领导执行能力(137)

null领导执行能力领导执行能力课程目标课程目标通过培训，使基层管理人员对自己的角色正确认识和定位，了解优秀一线生产管理人员的基本素质，掌握SMART目标的设定并分解技巧，能够对员工进行有效授权并激励，实施绩效管理，跨越沟通障碍，改善工作关系，同时学会运用5S的方法进行现场管理，并以时间管理来提高自身的工作效率。研讨主题研讨主题管理者角色 目标管理 时间管理 人员管理 现场管理管理者角色管理者角色我是谁？我是谁？督导管理管理管理 督导 管理职能null职业经理以管理为职业，以企业行政为专业，以合同为依据，接受投资者的聘用，通过管理经营手段，使企业盈利。 概念认知能力 组织能力 领导控制能力 * 自我管理能力各阶层对基层管理者的要求各阶层对基层管理者的要求督导家庭员工同级经理 完成任务 解决问题 面对困难 团队建设 坚持原则 维持纪律 忠诚公司 创新变革 合作支持 待之以诚 良好沟通 保持形象 在职培训 建议支持 接受责任 激励士气 绩效反馈 沟通渠道 善待家庭 事业有成客户供应商管理者的角色管理者的角色领袖 导师 信息传达者 咨询者 裁判 模范案例分析 —— 工作效率的下降案例分析 —— 工作效率的下降陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降表示失望。林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成绩，他的职位就将由别人接任。 陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。可怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工作到很晚。他觉得他的下属令他失望。 讨论：他该怎么办？目标管理目标管理null目标，乃是有截止日期的梦幻 ——史蒂夫 • 史密斯目标管理目标管理“企业的使命和任务，必须转化为目标” 目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和目标管理的程序目标管理的程序目标设定 目标预定 组织调整 目标分解 达成协议 过程管理 总结评估null如何选择目标null目标设定的说明 具体的 远大的 挑战的 协调的 反馈的组织的目标管理 目标具体 参与决策 明确时限 绩效反馈null目标设定的SMART原则 Specific Measurable Achievable （ Actionable Realistic （ Resultant Time limited SMART目标案例SMART目标案例至2003年6月30日，在不增加任何新打字员的条件下，把文书部的信函打印量提高至每日40封成品信函 S 详细、特定或集中于一点的 M 可定量的，一种可供比较的标准，有约束力 A 执行、运作、产生结果的某些事务 R 实际的、可达成的和可能的 T 预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限nullSMART目标的元素SMART 目标Who 主语开头（我或责任人）使用动词（降低/发展/增加/赚）What 结果/成果（量/质/成本）When 完成日期Where 条限/How 怎么做（计划）null目标的金字塔长期目标中期目标短期目标月/周/日/即时目标5~10 年3~5 年1~3 年妥善利用每一天终极目标组织总目标分公司目标部门目标个体目标剥 洋 葱 法nullSMART目标设定与分解练习（包含行动计划） 提高销售业绩 改善工厂效率 有效减肥 个人目标 … …你必须做些什么来达成目标，你就会知道构造你的计划nullnull计划和行动计划表 没有计划的行动是大多数人的生活本质 失败的计划就等于在计划失败 计划是实现目标所要完成的工作 计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格 分解目标的多杈树法* 运用时间锦囊 null 目标 行政部在7月15日前建成公司拥有5000册藏书的图书资料库（目前是5月份）行动计划表练习null目标达成的步骤思考：哪些你做得较好，哪些有待改善时间管理时间管理null时间的价值要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生 要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲 要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑 