在“协和”相遇“梅奥”

在“协和”相遇“梅奥” ——《向世界最好的医院学管理》杂感 作者：邴钟兴 与 “梅奥”相遇那一年，我正在协和医院大内科见习轮转。作为医院系统内食物链的最底层，见习大夫们过着忙碌的、囫囵吞枣般的生活，他们还没来得及好好感受这 座坐落于东单闹市古老庭院历史的醇香，已经开始履行入学时所宣读的《希波克拉底誓言》中的义务。他们清楚地知道，协和精神早已成为每一位协和人DNA中的一部分，这种精神不仅仅是影响他们日常工作的因素，而且是赋予他们的一种特别的权利和道德权威，使其能够在各种特殊的场合应付自如。 ——题记 百年老店青春常驻的奥秘 在消化内科实习轮转期间， 有幸获得吴东师兄赠书一本，此书名为《向世界最好的医院学管理》，该书作 者之一贝瑞，作为世界权威服务专家，指出梅奥诊所的历史、规模、治理结构、服务类型和宽度都让他们深深着迷，他们认为将这个故事完整地记述下来，不仅对医 院本身是一种纪念，其实也对读者，包括那些以营利为目标的公司或是非营利组织，都大有裨益。因为这本书使大家了解这家百年老店青春常驻的真正奥秘。 走 进今天的梅奥诊所，你很难想象自己置身于一家医院，宽敞明亮的白色大楼仿佛高级酒店一般矗立在明尼苏达州的罗切斯特地区，周围绿树环绕，门口台阶上有两位 梅奥医生的雕像，兄弟俩依偎坐在一起，见证这其后的日月。走进大厅，视野开阔的长廊、精致高雅的水晶吊灯、五彩斑斓的沙发，以及各种精心收藏的艺术佳品， 仿佛进入一家历史悠久的博物馆。 这家成立于1888年的美国私人诊所，源于当时的一场龙卷风袭击后的合作医疗，由梅奥医生本人在当地政府支持下在圣方济会修女医院基础上建立起来，后来经过他两个儿子的努力，多次扩建，在全美有了多家分支机构，并在100多年后依然在美国本土家喻户晓，一致被学界和患者认为是世界上最好的医院。 为了促进亚太地区医疗卫生合作，2007年5月在中国河北香河中信国安第一城联合举办“2007年首届亚太医学战略发展会议APHS（Asian Pacific Hospital Strategy）”。与会专家、学者300余人以“合作、发展”为主题从医疗改革政策、医院现代化管理和新技术应用三个层面进行了交流。主席团共同主席由梅奥医学中心董事会执行局副主席、梅奥医学院放射医学教授查德·依曼博士担任。作为APHS会议联络官，我不仅有幸见证了此次亚太医学界的盛会，而且与医学“麦加”——“梅奥”开始了第一次亲密接触。会后我撰写并发《在中国相遇梅奥——2007年首届亚太医学战略发展会议深度追踪》一文，回顾并分享了与美国梅奥医学中心12位医学专家的交流心得及采访。   “梅奥”高层访谈摘录 问：梅奥医学中心的独特医学精神是什么? 答： “在过去的一百余年中，梅奥始终坚持为每位患者提供优质服务的原则。正如梅奥医学中心标志中三座盾牌所寓示的：梅奥医学中心将临床实践、教育和科研——这 三座盾牌一一紧密结合，并将向每天来访的每位患者提供最优质服务视为己任。梅奥医学中心还将“整合医学”作为基本理念，只要病人需要，不同领域的专家将通 力合作，结合各自所长为病人解决疾患。” ——杨博盛(医学博士，梅奥健康体系急诊医学中心，梅奥APHS组委会成员)   问：梅奥的成功经验有哪些值得中国借鉴? 答：中国医疗体系可以从梅奥借鉴的颇有价值的经验之一就是梅奥医学中心在最近1 0年 内逐步建立并发展起来的健康体系。梅奥健康体系提供的最优质医疗服务赢取了当地人的信任。当遇到需要提供更高级别的诊治，如需要会诊的复杂病例、需要进行 手术治疗以及严重的创伤时，这些病人将被及时地送往罗彻斯特梅奥医学中心。而在结束了在罗彻斯特的治疗之后，病人又会被送回当地社区医院，在初诊医师的照 料下接受继续治疗和护理。初诊医师和罗彻斯特的专家们紧密合作，从而为病人们提供最优质的服务。 社 区医院不仅可与梅奥医学中心医术精湛的专家们进行沟通，并可享有装备先进的实验室资源。这些有利条件包括通过界面友好的无纸化办公系统高效率地传送病人病 例、实验室检测结果以及影像学研究结果等。所有这些信息在社区医院和罗彻斯特梅奥医学中心的共享既降低了临床操作成本，又有效地减少了医疗事故的发生。” ——查德·依曼博士（梅奥医学中心董事会执行局副主席、梅奥医学院放射医学教授）   当“协和”遇到“梅奥” 《向世界最好的医院学管理》的作者表示，在撰写该书的过程中，让他们思考最多也是感触最深的则是梅奥诊所的核心价值观对每一个员工的影响，恰如IBM前首席官，曾担任梅奥基金理事会8年之久的小托马斯·沃森曾写道:“与 技术、资金、组织结构、创新和机遇等相比，组织的基本理念、精神和驱动力在决定组织能否成功方面显得更加举足轻重。