PR-3内部公关

null第三讲 组织内部公关第三讲 组织内部公关3－1 内部公关导论 3－2 内部公关的主要内容（员工关系） 3－3 外部公关导论 3－4 消费者关系（客户关系） 3－5 媒介关系 3-1 内部公关导论3-1 内部公关导论认识误区——公共关系是指外部关系 组织内部公共关系结构 公共关系机构设置的必要性及其地位 内部公关机构的工作内容 null组织内部公共关系结构 宏观结构：员工关系（劳动关系、劳资关系、劳工关系等）、股东关系 微观结构： 上下级关系——组织与员工关系（雇主与雇员关系）、 领导与员工关系、组织与下属部门关系 同级关系——领导与领导、部门与部门、员工与员工关系 组织与股东关系——组织与董事会成员关系、与股票持有者关系、与集团股东关系等 非正式关系——组织与非正式群体关系、组织与“舆论领袖”关系公共关系机构的地位公共关系机构的地位信息情报中心 信息发布中心 环境监测中心 趋势预报中心 决策参谋中心 关系协调中心 公众接待中心 内部公关机构的工作内容内部公关机构的工作内容组织内部公共关系机构的工作可以分为三类：日常工作、定期活动和专门活动。 第一类工作：日常工作 (1)监测环境的变化，随时搜集来自组织内外公众的信息，包括意见、建议等； (2)开展一般性宣传工作，利用各种载体宣传组织的目标、工作任务、工作进展、好人好事等； (3)及时了解新闻媒介各阶段宣传重点、社会舆论焦点等，与各种传播媒介的新闻记者保持密切的联系，及时主动向新闻媒界提供本组织的信息； (4)收集、整理、保存音像资料、图片； (5)同有业务往来的公关公司、社团组织保持联系； (6)同主管部门、政府有关部门的人员保持联系； (7)与社区组织和社区内的其他公众保持密切联系； (8)开展本组织内外形象的调查、评价； (9)了解同行业竞争对手的公关活动情况； (10)培训公关工作人员等。null第二类工作：定期活动 (1)组织记者招待会或新闻发布会，安排领导与新闻单位记者的约会，策动新闻传播； (2)编辑出版供员工阅读的内部刊物，组织其他形式的内部交流活动；编辑出版专供本组织往来单位阅读的对外刊物； (3)参加各种管理会议、销售会议，了解组织内部的管理状况、营销状况、经济效益等； (4)编撰组织简介、宣传画册，协助拟写组织的各种资料，如组织简史、年度经营、教学图片等； (5)组织安排全体人员的集体娱乐活动； (6)、评价公关活动的效果等。null第三类工作：专门活动 (1)协助专业人员拍摄组织的录像片或电影片，编写组织的宣传资料等； (2)组织举办展览会、订货会、新产品介绍会等； (3)筹划、安排公关广告； (4)参与CIS导入相关工作，制作组织的标识，制定使用规范等； (5)安排来访者参观； (6)组织、安排组织的周年庆典、各种仪式； (7)处理冲突事件和危机事件； (8)参与重要的谈判活动、举办具有宣传、教育意义的演讲活动； (9)筹办用于公关目的的赞助活动； (10)组织重要的宴请活动、外事活动等。3-2 内部公关的主要内容3-2 内部公关的主要内容公共关系目标的确定 组织环境的监测 员工关系的建立与优化组织目标与公共关系目标组织目标与公共关系目标组织目标：组织在一定的时间、空间内所要追求和实现的一种良好的未来状态。 组织目标的类型： 组织总目标：正式目标（定性目标） 实际目标（定量目标） 部门目标： 岗位目标 个人目标 公共关系目标：旨在提高组织的知名度和美誉度，奋力争取为社会组织创造一种良好的公共关系状态。 