要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人 要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶 要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人 要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人null 第一代时间管理 —— 备忘型 第二代时间管理 —— 规划型 第三代时间管理 —— 效率型 第四代时间管理 —— 重要型最新时间管理理论 —— 求得内心的平静null你的梦想是什么null练习学员依表格填写“昨天的工作/生活”*null练习时间管理自测*null时间 = 控制事件 管理你自己的行为 安排工作的先后次序时间管理你在控制之中  事情是有序的  你可以加倍你的产出一系列的事件null思考如果要你根据以下三个方面来找出你的缺点，你选哪一项？ 缺乏确定优先顺序的能力 缺乏根据优先顺序进行组织和必要时进行重组的能力 缺乏履行、坚持的自律性null轻重缓急的优先级管理重要性紧急性[1][3][2][4]重要紧急不重要不紧急紧急不重要重要不紧急事件的四个象限null练习 列出工作/生活中的四个象限的实例 对“昨天的工作/生活”确定其事件属性 紧急性指数测验*null四象限处理形态分析若偏重 则 [1] 象限 [2] 象限 [3] 象限 [4] 象限 null20 / 80 法则（帕列托 Pareto 法则） —— 最省力的企业成功与个人幸福法则在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不平衡 关系：80%的收获来自20%的努力，其它80%的投入只带 来20%的产出null时间利用的价值分析（ABC分析）60%15%25%15%25%60%事情价值实际消耗时间ACBnull作为经理的理想时间分配 null每位员工都应该 专注于那些能产生80%效益的20%关键（核心）工作 对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本 对常规的作业流程要不断简化改善以提高工作效率十鸟在林，不如一鸟在手null如何管理每天的工作 回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么 根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序 重要性 紧急性 A 高度优先（必须做） 1 必须现在做 B 中度优先（应该做） 2 应该很快做 C 低度优先 3 不紧急练习：对“昨天的工作/生活”分类null谨防确定优先次序的误区 你懂的事 你喜欢的事 叫得最响的人 按先后发生的次序 容易或费时不多的事 已筹划好或排定时间的事 你知道如何最好进行的工作 还有一分钟就到最后期限的事nullnull“时间杀手” 无形的“时间杀手”—— 内在陷阱 在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己（自己造成） 有形的“时间杀手”—— 外在陷阱 明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈地去做（环境因素造成） 思考：哪些事情占据了你大量的时间？null22种最大的浪费时间现象null学会说“不” 记住：不能拒绝，就会受别人时间表的控制 克服心理和情面障碍 拒绝要求四部曲倾听  婉言回绝  提出理由  提供变通之计承诺太多，没能说“不”null拖延问题的解决措施 分类，按事件等级立即处理（Do It Now） 避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕 先做不喜欢的事（贾琪 · 华德定律） 把每份工作设定时限，并公开给人知道 找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少 一气呵成拖延耽搁/中途放弃null瑞士奶酪法拖延耽搁/中途放弃null练习：（周计划表和）日工作执行清单欠缺明确目标/计划/控制null应付外界不速之客的干扰 确定约见的优先次序和时间，成为“歧视主义者” 把访客转交给别人 用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他 串通好的干扰 预设时间限制 迅速找出打扰者的企图 对于不断骚扰你的人，直截了当告诉他你现在没空不速之客null电话处理 过滤来电 暗示应该结束 预设时间限制 发现需求紧扣主题 直截了当挂断电话 尽量让助理代劳 集合在某一时间全部回掉 分类，按轻重缓急分批处理 以谈正事的立场作开场白 话不过“三”电话null时间值多少钱？