为了正常的体验网站,请在浏览器设置里面开启Javascript功能!

华为模式

2012-06-11 5页 doc 27KB 171阅读

用户头像

is_706237

暂无简介

举报
华为模式华为模式 学院班级:资环学院矿物加工工程0902班 姓名:杨铖 2010年,美国知名商业媒体Fast Company评出了2010年最具创新力公司,前五名分别是Facebook、Amazon、苹果、google、华为。华为是排名前五的公司中唯一的新上榜企业。Fast Company称,过去的一年中,华为获得了一系列有价值的合同,正是这些合同使得华为的市场份额翻番。Fast Company将华为将过去一年的强劲发展归结为以客户为中心的创新力。 根据世界知识产权组织的统计,华为09年专利申请总数为1847,排名世界第二。而在20...
华为模式
华为模式 学院班级:资环学院矿物加工工程0902班 姓名:杨铖 2010年,美国知名商业媒体Fast Company评出了2010年最具创新力公司,前五名分别是Facebook、Amazon、苹果、google、华为。华为是排名前五的公司中唯一的新上榜企业。Fast Company称,过去的一年中,华为获得了一系列有价值的合同,正是这些合同使得华为的市场份额翻番。Fast Company将华为将过去一年的强劲发展归结为以客户为中心的创新力。 根据世界知识产权组织的统计,华为09年专利申请总数为1847,排名世界第二。而在2010年第一季度的华为公司2009年年报显示,2009年,华为全球销售收入高达1491亿人民币,净利润183亿人民币,成全球第二大通信设备提供商。看着这一份份骄人的华为“成绩单”,让全球商界对华为刮目相看的同时,都用羡慕的眼神关注着华为的“桂冠”。什么成就了今日的华为呢?期成功的秘诀归结于以下几点: 华为的股份结构 华为在创办的初期,作为民营企业融资困难,同时为了吸引人才,任总大量稀释了自己的股份,这就是华为的全员持股。既是员工又是股东,所以华为能万众一心,蓬勃向上,企业的执行力特别强。如果华为上市,就会有成千上万个千万或亿万富翁,绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗?曾经有一个海外的著名行业师分析北电为什么衰落得这么快?他说:一大堆亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡,他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型的机会。另外,任总的股份可能很低,如果上市,就可能失去控制权,华为还离不开任总。 自主技术路线背后是巨大的风险 道理十分简单:投入高科技研发,有可能血本无归。但是华为选择了挑战风险。以华为的特定用途集成芯片(A- SIC)研发为例,早在1999年,华为就意识到开发WCDMA,ASIC技术是一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC,某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。于是当时很多声音认为自己开发风险太大,不如今后直接购买该西方公司的技术。但华为认为,要提高WCDMA产品的国际竞争力,就不能在核心技术上受制于人,因此必须启动自己的ASIC项目。事实证明,华为走对了,在华为ASIC技术突破后,这家西方公司却一再宣布延迟推出芯片,最后彻底放弃了该芯片的开发。 商业模式创新 在华为和中兴崛起之前,电信业是技术驱动的产业,企业投入巨资研发新产品,然后定高价,赚取高额利润,回收研发成本,再投入开发新产品;当产品量产、跟随者大量进入后,开始降价,产品生命周期快速进入末期,开始向市场推广新产品,赚取高额利润,周而复始,形成良性循环。我们比喻这种商业模式为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店,卖两块钱一斤,有人看见有利可图,开了第二家豆腐店,王小二开始降价到一块五,三家、四家……豆腐店越开越多,价格降到8毛,王小二豆腐店倒闭。IT泡沫以后,华为敏锐地发现,电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动,因为技术的发展远远超过了目前的客户需求,新技术越来越难以被市场证明。华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新,新产品投入市场即以两三年后量产的模型来定价,一开始就是亏损,这样,西方竞争对手由于在成本上的劣势,往往要丢市场份额,同时,不可能有小公司再度崛起。试想:王小二第一个豆腐店就定价8毛,还有人会开豆腐店吗?如果华为是上市公司,就要对每季度的业绩负责,就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利来定价,从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作,就不可能有今天的华为。华为拓展国际市场也是如此,巴西市场从1998年开始拓展,连续8年亏损,2008年收入将超过1亿美金。如果华为是上市公司,可能在第三年就砍掉了巴西分公司,就不可能有今天的国际市场的业绩。 研发上的成本优势 在2007年,华为的全球20个重点国家的客户满意度调查结果,有一项指标超过爱立信,那就是客户化定制能力。这也标志着华为是一家定制化量产的公司,而不是简单的量产化企业。这主要归功于华为庞大的研发队伍。华为近4万名研发人员中,80%以上是软件工程师。电信网络设备软件的开发量巨大。上世纪90年代开发万门程控交换机,有80多万行代码,现在一个高端路由器就有上千万行代码。代码是需要软件工程师一个一个字节(总量上亿字节)在电脑上敲进去的。所以,从某个角度来看,我们戏称是软件蓝领。这个行业也可以称为智力密集型产业。所以定制化能力强,首先就是要大量聘用研发人员。研发人员的成本也成为竞争的关键。华为的研发低成本,在中国,每年毕业300万的工科大学生,华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作,在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一,而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍,而同时中国人勤奋,还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本,所以,华为投入1块钱研发,相当于欧洲公司投入10块钱。也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 普遍客户关系 2000年,中国电信业再次分拆,中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措,一个是成立了7个运营商系统部,任总称放出了7匹狼。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构,有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴通讯技高一筹,领先一年,也就是各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商,没有出现一俊遮百丑的现象。各背各的指标,各有各的压力。 另一个举措,当时大家觉得匪夷所思。因为电信分家后,运营商的采购权上收,地市公司基本没有采购权,省公司的部份采购权也上收,大部份项目开始集中采购。西方公司以前只做总部和省公司的关系,常常受到华为等厂家的蚕食。形势似乎对西方公司有利。当时,华为这种遍布地市的网络收到挑战。自然而然想到的是收缩地市公司的销售服务网络。况且,当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。任总反其道而行之,提出把战壕修到离客户最近的地方去,在每个地市建立客户服务中心,加强在地市一级城市的营销服务网络,以前的销售经理转变为客户代,也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问,就能在身边和华为的工程师沟通,每当集中采购时,需要地市公司这些使用单位提出需求和意见。显然,华为会是最终使用单位的第一选择。这就是华为提倡的普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作,华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。 在30几年的改革开放的浩瀚海洋里,一批批大大小小的科技公司起来,又倒下了,或是萎缩了,唯独华为,稳健成长,疾风飚进,销售超过千亿元,并真正成长为中国少有的大型国家和企业。华为凭借着她独特的生长模式,成长为中国企业差异于东南亚国家以及非洲南美洲国家企业、也差异于美欧企业的独特竞争力。这种竞争力从长远看是“过渡性”的,但是在相当的时间段内,她能成为中国企业不可代替的核心竞争力。 正在思考的不止是我们,还有当事人。67岁的华为总裁任正非读米兰 昆德拉的小说《不朽》,这位前军人、电信专家和中国企业的“教父”,在努力从捷克作家的文字里思考未来。
/
本文档为【华为模式】,请使用软件OFFICE或WPS软件打开。作品中的文字与图均可以修改和编辑, 图片更改请在作品中右键图片并更换,文字修改请直接点击文字进行修改,也可以新增和删除文档中的内容。
[版权声明] 本站所有资料为用户分享产生,若发现您的权利被侵害,请联系客服邮件isharekefu@iask.cn,我们尽快处理。 本作品所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用。 网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽..)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。

历史搜索

    清空历史搜索