2012年人力资源管理师考试复习笔记：绩效考评指标体系设计

职业培训教育网（www.chinatat.com） 2012年人力资源管理师考试复习笔记：绩效考评指标体系设计 第二节绩效考评指标和标准体系设计 第一单元绩效考评指标体系设计 一、绩效考评指标体系设计的内容(★★★★★) (一)适用不同对象范围的考评体系 按考评对象和范围分： 1、组织绩效考评指标体系 （1）根据工作性质不同分生产性、技术性、管理性、服务性组织的绩效考评； （2）生产型以生产数量、质量为指标，结合工作方式、组织氛围；管理性及服务性着重整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛；科技型兼顾工作过程与工作成果两方面。 2、个人绩效考评指标体系 (1)按岗位实际承担者的性质和特点，分管理和生产两大类然后再细分； (2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类； （3）：在明确以上两点情况下，从人员品质、工作行为、产出结果三方面考评； (二)不同性质指标构成的考评体系从指标性质结构及侧重点分： 1、品质特征型 的绩效考评指标体系 2、行为过程型 （反映员工在劳动工作过程中的行为表现） 3、工作结果型 （分实物和非实物，科研人员的指标） 二、绩效考评指标体系的设计原则(★★★★) 绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。 1．针对性原则 2．科学性原则 3．明确性原则 三、绩效考评指标体系的设计方法(★★★★★) (一)要素图示法 (二)问卷调查法 (三)个案研究法 (四)面谈法 (五)经验总结法 (六)头脑风暴法 1、要素图示法:将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档,根据少而精的原则进行选取.可分成三档，也可分成五档。 2、问卷调查法的具体步骤是： 1）详细采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料； 2）列出所影响和制约工作绩效要素及具体指标，并初步筛选； 3）用简洁的语言或计算公式，对每个相关指标作出准确界定； 4）确定调查具体形式、对象和范围，及实施步骤和方法； 5）设计调查问卷；6）发放调查问卷；7）回收调查问卷； 个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。 面谈法有两种具体的形式：个别面谈法和座谈讨论法。 3、个案研究法：选取若干具有代表性的典型人物事件或岗位的绩效进行分析研究来确定指标和要素体系.可分为典型人物研究和典型资料； 4、面谈法：1.个别面谈 2.座谈讨论法； 5、头脑风暴法：(基本原则:任何时候都不批评别人想法,思想越激进越开放越好,强调产生想法的数量,鼓励别人改进想法.)选择确定特殊岗位人员 四、绩效考评指标体系的设计程序/步骤(★★★★★) 1、工作分析(岗位分析) ； 2、理论验证； 3、进行指标调查，确定指标体系； 4、进行必要的修改和调整； 第二单元绩效考评标准的设计 一、绩效考评标准的设计原则(★★★★) 绩效考评标准是对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。 (一)定量准确的原则：应当达到准确量化的要求，采用等距式量表，等级档次数量合理，控制在3-9个； (二)先进合理的原则：具有超前性， 70%-80%人员能达到； (三)突出特点的原则 (四)简洁扼要的原则：大众化语言，力求简明扼要 三、绩效考评标准的种类(★★★★) (一)综合等级标准：考评指标内涵及外延等诸方面综合，按顺序进行登记划分并指派一定分值； (二)分解提问标准：将诸方面特征独立并列，对独立的特征采用一定表达方式进行提问。 四、考评指标标准的评分方法(★★★★★) (一)单一要素计分法 1、自然数(直接记分,每个等级只设一个自然数可采用百分制,得到是绝对数值)； 2、系数法（也称相乘法）(函数法和常数法，间接记分，只判断等级,最后统一汇总,得到是相对数值) (二)多种要素综合计分法 1）建立在测评尺度为等距水平基础之上；2）包括：简单相加法、系数相乘法、连乘积法（不允许有零分）和百分比系数法等。 四、绩效考评标准量表的设计(★★★★★) (一)名称量表（又称类别量表，是量表在测量上的一种最低形式） (二)等级量表（又称位次量表，在一个分类基础或变量上进行分类,只具有序列性）； (三)等距量表（数量差距在量表阶梯上相同，没有绝对零点）； (四)比率量表（测量水平最高的量表，有绝对零点，可四则运算） 第三节关键绩效指标的设定与应用 一、关键绩效指标的内涵(★★★★★) 简称KPI 核心：从众多绩效考评指标中提取重要性和关键性指标，不但是衡量企业战略实施效果关键性指标，也是新型激励约束； 建立战略导向的KPI体系具有以下意义： 1、是激励机制，同时还发挥KPI战略导向牵引作用； 2、经过层层分解，将个人与部门目标结合,是企业战略规划的重要工具； 3、转换传统以控制为中心的管理理念,激发员工斗志,调动全员积极性； 战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是： 1、目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心； 2、指标产生过程看，前者自上而下分解产生；后者通常自下而上根据个人以往的绩效与目标产生； 3．