会议null开有效率的会宗旨：短时间达到目的，与会者满意会议 会前准备 5W1H 主持会议 掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和干扰 … … 结束会议 会议纪要，评估总结，任务分工，检察回顾null信息处理 建立过滤信息的“网状系统” 速读，划线，眉批和剪贴 不要打开与你无关的信息 固定时间收发电邮或信函 如果某信息需采取应对措施，就记录并加入一览表 为了便于归档，每条信息立即用一个文件名来编号 信息一旦被处理，就可分类归档或清除 如果信息不充分，则确定需要的信息，按时提供信息null缺乏政策/程序或繁文缛节 制订政策、制度、工作流程（程序） 无空白无重叠原则 运用 5W1H 简化流程 剔除、简化、调整、合并重组缺乏政策/繁文缛节nullABC平衡法下午精神不振null其它浪费时间的克服方法 犹豫决定/错误决策 缺乏自律 混淆责任/权力 沟通欠佳/争论 琐碎事务/文山书海 人手不足/能人不够 缺乏危机处理方法将风险视为无可避免而加以接受/收集资 料，给自己抉择期限/运用决策技术* 建立目标和标准/追踪/一次处理完 明确责任分工表/责权相当 选择合适渠道/倾听/双向沟通/反馈/同理心/达成共识 及时处理/一次处理一件/只处理一次/原件批复/减少副本/规范存档/控制留存期 进行HR成本效益分析,招聘甄选/培训 预见问题/制订“防火”措施null游戏有一些水和一堆大石 头、小石子、黄沙， 要装在一个容器内， 如何装才能把容器装 得最满？null时间管理基本技巧 设定SMART目标 计划（每日）活动，设定完成期限 每天拨出近半小时做计划或进行重要思考 … … 分清优先次序，优先处理重要工作 尝试有效授权 自我组织，避免时间浪费 地理经济/比赛的心情 /创造时间区/逆势操作 /5点俱乐部/想法偷懒 … … null运用工具 时间管理统计分析表（工作日记）* 周时间管理统计表* 周时间管理分析表*null时间管理八大法则 适时委派，立刻放弃 每日行事，认真规划 程度划分，重要优先 掌握时机，控制拖延 时间浪费，尽量避免 工作狂人，并不推崇 专心致志，事务确切 工作现场，保持整洁人员管理人员管理null在职培训培训下属并非管理人员额外工作 帮助他们发展是督导职责重要的部分在职培训的定义和特点在职培训的定义和特点在职培训 —— 在工作现场进行员工训练 培训时间：非繁忙或工余时间 /短课时 培训地点：工作现场 培训方式：个别指导 /工作训示 /使用实物 培训经费：少 培训对象：新员工 /老员工 /绩效差的员工 培训人数：少 训练者： 督导在职培训在职培训的目的和意义在职培训的目的和意义在职培训案例分析 —— 师傅带徒弟案例分析 —— 师傅带徒弟某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间。车间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉环境，随便讲解一些部门规定，之后安排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说：“这是新来的小李，从现在起由你负责对他培训”，然后就转身走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，觉得自己是老师傅，在冲床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟实施了培训：他让小李先观看自己操作，有不懂之处及时提问。一个星期后，小李很快学会了冲床的操作，并马上亲自独立工作。但是，很快就出现了工伤事故，小李的手指被冲床压碎了。原来，按SOP规定，工人必须用镊子把元件送人冲床压位，小李因贪图方便，直接用手把元件送入机器。其实赵师傅偶尔也这么做，一直没有发生事故，偏偏小李“倒霉”，上机不久便遇到机器失灵，手来不及收回，被机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵自然不服气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？”