因果关系图模型

null一、管理工具名称一、管理工具名称因果关系图二、基本介绍二、基本介绍基本概念： －因果图是由管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。因果图是一种发现问“根本原因”的，它也可以称之为“Ishikawa”或者“鱼骨图”。 －问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的方法。 同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。 工具用途： －能简洁表达复杂系统中各变量之间的相互影响和相互作用关系 －可以明确确定出系统动态模型的范围 －可以更容易实现系统分析人员和决策人员之间的交流 工具出处： －根据麦肯锡、毕博等咨询公司资料整理 －整体或部分运用于江苏药业公司 创新点：结合企业战略分解，更具有实操性。 创新背景：为更好地目标进行分解，不遗漏不交叉。 三、管理工具操作介绍（在企业战略目标分解过程中的应用为例）三、管理工具操作介绍（在企业战略目标分解过程中的应用为例）说明：Ｘ、Y、Z仅为代码因果关系图因果关系图2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） 3）对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写） 因果图的三种类型因果图的制作制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1）分析问题原因结构 针对问题点，选择层别方法 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素） 1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） 因果关系图因果关系图分析选取重要因素 检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确 分析要点： 1）确定大要因（大骨）时，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； 2）大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）； 3）脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； 4）中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； 因果关系图因果关系图5）如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） 鱼骨图绘制过程1）填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 2）画出大骨，填写大要因 3）画出中骨、小骨，填写中小要因 4）用特殊符号标识重要因素 绘制要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行 因果图使用步骤1）查找要解决的问题； 因果关系图因果关系图3）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； 4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出； 5）根据不同问题征求大家的，总结出正确的原因； 6）拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ 7）针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； 8）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。 2）把问题写在鱼骨的头上； 进行目标分解进行目标分解项目 分解将某些包含了很多小概念的大概念进行分解。 降低成本：降低生产成本、降低采购成本、降低管理成本、降低人工成本等等； 员工培训：新员工培训、员工岗前培训、在岗培训等等；管理五大职能 分解根据管理的计划、组织、协调、指挥和控制等五大职能将一个大目标进行分解 员工培训：培训计划制定、实施、过程监督、培训效果评估和培训结果跟踪等； 规范化建设：规范化建设计划、计划执行、结果反馈等小目标；PDCA 分解 利用“计划——执行——检查反馈——分析改进”循环分解公司目标 财务预算：财务预算、预算执行、预算控制和预算分析等环节； 营销渠道建设：目标渠道规划、渠道建设规划执行、渠道建设情况分析等环节；关键事件 分解当某些目标很难用上述几种方法分解或分解上到位的时候，可以考虑采用一个或几个关键事件来对目标的实现过程进行控制 IS09001体系导人就可以用外界咨询结构考察、咨询机构引入、手册编制完成和外审通过等几个关键事件来控制；四、操作要领与经验四、操作要领与经验必须关注如下操作要领1）脱离实际的夸大 在分解过程中，往往由于目标分解者对目标不清楚，故意夸大目标，导致目标分解脱离实际 2）不负责任的推脱 担心一旦目标确定，如果自己或本部门完不成将直接导致自己的收益受到影响，所以推脱 3）无所谓的随意 分解归分解，实施的时候遇到问题再说，这样也会导致目标分解上彻底，或目标分解偏差。 4）切忌闭门造车 必须加强横向和纵向沟通目标的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程； 目标的分解关联性强，必须经过各个部门间的反夊、多次的沟通。如何作出可口的饭提示：我们天天吃的饭的味道就可以了解到其中关联着很多原因.其中大的原因里有人，设备，材料，方法等，里面还会有大大小小的原因存在.如何作出可口的饭生产线不良率的分析提示：人，设备，材料，方法等，里面还会有大大小小的原因存在.不良 率高生产线不良率的分析五、典型五、典型案例背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。 问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。 问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较： null 甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；　 　　乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权； 　　丙为一家200平方米左右的便利店； 　　将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）： null感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，总结各采购主任的解释，主要如下： 　　1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价； 　　2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行； 　　3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营； 　　4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低； 　　5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝； 　　6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。null 鱼骨图5M因素包括人、机、料、法、环5个方面，“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。 　　5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。 null　　了解了鱼骨图的含义以后，大家各抒己见，按照5个因素，总结出以下是影响供价高的因素，并认同表后带星项为影响事件的重要项，见表：nullnull经过以上因素的归纳，发现： 　　自身因素是问题产生的最大根源。主要体现在： 　　1、员工素质 　　2、闭门造车，信息反馈不力，没有变化 　　3、公司政策灵活度欠少，但是没有人因此提出有建设性的建议 　　4、经营方式与方法有待进一步提高，公司需要发展 　　通过以上分析与总结，让大家明白了问题产生的根源，接下来应该找出解决问题的办法。　null具体措施与目标： 　　1、在解决主要问题的基础上，逐步改进存在的问题，加强内部管理。公司正面临ISO9000的改版，可以通过此次改版的规范努力改善相应管理秩序的问题；时间：3个月 　　2、加强专题培训，提高全员素质。主要为以下几方面的专题：A、采购原则与谈判；B、促销；C、陈列；D、市场调查。时间：2周 　　3、科学有效的进行市调安排，充分了解和把握市场：由于前面市调数据具有片面性，应该将现有500余家供应商按照其商品比例的10%针对竞争对手做出全面、准确的市场调查，时间为一周，统计后再次市调价格异常较大的厂商，以使得数据更加准确，并且针对异常厂商的问题分析出主要原因 　　4、在找出价格问题原因的基础上，与供应商进行新的谈判；必要时由公司高层出面。 　　5、在有效谈判的前提下进行价格调整与产品结构调整，逐步缩小价高产品的比例， 　　6、整体毛利率得到明显的提升EndEnd