所有这些要素都很重要，但与组织员工对 其基本理念的认可度和执行度相比，它们又都相形见绌。”每个梅奥的员工重视执行他们共同的梦想，铸造这座人间真实的“白色巨塔”。 校 友讴歌在《协和医事》中说：“医学本身其实是不难的，无论是外科手术还是内科处方，都是一个熟能生巧的过程。但要想成为一个好医生，尤其是一个富有创造力 的好医生，恰恰是医学知识以外的东西起决定性的作用。比如那种良好的沟通交流能力，那种对病人的深切同情心，那种看似在重复劳动中发现新问题的洞察力，甚 至是危机来临时的那种勇敢，都不是医学知识本身所能教给你的。” 如果说使一个人成功的是天分加努力，那么使一群人成功，要靠科学的系统。在这样一个无国界医疗的全球化时代，新的时代对医院和医生提出了新的要求。作为协和人，我们应该踌躇满志、如履薄冰，思考未来。从医学“麦加”——“梅奥”成功的经验中汲取养料，与时俱进。协和医院的建院目标是国际知名、国内一流的研究型医院。为了实现这一战略目标，在医疗、教学、科研、管理诸多方面，医院与国际卫生组织的交流与合作呈现出全面铺开的态势。 “协和”作为一家拥有着4000在职职工的三级甲等综合性医院，现代化的医院显得尤为重要。仅以2007年为例，北京协和医院的年综合门诊量184．3万人次，与2006年同期相比下降0．8％；出院病人数49669人次，增长4．8％；手术量30364例次，增长11．4％。鉴于医院的门诊和病房多年前就已经处于超饱和状态，任何一小步的进步，其背后都需要高超的管理艺术作为支撑。于是，如何提高管理干部的执行力，就成为院领导的重点工作之一。 作 为协和的青年一代，首先应该扎根在“三基”、“三严”的土壤上，在完成临床工作的基础上，培养个人的领导能力和领袖气质，在倡导团队医学的同时，本着“管 理无边界”的理念，突破各自部门的边界，组织中其他部门员工沟通、交流，群策群力，解决问题。这样的培养体系下的新协和人会打破合作的人为障碍，从而更积 极主动地寻求多视角，采取组成临时专案小组（例如项目团队，特别工作小组和学习小组）等方式解决问题。在内科实习期间，我曾遇到这样的病例，病人因病情复 杂在治疗方面内科已遇到瓶颈，同时存在相对外科手术禁忌症，患者迫切需要解决相对危险程度更高的外科问题，与目前的内科治疗构成矛盾，那么，下一步应 该如何进行？患者的病情已到了燃眉之急，错误的决策可能酿成不可挽回的结果。协作、协力、协调是支撑医疗团队合作的三驾马车，为了患者的利益，为了提供个 性化的服务，所有的医院成员，都应积极地参与到团队的医疗护理活动当中，这主要源于疑难杂症的治疗需要来自员工和支持系统的各种技能。 正如赵玉沛院长所说：“协和是一支4000余人的大型队伍，要提高管理水平，需要每一位中层管理人员的努力。一个人的快乐只是快乐，一群人的快乐才是幸福。每个员工都能在协和快乐地工作，并把自己的快乐传递给一群人，拥有了和谐的协和团队，每个人都会由衷感受到幸福！”   来自医学“麦加”的启示 从管理的角度而言，梅奥诊所带给我们以下几点启示： 启 示一：大处着眼，小处着手。作为一家大型医疗服务机构会有其自身的竞争优势，如完善的服务体系、广泛的分销渠道和更全面的运营支持设备，但同时有其固有的 负面效应。如内部沟通合作欠缺，以及非人性化服务等。梅奥的核心价值观（患者需求至上）强调患者服务体验的人性化和个性化，这是在发展合作医学的前提下实 现的，同时综合医疗记录制度和数字化病例管理系统保证了高质量的服务。对于员工从小处着眼，这意味着为员工营造社区感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味 着建立个人集体责任制，意味着创造以信任为本的组织文化、相信自我的理念和主人翁意识。前不久我院青年工作部主要负责建成的青年之家网络交流平台充分体现 了院领导对青年一代的关怀和期望。我们青年一代应该珍惜这个交流渠道，充分整合和分享医疗资源，让这个青年之家不仅仅是年轻医生的生活社区，更是我们自主 学习自我教育的知识平台。 启示二：精心安排质量线索。顾客们都是侦探，他们在选择和使用服务时通常会获得某些体验，而且这些内在的体验远比服务的提供者和管理者所提供的信息要更多。