在职培训在职培训流程在职培训流程在职培训一、发现培训需求一、发现培训需求组织对员工的期望和目标是什么？ 培训能否达成组织的期望和目标？ 工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？ 员工的工作表现和标准之间是否存在差距？ 员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？ 员工是否需要培训？ 需要什么培训？ 培训能否解决现存问题？ 解决什么问题？在职培训可能已经产生培训需求的情况可能已经产生培训需求的情况缓慢的工作进度，工作效率低下 工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本 经常不能达到预期的工作目标 频繁的工作意外事故 顾客经常投诉产品或服务质量差 员工士气低落，经常抱怨或投诉 高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通 员工需经常加班超时工作 工作任务或工作职责发生变动 有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用 新员工加盟在职培训null分析培训需求的方法工作分析、任务分解 错误分析 绩效评估 工作知识、技能测试 员工/客户问卷调查 * 员工面谈实地观察 管理层的要求 管理者工作日志/报告 生产/营业统计数据 品管/事故/投诉/人事记录 公司人才梯队计划在职培训工作分析与任务分解工作分析与任务分解工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若干部分（具体、简单的任务或职责）在职培训任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序工作分析案例 —— 工作：餐厅服务员工作分析案例 —— 工作：餐厅服务员迎接、引导就餐客人就座 为客人倒茶 为客人点菜/无酒精饮料/酒水 领取和运送无酒精饮料/酒水 提供菜/无酒精饮料/酒水 倒无酒精饮料/酒水 分菜/换碟 处理付帐 收拾盘碟/清洁餐桌 准备餐桌和餐具 清洁餐厅设备 停止营业的准备工作计划和检查餐厅准备工作 检查设备 采取放火和安全措施 订位服务 …在职培训练习：列出本部门各项岗位的任务练习：列出本部门各项岗位的任务把想到的记录下来 按正确的顺序排列在职培训岗位的要素岗位说明书的要素岗位名称 所属部门 直接上级 直接下级/（人数） 服务对象 横向协作 工作职责 1、核心职责 2、具体职责 3、管理职责 工作标准 职务权限任职条件 1、教育背景（学历/专业） 2、工作经验（行业/岗位） 3、工作技能 4、生理特征（年龄/性别/婚姻/ 健康/外表/性格/气质/态度） 5、其他条件 岗位等级 薪酬范围 工作地点/条件/环境 工作重点/难点 工作禁忌 职业发展方向在职培训如何进行任务分解如何进行任务分解整理出主要步骤（做什么） 按逻辑顺序/动词开头/简短 描述每一步骤如何完成（如何做） 必要时提供理由（为什么这么做） 制定出重要步骤的标准和重点在职培训任务分解案例1 —— 清洁铜碗任务分解案例1 —— 清洁铜碗在职培训任务分解案例2 —— 迎接、引导客人就座任务分解案例2 —— 迎接、引导客人就座在职培训错误分析错误分析错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地方，以针对性进行培训，使员工能尽量避免犯错在职培训二、拟订培训计划二、拟订培训计划培训计划包括 培训目标 课程设置 课程设计 培训方法（特色） 辅助教具 培训对象/人数 培训时间/课时 培训地点 培训讲师 培训预算在职培训三、培训准备三、培训准备运用工作分析和任务分解 制定工作方法和标准、进行课程设计（大纲、计划）、编写培训、准备提问问题… 了解学员的知识、技能和态度等背景 落实培训计划所包含的其它内容 在职培训null案例分析 —— 准备培训员工陈是位新上任的主管，要负责逐个培训几名下属，使他们学会一套用于记录详细盘点目录的新系统。陈除了叫得出他属下员工的名字之外，对他们的工作效率、表现及能力了解甚少。 他找到小王，准备开始教授这套新系统。 陈：你好，小王，最近怎么样？ 王：还好。前些日子我感冒了几天，现在已经好了。 陈：那就好。很遗憾听说你生病了。我想，今天早上我们得马上 开始一些培训了，因为我还要培训好几个人呢。 王：什么培训？ 陈：楼上那帮人最近搞出一套新系统，想让我们投入运作。 王：他们好象老是凭空想出一些新花样来折腾我们。