组织环境的监测组织环境的监测组织环境：即影响组织生存和发展的各种因素 组织环境的特性： 不确定性、复杂性、可变性 组织环境的客观因素 开放系统论的观点： 文化环境、技术环境、教育环境、 政治环境、法律、自然资源、 人口特征、经济环境、社会制度 null组织的个体环境因素 历史文化传统（经营理念、价值观等） 游戏规则（规章制度、行为规范等） 已有的形象、信誉 关系网络（社会关系、营销网络等） 地理位置（区位优势） 企业核心能力和竞争力（品牌、技术、人才、管理等） 员工关系的建立与优化员工关系的建立与优化员工关系指在组织内部管理过程中形成的人事关系，其具体对象包括领导者、管理人员、一般职员 。 员工关系策略 （1）培养融洽的家庭气氛，提高员工对组织的“责任感”和“忠诚度” “情感维系”/思想政治工作 责任是指对任务的一种负责和承担，是员工分内应做之事，它通常需要一定的组织、制度做出规定，要求员工尽力做好，故“责任”有被动的属性。 责任感则是一个人对待任务、对待公司的态度，是一种自觉主动地做好分内分外工作和义务等一切有益事情的精神状态。 null美国著名心理学博士艾尔森对世界100名各个领域中的杰出人士做了调查，结果证明其中61名竟然是在自己并非喜欢的领域里取得了辉煌的业绩。 美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：Book of stop here（责任到此，不能再拖）。 责任感责任感主体责任：分内责任，责任内容比较明确、范围比较清晰；与利益挂钩 主体责任＝基本责任＋升华责任 例1：张三和李四的不同 例2：小和尚敲钟辅助责任：分外责任，没有明确的内容、责任内容与界限也不清晰，具有随机性。责任的临界点情境故事：送给乔治的礼物情境故事：送给乔治的礼物乔治一生都做木匠，并以其敬业和勤奋而深得老板的信任和客户的赞誉。当他快要到退休年龄之际，深感至今年老体衰，便对老板说，自己想退休回家，与妻子儿女享受天伦之乐。老板自然舍不得乔治退休，便再三挽留，可乔治去意已决。无奈，老板只好答应他的退休申请。不过，老板有最后一个条件，那就是希望乔治能再帮助自己盖一座房子。乔治自然无法推辞。 由于乔治归心似箭，“身在曹营心在汉”，结果，并未像以前那样精益求精，而是敷衍了事，无论是在用料上，还是在做工的质量上都无法与从前相比。 老板看在眼里，但却什么也没说。等到房子盖好后，老板将房子钥匙交给了乔治，说：“这是你的房子，是我送给你的礼物。” 乔治愣了半天，自然是懊悔不已。培养责任感的途径和方法培养责任感的途径和方法责任感与自己目标、人生观、价值观等确有很大关系，并与组织的目标、文化、制度、领导风格、激励方法等有密切关系。员工的责任感强弱与组织有关，并且组织有责任和义务去培养和提升员工的责任感。 培养责任感的途径和方法： （1）让员工认同组织的文化，尤其是价值观和发展理念； （2）员工的职业发展目标与组织的总目标一致； （3）尊重员工的个人价值，相信员工，为其提供施展才能的环境和空间；对员工进行责任感培训和教育；通过及时、合理的激励加以引导，并表彰和奖励负有责任感的员工及其做出的突出贡献。忠诚度忠诚度忠诚度是指员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。员工忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。 员工的忠诚主要包括行为忠诚、态度忠诚。 行为忠诚是指员工表现出来的对企业的一系列具体行为，着重强调对企业的贡献。 态度忠诚是指员工对企业所持有的一种态度，包括员工的认识、情感和行为倾向等方面。 影响员工忠诚度的因素影响员工忠诚度的因素企业领导力委员会（CLC）对全球59家企业的5万多名员工的调查显示，忠诚度高的员工，其绩效高于一般水平的20%，而跳槽倾向则比一般员工低87%。 影响员工忠诚度的因素主要体现在三个方面： ① 员工个人因素，主要包括个性特征、品行修养、职业成熟度、技术能力、年龄与婚姻状况、对组织的满意度和公平感、在工作中获得的成就感和安全感等。 ② 组织本身因素，包括组织的规模和经营状况、制度因素、发展因素、领导因素、文化因素等方面。 ③ 环境因素，包括同行业的薪酬、职业发展空间和工作环境状况；社会的诚信现状、价值观念的变化；市场化的就业机制、社会约束机制、国家政策导向等都会对员工忠诚度产生一定影响。培养和提高员工忠诚度的方法培养和提高员工忠诚度的方法① 情感维系 ② 文化认同 ③ 人性化管理 ④有效的激励机制 null（2）尊重员工的个人价值，满足员工的需求 案例：菲利普斯之道 菲利普斯(中国)有限公司作为新中国成立后第一个在中国发现石油的国外公司，早在1982年，全球第六大能源公司和第五大炼油公司菲利普斯就在广州设立了办事处。1994年，菲利普斯投入启动资金6.5亿美元，与中海油合作开采中国西江大型海上油田，其日产量曾经达到14.7万桶，目前日产量仍然维持在8万桶；5年之后，双方合作发现了迄今为止中国最大的海上油田——蓬莱19-3海上油田。 菲利普斯目前在中国的员工约400人。菲利普斯的成功，正在于它以一整套组织机制和操作方法，将“情与爱”与“法与理”植入员工的内心，使公司成为一个以稳固的价值和利益的共同体为标志的“公司宗教”——这就是菲利普斯之道 null◆培养员工对公司的信任感 欢迎信：廖颖从外经贸部的广告公司辞职来到了菲利普斯(中国)有限公司，职位是公共关系协调助理。两天之后，在自己的邮箱里，廖颖收到了公司人事部发来的欢迎信，廖颖读完后长舒了一口气。信中祝贺廖颖成为菲利普斯的员工，并且提供了如何转档案、公司医疗保险的相关政策、医疗费用的报销、薪酬等。至今，廖颖的电脑里仍然保存着这封欢迎信。 廖颖——“对于我们新加入公司的员工，通常是不好意思去询问薪酬、报销、转档案之类的事情，因为这样容易让人感觉在向公司提要求，而这些却又是我们最关心的问题。公司好像知道我心里在想些什么，把这些都告诉了我。” 　　null信任感、方向感、成就感、实惠感、温暖感、舒适感： 培养员工对公司的信任感，从而留住员工，是人力资源管理的最高境界。廖颖的上司薛东明已经在菲利普斯(中国)工作了近10个年头，而菲利普斯(中国)人事及公关经理史瑞德已经在菲利普斯工作了24年，“除非有国外学习和工作的机会，菲利普斯的员工都会在公司工作很长时间”，与薛东明一样，在菲利普斯(中国)工作了10年的员工并不在少数。 自由挥洒的工作气氛和家庭般的温暖，是菲利普斯拥有极高的员工忠诚度的主要原因。廖颖说：“除了努力工作，我们没有理由做任何伤害公司的事情，那将是对自己的不负责任”。 菲利普斯的前景和优厚的薪酬令员工感到自豪和满足。在人力资源管理中，薪水是个重要且敏感的话题。菲利普斯的做法是以薪资机构调查显示的最具竞争力的职位工资水平为依据，并在此基础上调，以帮助其留住人才。null◆菲利普斯大家庭 家庭与事业的平衡：公关及人事经理史瑞德的办公室里醒目地摆放着几张在菲利普斯(中国)公司的圣诞PARTY上的留影：他和他的妻子以及3个孩子身穿中国传统唐装喜笑颜开。在菲利普斯(中国)公司，每个人都能拿出一沓公司员工与自己的家人聚会时的合影。 在菲利普斯，公司员工家庭之间的聚会每个星期都有：每个周末，菲利普斯都会由公司出面联系3个运动休闲场所，员工可以带上自己的家人选择参加不同的体育运动；而在平常的时间，员工也会带上自己的家人参加公司的聚餐。 畅通的信息渠道：事实上，“大家庭”早已成为整个菲利普斯公司的文化。全球39个国家，36000名员工通过菲利普斯内部的网络联系在一起，各个国家分公司的情况，全球员工的信息，都会通过菲利普斯的内部电视台、报纸采集后，在内部网络上进行发布。 null亲情： 2001年，菲利普斯(中国)的一位女员工怀孕后回家待产，在离开公司的前一天，公司为她举行了例行的PARTY，让这位女员工意外的是，除了中国员工精心准备的礼物外，连菲利普斯美国总部也发来了特快专递预祝小宝宝的诞生。 