梅奥诊所品牌建立和维系的核心是其专注于3种 线索的投入：功能性线索、机能性线索和人性线索。简单的说，功能性线索主要关注服务技能是什么，而机能性线索和人性线索则主要关注服务技能怎么样。有时尽 管服务是有效的，但是却会因为传递方式的问题给顾客带来消极的感觉。功能线索应该向顾客展示能力灌输信心，而机能线索则对顾客对服务的第一印象、期望和价 值产生影响，人性线索指的是在服务活动中的人际互动，在这个环节，服务可以超出他们的期望，增强顾客的信任并加深他们的忠诚度。总之，服务应该从小中见 大，用比较流行的话来说就是细节决定成败。 启 示三：投资未来。伟大的领导者为自己的企业创造未来。在服务行业中，“谁能掌握住命运谁就能存活下去，决定一个企业发展方向的不是竞争对手、不是债主、不 是利益相关人、不是联盟、不是供应商、不是社区活动家、不是媒体也不是政客，而是这个企业的高层领导人。高层领导人应该把企业的工作重心放在为顾客创造卓 越价值上，只有这样才能保障企业的未来。”   参考文献： 1.《向世界最好的医院学管理》（美）Leonard L. Berry Kent D. Seltman 机械工业出版社 2.《在中国相遇梅奥——2007年首届亚太医学战略发展会议深度追踪》邴钟兴 《医药世界》2007年7月 在2010-11年度美国最佳医院排行榜中，梅奥诊所排名第2，足见其实力！ 美国最佳医院之2：梅奥诊所 作者:drlchen   2010-10-16 00:13 星期六 晴 美国最佳医院之2：梅奥诊所（Mayo Clinic） 　　——以患者需求为上 　　　　 　　基本情况 　　 　　*数据来源于美国医院协会（AHA，http://www.ahadata.com） 　　#梅奥诊所（罗切斯特）的数据，来源于http://www.mayoclinic.org/about/rochester.html 　　 　　 　　 　　 　　专业排名 　 　胃肠病科（1）、糖尿病和内分泌科（1）、肾病科（1）、妇科（2）、心脏病和心脏外科（2）、神经病和神经外科（2）、整形外科（2）、肺科（2）、 肿瘤科（3）、泌尿外科（3）、风湿科（4）、耳鼻喉科（5）、老年医学科（5）、康复医学科（6）、精神科（8）、眼科（11） 　　 　　发展历史 　　 　　William Worrall Mayo (1819.05.31 - 1911.03.06) 　　 　 　1863年，英国人William Worrall Mayo (1819–1911) 在美国明尼苏达州的罗切斯特开办了一个私人诊所。1883年，罗切斯特遭受龙卷风袭击，Mayo与当地圣方济会修女合作共同救治伤员。6年后，双方合作创 办的圣玛丽医院开业，Mayo的两个儿子也先后参与诊所工作。为了能给患者提供更全面的医疗服务，Mayo父子引来更多医生做为合伙人加入诊所，使之成为 世界上最早的 “合伙开业”（group practice）形式。1914年，诊所开始使用“梅奥诊所”的名称。1919年，“梅奥资产协会”（Mayo Properties Association）成立（1964年更名为梅奥基金会），梅奥诊所从此转变为非盈利性机构。 　　 　　1900年代初期，管理制度的 创新也为梅奥诊所的迅速发展奠定了坚实基础。Henry Stanley Plummer (1874-1936) 主持建立起一系列行之有效的管理制度。其中，简便易查的病历档案和院内信息传送系统等制度至今仍被广泛使用。同时，Harry J. Harwick 对行政管理加以革新，使医生摆脱了繁重的日常事务，成为现代医院管理的先驱。 　　 　　1920年代，最早的肿瘤组织病理数字分级系统和最 早测算出基础代谢率都诞生于梅奥诊所。1945年，梅奥诊所通过动物和临床试验，证明链霉素治疗结核病的有效性，从而建立起最早的临床药物试验评价标准。 1950年，梅奥诊所的Edward Calvin Kendall (1886-1972) 和Philip Showalter Hench (1896-1965) 因发现皮质酮并将之成功应用于临床而获得诺-贝-尔-医学和生理学奖。1955年，梅奥诊所成为最早应用体外循环机开展心脏手术的医院之一。 　　 　　