我可看不出 我们现在干的这些有什么不好。 陈：呃，不过我想你看过这套新程序的运作之后会喜欢的。 王：但愿吧。不过我学东西很吃力的。 陈：也许这次不会。不过我在这方面也是新手，所以可能不是世 界上最好的老师。 讨论：作为一名督导，陈做得好与不好的地方有哪些，为什么？在职培训四、实施培训四、实施培训促成培训有效的要素 动机 理解 参与 练习 反馈在职培训学习的途径学习的途径根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是 10%通过听 35%~50%通过听、看 80%~90%通过听、看、思考和练习 I hear and I forget I see and I remember I do and I understand 激发学员运用5个身体感官 听觉 视觉 触觉 嗅觉 味觉在职培训在职培训技巧在职培训技巧善于运用培训辅助教具 有机运用各种培训方法在职培训五、考核/评估与建立培训档案五、考核/评估与建立培训档案培训效果和评估内容 近期效果：学员对课程的反应，知识技能的增长 中期效果：工作行为表现的变化 长期效果：员工的绩效水平及其对公司的贡献 评估内容：反应、学识、行为、效果 评估的方法 测验考试、提问测评 问卷调查（对培训课程的评估、对培训效果的意见征询 *） 观察、对比、访谈调查在职培训六、跟进与比较六、跟进与比较逐渐减少监督，给学员一定独立工作的空间 检查、衡量学员的行为表现和实际绩效 将表现与绩效和标准进行比较 及时给予真实的反馈和建设性的意见或建议 纠正偏差或标准 跟踪考评 *在职培训在职培训四步骤法在职培训四步骤法准备演示实践跟进 在职培训评估表 *在职培训null授权的准备工作 转移心态，培育气氛 分析授权的工作* 选择任务，界定范围 选定授权的对象 评估员工（鼓励主动），培训下属误区误区绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程 对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程 花费时间做记录是一种浪费null有效授权三步曲 任务指示 进度监控 成果评估null有效授权的步骤 解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议 提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策……）* 监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通* 完成工作后，验收并表示赞许和感谢*采用核对表其它绩效沟通和信息收集方法其它绩效沟通和信息收集方法非正式沟通方式 走动式管理 开放式办公 工作间歇的沟通 非正式会议 工作记录法 他人反馈法监控的要点监控的要点维持界限，与细节保持距离，掌握全局 除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早推出 尽早从严密控制转向放手 鼓励被授权者自我管理，提出自己解决问题的方法 不要明说暗示你怀疑他的能力 不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对象 不要把资历看高于能力 如果结果偏离原先的期望，分析问题绩效评估的内容绩效评估的内容德、能、勤、绩绩效评估的方法绩效评估的方法个体之间比较 排序法（Ranking） 对偶比较法 （Paired Comparison） 强迫分布法 （Forced Distribution） 工作成果（目标）比较 目标管理法（MBO） 指数评估法工作标准（行为）比较 核查表法（Check list） 量表评等法(Rating Scales) 关键事件法 （Critical Incidents） 行为锚定评等法(BARS) 混合标准评等法 （Mixed Standard Scales） 短文法（Essays）评估者在评估过程中的误区评估者在评估过程中的误区刻板印象 定势误差 晕轮效应 首因效应 近因效应 从众心理趋中效应 过于苛刻 过于宽容 推理错误 假定相似 对比错误绩效反馈面谈的目的绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目标与标准 确定用于工作改进和职业发展的培训项目 了解员工发展的期望面谈前的准备面谈前的准备主管的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地* 