《17岁》杂志上刊登了一个耐克的广告，广告是一位年约 8～9岁的女孩照片井配有如下的广告词： 如果让我玩…… 我会更喜欢我自己。 我会更自信。 我会少烦恼。 我得乳腺癌的机会会减少60％。 我会离开揍我的男人。 我会减少怀孕的机会，除非我想。 我会学会坚强。 如果让我做运动。 用本章有关道德和社会责任的概念来评论这一则广告词。在分析时 你会提出问题吗?  综合案例：耐克的冲突  实践练习 第十一章 组织理论  11.1 组织的定义  由两人或两人以上有共同奋斗目标的结构关系 群体称为组织.  比喻管理为船只,组织就是江河,湖泊和海洋. 11.2 正式组织与非正式组织  11.2.1正式组织  在册员工所组成结构关系的群体称为正式组织.  11.2.2 非正式组织  1.在组织中,任何个人自发的联合行动的群体或关 系网络,如小团体,宗派,等.  2. 了解非正式组织的意义  非正式组织有可能会:  (1) 影响正式组织的行为;  (2) 改变事物的发展方向; (3) 协助组织的动力; (4) 造谣生事的根源. 11.3 虚拟组织 11.3.1 含义 以某种特殊的手段形成某种特殊的关系群体,如通过e-line的 方式形成某种关系. 11.3.2 虚拟组织的意义 网络时代的到来,使虚拟组织形成的可能性和广泛性越 来越大.有可能形成第二种组织形态.新的管理理论与方有可 能在这种情况下产生.(德鲁克先生已经预言)  虚拟组织的优点：  可作出快速，灵活，具有全球性的反应；  根据市场的需求使用雇员；  规模较小但具有强大的能量；  具有最小的组织规模，但具有最大竞争力；  经营结果更经济且质量更好。  特征：  灵活性增强了，  实现了优势互补，  容易打开市场，  风险和资源共享。 11.4 管理跨度与组织层次  11.4.1 管理跨度  1. 由来  一个管理者要管多少人才是合适的?  2. 含义  一个管理者管理直接下级的个数称为管理跨度.  3. 正确的管理跨度  最高管理者的: 约为 3---7;  最低管理者的: 约为 10---20;  (举例说明) 11.4.2 影响管理跨度的因素 1. 作业或技术的专业化程度高,管理跨度可以增大; 如现时的IT行业. 2. 下级的综合素质高可以加大管理跨度; 3. 组织变革的速度; 11.4.3 组织层次 从最高管理 层到最低管理的个数称为组织层次. 管理跨度与组织层次成反比关系. 习题十一 1. 一群蚂蚁是不是组织? 2. 一个家庭是不是组织? 3. 为什么讨论和研究非正式组织? 4. 在某些工厂的作业现场,一个班组长管几十号人,请解释这 种反例. 5. 如上题的事实成立,一个班组长管几百号人可以吗?请解 释. 第十二章 组织结构  12.1 组织结构设计原则  12.1.1 布阵迎敌  12.1.2 组织结构三要素  1. 复杂化---指组织分化的程度；分工越细致，  地域越广泛，组织的复杂程度越高。  2. 正规化---依靠规则和程序约束员工的程度  的高低。  3. 集权化---决策决定权力的分布程度。越高  则越集权。 12.2 组织结构设计的原则  12.2.1 与宗旨和任务相适应  宗旨,任务,目标是企业各项操作的源头和依据.  12.2.2 劳动分工---最古老，最基本的原则。  12.2.3 统一指挥---只能对一个人负责，如果有两个主 管，就会产生冲突。  12.2.4 职权与职责---没有人应当对他不拥有权力的事 负责。 窄跨度组织 优点： .严密的监督 .严密的控制 .上下级间联络迅速 缺点： .上级过多地参与下级的工 作 .管理层次多 .多层次引起的高费用 .最低层与最高层间距离的 过长 宽跨度组织 宽