全方位面对面考核：员工考核历来是公司信任的“试金石”。菲利普斯引入了EXL评价体系，分为“是否具备竞争力”、“对公司业务计划的贡献”、“追求卓越的能力”三个部分。考核方式为“360度考核”，任何一个员工上级、下级、同级，甚至与之合作的外公司都会对员工进行考核。 在菲利普斯大家庭气氛的感染下，菲利普斯的考核由上下级面对面来完成，上级要“当面”给下级打分，并“当面”指出员工的不足；而在提拔员工时，菲利普斯成立了“员工发展委员会”，负责为员会提供机会，如果员工的表现比较突出，“员工发展委员会”将建议将这个员工提拔到一个新的高度。 null◆自由地工作 责任感：无论是早上7点，还是晚上9点，在位于北京东三环盛世大厦11、12层的菲利普斯(中国)公司，每天都会有员工在工作——他们是自觉留下加班的。“我们的员工有积极工作的态度，自己会寻找压力将工作做到完美”，史瑞德说道。事实上，员工自觉加班并不新鲜，不一样的事实在于，在菲利普斯，员工们谈论更多的是，自觉加班的动力并不是来自高强度的工作本身，而是来自于员工在充分信任之下，自主安排工作的责任感。 弹性工作制：与许多跨国公司不同，菲利普斯(中国)公司实行弹性工作制，公司的员工可以自己选择早上8点至9点的任何时间来到公司，工作时间依此顺延8个小时，与此同时，上、下班则完全不用打卡。在工作量安排上，菲利普斯强调员工自觉地完成工作，而并不提倡在主管的监视和命令下工作。薛东明是廖颖的主管，通常薛都会通过公司的内部网络给廖发邮件安排工作，“她只是告诉我两件事，一是工作的内容，二是如果需要帮助，可以向她询问，”廖颖说。null真诚帮助：工作的压力更多地是来自于不够优秀和失业的压力，在菲利普斯，这种压力所带来的负面影响被尽量地缩小。“面对不合格的员工，菲利普斯尽量地给予他改进的机会，提供给他更多的培训，希望他能够尽量留下来”，史瑞德说，在他看来，对于每个员工，菲利普斯都要花钱、花精力去培养，实在不能轻易地放弃，“放弃就意味着培训的失败”。 宽容的效果：一切似乎都显得不可思议，菲利普斯对于员工甚至有点“宽容过度”了，但是，菲利普斯在“公司效率”和“享受工作”中找到了平衡，员工的工作潜能和对公司的责任感被充分地调动了起来。 注重安全：在菲利普斯，为了保证人员和生产的安全，每个员工都有权力随时停止生产。2001年4月，在菲利普斯与中海油合作的西江302钻井平台上，司钻郭志武发现第二层甲板发电机房出现明火，郭志武立即切断电源，生产因此停止了2个小时，公司的收入损失了30万美金，而郭志武却得到了提拔。 null◆员工利益 员工是公司最大的财富，员工的利益至高无上。 1998年冬天，菲利普斯西江作业平台，作为承包商的深圳赤湾海洋石油设备修造公司的电焊工徐某，在下油管时不慎砸断了右手指，消息传到菲利普斯(中国)公司，公司领导立即决定用6000美元租用直升飞机将徐某送往医院，为徐某的手指再植赢得了时间，手指保住了。 在菲利普斯，每个员工都有权拒绝危害自己或他人的工作，如果上班时，员工遇到危险，员工可以拒绝上班；如果加班到晚上7点以后，员工必须打车回家，否则将被视为危险的举动。“我们关注的是你的生命和他人的生命，菲利普斯要做中国最安全的公司”，菲利普斯西江作业区总经理邓智云说。在菲利普斯，随处可以看到对员工生命及安全的重视。公司显著的地方，办公室的重点区域，都有《办公室的安全与健康》，主要内容是防滑倒，防摔倒，防倒退、防绊倒、防物体打击、防撞翻、防夹住、防碰撞、预防电脑眼病等。 廖颖在工作久了之后总会感觉到脖子疼，负责健康的主管得知情况后，就主动来帮她按摩脖子，并且帮她调整座位的高度，另外还送给了廖一个靠垫和一本有关正确的工作姿势的书。 