准备并熟悉有关资料 提前通知面谈对象并有所准备 计划面谈的程序员工的准备 准备表明自己绩效的资料或证据 准备个人发展计划 准备向主管提问的问题 安排好自己的工作面谈过程的十大原则面谈过程的十大原则建立和维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突 集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来而非过去 优点和缺点并重 该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈面谈技巧面谈技巧倾听的技巧 倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、主观臆断* 表达的技巧 学会问问题 三明治原则 适当地做出反应 运用肢体语言面谈技巧（续）面谈技巧（续）其他有用的技巧 “我们 — 你们” “第二手称赞” 寻求员工建议 善于解释 勇于承认错误 结束面谈的技巧null有效授权的沟通要点 双向沟通 察言观色 善于引导 建立感情如何赞美他人 — 赞美的艺术如何赞美他人 — 赞美的艺术具体明确，针对细节 实事求是，不可虚构 恰倒好处，不要过头 态度真诚，不假惺惺 角度独到，不落俗套 言辞简明，我字开头 借用第二手称赞 表明自己的看法赞美举例赞美举例表明自己的看法具体明确模糊评价他人我以为, 你很有领导才能你是一个好领导你让我们讨论、提问， 这让我有被认同的感觉你让我们讨论、提问， 你显得很专业练习：赞美对方练习：赞美对方5分钟时间，赞美同桌10条以上的优点 集体讨论：赞扬的技巧对你有哪些启示？表扬的领导沟通方式表扬的领导沟通方式邓小姐，我的办公室从来没有象你这样的打字员，你打的东西我越看越头痛，现在把这封信重打一遍，错误的地方全都给我改过来！下面是一些错误的领导沟通方式，通过讨论，简报比较好的说法参考答案听的技巧 — 听到说者想说听的技巧 — 听到说者想说案例讨论：你该如何回答？案例讨论：你该如何回答？如果你的主任告诉你，这个月给营业所的奖金丢了？你如何回答，如何作出反应。 A: “李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。” B: “……”一个人应该用几个耳朵听别人讲话？一个人应该用几个耳朵听别人讲话？[德]尤·弗莱克：任何信息都包含了四层含意，他们构成一个四边形： 内容 情感 关系 行动案例讨论：你听到了什么，该如何回答？案例讨论：你听到了什么，该如何回答？A：“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。” 表达内容： 内在情感： 表示特定的关系： 期望你采取的行动：有效倾听指南有效倾听指南倾听内容：准确听所传送的信息 倾听感受：辨认传送者对传送内容的感受，如愉快或不愉快 对感受作出反映：让传送者知道接受者了解信息内容和感受 注意所有暗示（察言观色）：语言性或非语言性，对非语言行为应尤其敏感，辨认需要澄清的混合信息 复述：复述信息，反馈给传送者，等待进一步反应如何做到全身心地听如何做到全身心地听积极倾听的肢体语言 端坐（或站直） 身体前倾，微微侧耳 表情专注，随对方的谈话内容转变 眼神交流 不时点头，说些简短肯定的话语 重视讲话者，手头不可兼做其它事表示确认，以适当的态度回应、自己理解的话语反馈 记住对方的姓名提供反馈提供反馈合适的时间和场地 寻找共同点 重在现状及将来可改进的地方，而不是过去的错误 选择基于业绩的改进建议，旨在帮助，而非伤害 叙述行为或事件，客观具体，不要定性或作评论 不要夸大 以你的名义说，而不要以其他人的名义说 以你自己开始说，而不要以其他人开始说 让你的员工作为下一步行动的主体沟通的同理心沟通的同理心站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人 这并不一定意味倾听者一定赞同当事人的观点和行为 同理心准则 先处理心情，再处理事情 立场要坚定，态度要热情同理心量表同理心量表LL 表示伤害取笑/制止/挑剔/辩护/自述/忽视 对方觉得受伤害L 遗漏感受提问/忠告/重复/抱歉/盲目同意/盲目安抚 对方觉得被误解，有挫折感 对方觉得被了解，继续倾诉其感受 对方有“原来如此”的感觉，更能了解自己， 继续更深入地剖析自己H 正确了解对方重要而明显感受HH 超越明显感受，且能明白其隐含感受同理心练习同理心练习“这次老板没有给我加工资” LL： L： H： HH： 