从指标构成看，前者通过财务与非财务指标相结合；后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，只注重过去的评价； 4．从指标来源看，前者来源于战略目标与竞争的需要，而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，是对过去行为绩效的修正，与个人绩效好坏密切相关； 产生选择KPI指标的原因: 1、参与者对绩效考评的结果不很清楚； 2、参与者即使知道从什么方面考评,但不知如何去衡量； 3、考评对象范围多样性,增加了考评指标选择的难度； 二、设定关键绩效指标的目的(★★★★) 1、从管理的全过程来看，不提取就无从提高组织和个人绩效； 2、对管理者来说，关键绩效指标更容易把握全局，突出重点，简化程序； 3、对被考评者来说，更有利于明确努力方向和目标地位，可满足绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性要求。 KPI的基本特点： 1．能集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造价值； 2．采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率； 3．明确界定关键性工作产出即增值指标的权重； 4．能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。 三、选择关键绩效指标的原则(★★★★) (一)整体性：应为完整的定量化、行为化； (二)增值性 (三)可测性 (四)可控性 (五)关联性：时间空间上互相依存性；以上原则是绩效沟通的共同语言； 四、确定工作产出的基本原则(★★★) 1．增值产出； 2．客户导向； 3．结果优先； 4．设定权重； 五、平衡计分卡的概念和特点(★★★★★) 概念：根据企业战略要求而精心设计的指标体系，是一种绩效管理工具，有四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，帮企业解决两个关键问：有效的企业绩效评价和战略的实施。 基本概念：1】是核心的战略管理与执行工具； 2】是先进的绩效衡量的工具；3】进行有效沟通的重要方式； 4】是一种理念先进的游戏规则，即化#管理#； 六、提取关键绩效指标的方法(★★★★★) (一)目标分解法：【1】确定战略总目标和分目标 【2】进行业务价值树的决策分析； 【3】各项业务关键驱动因素分析（A敏感性，找最有影响的；B将滞后财务的和先行的非财务连接）； (二)关键分析法：分析获得成功、取得领先地位的关键因素，提炼成功关键绩效模块； (三)标杆基准法：将自身与行业中领先最具影响的最具竞争力的作为基准。本行业领先\居于国内领先\居于世界领先。 七、提取关键绩效指标的程序和步骤(★★★★★) (一)利用客户关系图分析工作产出 1、观察到为哪些客户提供了工作产出识； 2、全面掌握客户的工作产出的具体项目和构成； 3、分析内外客户对这些工作产出的满意度标准； 4、从而设定考评标准用来衡量团队或员工； 优点：1】将个体与团队内外联系起来,增强其客户服务意识；2】能清晰显示团队或员工对整个组织的贡献率；3】采用这种直观方式能更全面更深入地分析工作产出,不会遗漏大的重要的项目； (二)提取和设定绩效考评的指标 用SPART提取,具体的\可度量的\可实现的\现实的\有时限的； 指标主要可区分数量、质量、成本、时限四种。数量指工作记录统计报表等,质量指合格率成品率等，成本指产品成本投资回报率等，时限指供货及时性，供货周期等。 (三)根据提取的关键指标设定考评标准：标准水平分：1】先进的；2】平均的；3】基本的； 基本标准主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本要求，用于决定非激励性工资待遇。 (四)审核关键绩效指标和标准 【1】工作产出是否为最终产品；【2】多个考评者对同一指标和标准进行评价，其结果是否具可靠性和准确性；【3】指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标；【4】指标和考评标准是否具有可操作性；【5】考评标准是否预留出可以超越的空间。 (五)修改和完善关键绩效指标和标准 三、设定KPI时常见的问题与解决方法(★★★★★) P257表 四、提取设定关键绩效指标的应用实例 P257的表4-17 九、企业关键绩效指标标准体系的构建 沿两条主线设计：一是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标一手段相结合的分析方法； 另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标一责任相结合的分析方法。 用三种方法设计：1】依据平衡计分卡设计思想构建体系；2】根据不同部门承担责任确立体系；3】根据企业工作岗位分类建体系；