null不仅是健康和安全，菲利普斯的员工对于职业的规划与发展都有更高的要求。在菲利普斯，员工的培训是作为业绩考核的一部分内容，“我们提出的口号是要做雇员首选的雇主，培训就要扎扎实实地去做”，西江作业区总经理邓智云说。按照菲利普斯的公司规定，每个员工每年工作时间的2%—4%都要用来接受培训，也就是说，每个员工一年至少要接受两个星期的培训；而在西江作业平台，菲利普斯几年来花在培训上的费用是700万美金。 在菲利普斯的北京总部、天津塘沽、深圳蛇口、湛江，菲利普斯(中国)建立了四个培训基地，每个公司主管都必须根据员工自身的职业发展需要来安排培训，而员工也可以根据自己职业生涯的主动提出培训申请。 null（3）畅通信息沟通渠道，鼓励员工参与民主管理 案例：柯达建议制度 （4）创建优秀的“组织文化”（企业文化） ◆组织文化：是一个组织所具有的价值观念、行为规范及其相应活动的总和。 沙因的组织文化研究： 艾德佳·沙因（ Edgar H．Schein ）是美国麻省理工斯隆学院教授。他的主要研究著作包括组织文化和领导、组织心理等。他认为组织文化的的内容包括： （1）人们进行相互作用时所被观察到的行为准则；（2）群体规范； （3）主导性价值观；（4）正式的哲学；（5）游戏规则；（6）组织气候（风气）；（7）牢固树立的技巧（文化传统）；（8）思维习惯、心智模式（Mental models）、语言模式；（9）共享的意思（协作、理解）；（10）一致性符号。null肯尼迪和迪尔的企业文化理论 肯尼迪和迪尔在其著作《企业文化》中提出了企业文化的五要素： 企业环境 价值观念 英雄人物 例行工作和礼仪 文化网络 启示： 组织文化是一只看不见的手，是一种强有力的竞争利器，具有导向功能、凝聚功能、规范功能、激励功能、调节功能、应变功能等。 案例：海尔流传的一个故事案例：海尔流传的一个故事有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海尔文化的洗礼，3年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟。 这说明了什么呢？ 海尔奇迹 海尔奇迹海尔原本是一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元增加到2001年的600亿元，业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。 海尔现在一年的产值是600亿，每一天的产值是1．6亿多人民币。也就是它今天一天的产值是当年(1984年)一年产值的40倍！ 海尔让全世界的客户关注它的品牌、使用它的产品、接受它的服务、谈论它的文化理念，并且都在研讨海尔的管理模式。null组织文化建设 监测、优化组织环境 统一价值观念 ◆价值观念：是组织在经营管理过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。是组织成员对某种事物正确与否的认识，它决定着员工的行为取向和是非判断标准。 ◆价值观念的层次： 最大利润价值观 经营管理价值观 组织社会互利价值观 null◆确立价值观念的原则： 美国兰德公司的专家们花了20多年的时间，跟踪了世界500家大公司，最后发现其中100年不衰的企业的一个共同特点是：他们不再以追求利润为唯一的目标，有超越利润的社会目标。 人的价值高于物的价值。 共同的价值高于个人价值。 社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。 ◆价值观念的作用： 定位作用： 决定作用： 支柱作用： 激励作用： 整合作用：null◆价值观的类型： null个案：海尔的企业文化null（5）创建学习型组织 圣吉的学习型组织理论 彼得·圣吉，美国麻省理工学院教授，代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。