进门时，发现太太对你爱理不理 LL： L： H： HH： 对人类的正常行为与决策方式进行分类对人类的正常行为与决策方式进行分类弹性沟通技巧各类型的特征1各类型的特征1支配型 —— 进取，好胜，对别人与自己都很苛求，性情急躁，爱打断人，说话直接，富有挑战性，黑白分明，自动自发，挑战权威，大胆，有些刚愎自用，是一个发起人，是有担当能力的主管 影响型 —— 爱讲话，爱交际，容易冲动，善于沟通，容易兴奋，喜欢附和别人，容易过度承诺，聊天时总在推销自己的观点，避免聊细节，不喜欢无聊和严格的人，易忘规则（有时是故意的），常犯小错误，容易与人相处，好交朋友，乐观，好客，爱出风头各类型的特征2各类型的特征2稳健型 —— 认真，稳健，有条理，有礼貌，温和，喜欢安全且稳定的环境，谨言慎行，脚踏实地，现实，不善言辞，希望别人给予指示，害怕突然的改变，坚持原则，重视人际关系，真诚可信 遵循型 —— 做事准确，完美主义，很强的逻辑性，喜欢分析，害怕错误，服从法律及规则，寻求明确指示，沉默寡言，重视实际，不喜鼓动人，注意细节，避免风险，乖巧有礼对不同类型人的沟通行为1对不同类型人的沟通行为1对待支配型 说话直接些 有相左意见时，须提供可以替代的 确保他赢，照顾他的面子 给予立即回应 专注在所谈的问题上 对他的言谈表现出感兴趣的样子对待影响型 保持积极正面的沟通气氛 让他表达自己 对他热情一些 多注意对方的感觉 以有趣、好玩、幽默的言词来谈 谈话中可多涉及远景对不同类型人的沟通行为2对不同类型人的沟通行为2对待稳健型 有逻辑次序的进行谈话 问特定问题，找出他真正的需求 提供明确的先例，降低不确定感 记得公平正义原则 创造安全可靠稳妥的环境 给他家的感觉 当他是自己人对待遵循型 注意倾听他的话 镇定而且谨慎的回答问题 谈话内容要完整周全 沟通前准备所有相关资讯 放慢说明及展示 找出问题的关键，以免跑题 对事实和细节要清楚怎样与上级设身处地沟通怎样与上级设身处地沟通null怎样与同级设身处地沟通null怎样与下级设身处地沟通改善与下属沟通的技巧改善与下属沟通的技巧主管找下属谈话之前要有准备，每一个问题都要想清楚 计划一下如何去沟通及其内容(准备好方法、数字、事实、具体细节,选择合适的时间,场合) 通过诚实、直接和诚恳地提问，引出问题 用心倾听，理解问题的原因 指出工作的重要性，问题的严重性，肯定他的成绩 听取下属的反馈，让对方自己提出解决方案，指出他的优点,让他信守诺言人际交往与沟通的6要点人际交往与沟通的6要点人际交往的黄金法则人际交往的黄金法则希望别人怎样对待我， 我就先这样对待别人。 别人怎样对待我，我就怎样对待别人 我怎样对待别人，别人就怎样对待我现场管理现场管理你的工作场所是什么样子的？你的工作场所是什么样子的？空间狭小，物品繁多无序，每个人乱丢东西，没有人清洁工作场所 物品多而乱，人们用完后随手放置，但有专人或清洁工人收拾干净 没有无用、乱放的物品，现场整洁有序，可视化程度高，每个人自觉协助维持场所和设备的清洁 5S — 现场管理和组织系统 5S — 现场管理和组织系统 1 清理 SEIRI 2 清整 SEITON 3 清扫 SEISO 4 清洁 SEIKETSU 5 清心 SHITSUKE 为什么工厂需要5S为什么工厂需要5S实施5S前的准备工作实施5S前的准备工作实施5S前，给工作场所照像，在全面推行5S时，作对比用。 1S：清理 1S：清理初期大扫除 分类，把要的东西和不要的东西分开 把不要的东西扔掉 需要与不需要 1 清理 SEIRI2S：整顿2S：整顿对工作区域内的物品（工具、物料、零备件、文件、资料等）进行统一定置存放，做到每一件物品都有并在自己的位置 定位原则：依使用频率和功能储存，将需要的东西有序排列，必要时可以不假思索地拿到 1 清理 SEIRI 2 清整 SEITON3S：清扫3S：清扫去掉灰尘和污垢，维持工作场所的整洁，做到人人动手，创造一个明快舒畅、安全高效的工作环境，并通过细心地检查，使所有物件保持最佳状态 1 清理 SEIRI 2 清整 SEITON 3 清扫 SEISO 4S：清洁（规格化）4S：清洁（规格化）连续反复坚持前3S活动，发展一套明确的系统，以维持前三步的成果，保持高水准的现场整洁和良好的工作环境 1 清理 SEIRI 2 清整 SEITON 3 清扫 SEISO 4 清洁 SEIKETSU5S：素养5S：素养灌输员工自发遵守良好现场整洁和自律精神，培养员工具高效率和安全意识的习惯，持之以恒，并以此作为公司文化 1 清理 SEIRI 2 清整 SEITON 3 清扫 SEISO 4 清洁 SEIKETSU 5 清心 SHITSUKE