Edward Calvin Kendall（1886.03.08 - 1972.05.04，左3）和Philip Showalter Hench（1896.02.28 - 1965.03.30，左4）在实验室 　　 　 　1986年，梅奥诊所与同在罗切斯特的圣玛丽医院（SMH）、罗切斯特卫理公会医院（RMH）签署合并协议，共同接受梅奥基金会的管理，成为当时世界上 最大的私立医学中心。此后，梅奥诊所还在佛罗里达州Jacksonville（1986）和亚利桑那州Scottsdale/Phoenix（1987） 等地建立了分院。1992年，以罗切斯特梅奥诊所为核心的梅奥健康系统（MHS）正式建立，目前至少已覆盖明尼苏达州南部、爱荷华州北部和威斯康星州西部 64个社区的诊所、门诊部、医院等卫生保健机构。 　　 　　建院之初，Mayo 兄弟便秉持“开放”（open door）的理念，吸引了大量来自全国各地（甚至国外）的医生前来观摩他们的手术，为此还专门成立了一个俱乐部。1915年，Mayo兄弟向明尼苏达大学 捐赠150万美元（随后又追加了50万美元），建立了世界最早的医学研究生项目（1964年正式命名为“梅奥医学研究生学院”，1983年脱离明尼苏达大 学）。如今，梅奥诊所的医学研究生教育已经发展成为5个医学教育机构：梅奥医学研究生学院、梅奥健康科学学院（1973）、梅奥医学院（1972）、梅奥 研究生院（1989）和梅奥继续医学教育学院（1996）。 　　 　　使命与价值 　　使命（Mayo’s Mission） 　 　To inspire hope and contribute to health and well-being by providing the best care to every patient through integrated clinical practice, education and research. 　　 　　基本价值（Primary value） 　　以患者需求为上（The needs of the patient come first.） 　　 　　人物 　　 　 　William James Mayo (1861.06.29 - 1939.07.28，图右)和Charles Horace Mayo (1865.07.19 - 1939.05.26，图左) 1883年和1888年，Mayo兄弟在医学院毕业后先后加入父亲的诊所。1889年起，Mayo兄弟在圣玛丽医院开展手术，形成了梅奥诊所最早的团队， 并表现出非凡的才能，为他们赢得了国际盛誉。William还担任过美国外科医师学院（ACS）主席（1918-1920）。在父亲的影响下，Mayo兄 弟倡导团队协作，认为不同专业的医生应做为一个整体为患者提供服务。1910年，William对Rush医学院的毕业班发表演说时说：“患者的最大利益 是（我们）最根本的关注点，而为了让患者能从知识的进步中受益，各方必需协同合作。”（The best interest of the patient is the only interest to be considered, and in order that the sick may have the benefit of advancing knowledge, union of forces is necessary.）这段话的精髓最终演变成梅奥诊所“以患者需求为上”的核心价值。 　　 　 　Henry Stanley Plummer (1874.03.03 - 1936.12.31) 内科医生，被誉为“现代医学从业的师”（architect of the modern medical practice）。1901年成为梅奥诊所的合伙人。此后，为梅奥诊所建立了一系列管理制度，其中很多制度被沿用至今；也参与设计建造了功能全面的诊所 大楼（Plummer大楼），其先进的设计理念至今仍被广泛采用。此外，缺铁性咽下困难综合征也是以其姓氏命名（Plummer-Vinson Syndrome）。 　　 　　参考资料 　　http://www.mayoclinic.org/about/ 　　http://en.wikipedia.org/wiki/Mayo_Clinic 　　 　　声明：以上文字内容为本人原创，非商业用途之转载或引用，请注明出处或链接。如需商业用途之转载或引用，请先与本人联系。