它具有下面的几个特征： 组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习，这是学习型组织的本质特征 “地方为主”的扁平式结构 自主管理（边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法） 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业的平衡 领导者的新角色（设计师、仆人和教师）。null五项修炼： 第一项修炼——自我超越 通过学习不断地理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察和面对现实，以真心向往的愿望出发，不断努力实现。这是学习型组织的精神基础。 第二项修炼——改善心智模式 就是植根于心中，影响我们如何了解世界以及如何采取行动的许多假设、成见，或者是图象、印象。一个人的心智模式是在长期的生活实践中日积月累形成的，它在不知不觉中影响个人的思维方式和行为方式。 第三项修炼——建立共同愿景 将每个人的个人愿景进行交流、启发，汇聚成组织的共同愿景。 第四项修炼——团体学习 强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团体学习”。 第五项修炼——系统思考 人人都要树立系统观念，身处局部的个人，应注意把握系统的整体、全局的变化，尽管很困难，但必须如此。应注意系统思考：局部有利的事情可能对全局不利；对自己有利的，可能给别人带来不便；今天看来可行的，对未来可能有害。null 启示： （1）学习是为了保证组织的生存，使组织具备不断改进的能力，提高组织的竞争力； （2）学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。 （3）通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。 null（1）目标：自我超越 自我实现；培育员工风险意识，实施员工生涯设计。 建立个人愿景；保持创造性张力；认清结构性冲突；诚实地面对真相；运用潜意识。自我超越结构包括：个人远景、目前真实的情况、创造性张力和情绪张力。 情绪张力 创造性张力    深信无力 现状 个人愿景 或不够格 结构性冲突图示学习型组织措施：null（2）改善“心智模式”：自我审视（把镜子转向自己）、有效地表达自己的想法、学会宽容。 （3）建立共同愿景： 三个要素： 目标、价值观、使命感 三个层次： 组织大愿景、团队愿景、个人愿景 三条原则： 重视个人愿景，不能排斥压制； 学会将领导层的愿景变成鼓舞组织的愿景； 共同愿景应随形势和环境变化而变化。 （4）建立组织修炼环境——自我学习机制。“从用人工作转变为用工作育人”；组织分权型扁平化；形成开放、自由的组织文化氛围；形成信息和知识沟通系统；形成全员终身自觉学习的习惯。 （5）培育危险意识，学会用“心”学习，学会“系统思考”。 null 特别实验：“青蛙现象” 先把一只青蛙投入沸水锅里，它受到强烈的刺激后，马上跳了出来；然后，再将这只青蛙放在冷水里慢慢加温，青蛙意识不到危机将至，不挣扎也不跳出。青蛙感到暖洋洋很舒服，水温逐渐升高，它仍悠然自在。等到它觉得烫了，体内能量已经耗尽，肌肉已经发硬了，想跳也跳不出来了，就这样舒舒服服的被烫死了。 启示：对青蛙来说，最可怕的是“渐变”，而不是“突变”。 一些突发事件容易引起人们的警觉，渐渐变化的事物人们往往麻木或麻痹，自我感觉良好的危险性就在于失去警觉。