双学位作业

企 业 战 略 管 理 考 查 试 题 学院：体育学院 主修专业：运动训练 第二专业：工商管理 姓名：姜进 学号：1006224041 第一题（课本P76 第三题）解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以纺织行业为例，产业竞争的五种基本力量对纺织行业的影响。 答：企业的产业竞争环境五种力包括：行业现有的竞争状态，潜在入侵者，替代品，买方讨厌还价能力，买方讨价还价能力。 ①现有行业间的竞争取决于以下的因素：中国是纺织品生产和出口的大国，中国纺织行业自身经过多年的发展，竞争优势十分明显，具备世界上最完整的产业链，最高的加工配套水平，众多发达的产业集群地应对市场风险的自我调节能力不断增强，给行业保持稳健的发展步伐提供了坚实的保障。从国际环境看，国际市场仍有较大拓展空间和机遇。随着2007年底中欧纺织品设限到期、2008年底中美纺织品配额设限结束，中国纺织品无配额时代即将来临，约占全球纺织品市场60%以上份额地区全面开放，将会给中国纺织品贸易带来巨大机遇。而未来几年世界经济仍将处于上升区间，必将促进国际贸易的增长，这将给中国纺织品服装出口增长带来有利的国际市场保障。从国内经济环境看，国内需求将成为行业增长的重要驱动力。目前，80%左右的中国纺织品在国内消费。随着国内经济的持续快速增长，居民收入的稳定提升，将拉动内需市场的进一步发展。中国纺织企业应克服目前原材料上涨、人民币升值及出口退税调整的困难，抓住纺织行业发展的机遇，提高产业的集中度，遏制低效产能的盲目扩张，加大特色产业园区的建设，加强自主创新的步伐，提升中国纺织行业的品牌建设，进行产业调整和升级。使中国由纺织大国向纺织强国跨进。 ②入侵者分析。某一行业被入侵的威胁主要来自取决于对此行业的进入障碍，影响行业进入障碍的主要因素是：规模经济，产品差别化，转移购买成本，资本需求，在位优势，政府政策。我国纺织业的研发能力弱，鲜有国际知名品牌，高端市场多被国际品牌占领，企业众多但管理水平和信息水平落后，产品缺乏多样性，所以潜在竞争者很容易入侵。传统的纺织行业多以棉、毛、麻、化纤作为原材料，多年来一直是这个形式制约了纺织业的发展，而来自台湾的新产品以竹纤维作为纺织原材料很快获得了市场的认可。外国一些实力雄厚的纺织企业，在WTO的允许下以各种方式进入中国市场，不容忽视。 ③替代品。替代品的威胁主要来自两方面，第一，判断哪些产品是替代品，二，判断哪些产品可能对本企业经营构成威胁。我们回到纺织业来说，潜在的替代品是源自高科技的布料产品，比如曾经安阳的一位农民研究出来的大豆纤维内衣，通过高蛋白质的大豆为原料来生产内衣，一举轰动全国，成为布料产品的一大威胁 。 ④买方的讨价还价能力，主要是看买方是否大批量购买，买方是否具有后项一体化战略，买方的获利情况，买方对产品是否有充分的信息。我国是纺织业生产和消费大国，市场需求量大。随着胜过水平的提高，人们购买能力增强。对纺织品更注重品质，也就意味着纺织业与买方讨价还价的能力提高，同时也意味着注重质量和开发新产品去占领市场。 ⑤供应商的讨价还价能力，供应行业的集中化程度，要素替代品行业的发展状况，供应商是否采取前向一体化的威胁。我国的纺织业原料多以棉、毛、麻、化纤为主，原料来源有本国生产和进口，货源较多也较稳定，与供方讨价还价的能力不弱，但对于高科技或新产品的原料，议价能力不高，使得产品生产成本很高。 以上称为五种力量模型，它是分析行业环境的一个有效的国际普遍认证的方法，这些作用力汇集起来共同决定了该行业的最终利润潜力。一个公司的竞争战略目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而有效追逐企业最高利益。 第二题（课本191第四题） 以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 答：这道题我选择的实际企业是联想公司。联想公司在发展过程中一共经历了三个阶段。 第一阶段是在联想发展的初始阶段这一阶段联想主要实行多元化、多渠道的战略，以期能够实现分散经营风险，在多个行业同时发展的目的，而当时的联想在PC业务上还没有立稳脚步，多元化战略如投资房地产、互联网和通讯业务不仅使公司没能抓住主要业务，还使公司陷入了资金紧张的状态，如联想进军互联网业务，在随着其合作商赢时通失去做券商网站的资格和AOL在合作后的沉默，导致了联想一直只能看着别人将互联网业务的蛋糕一一分净，因为那时已成鸡肋的多元化业务就不再具有核心竞争力的资格和吸引力了。但在这个过程中，联想建立了遍布全国的营销渠道，为它以后的发展奠定了一定的基础。 第二阶段是收购IBM阶段这一阶段主要实行双品牌战略，同时配合低成本和差异化战略的实施。联想合并IBM的PC业务是联想公司发展的历史性决定，在联想合并IBM PC业务之初，企业实行双品牌之路。在联想还不为人知的情况下，当时情况下要做的就是要保持IBM一贯的品服务，包括IBM现有的“think”品牌，给客户一个延续性缓冲阶段，使其有个慢慢适应的过程。从宣传上看，新联想广告的定位突出以创新为内核的企业品牌，旨在以企业品牌带动产品品牌，并以奥运营销作为通道，加大宣传力度，这无疑是一个成功的思路。保持老客户对公司和产品的信任，并继续开发新客户，进一步借势扩大市场，这是联想收购 IBM PC后期策略要达到的目的。 在联想品牌逐渐被认可的同时，第一实行低成本战略，联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。第二、差异化战略，联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。从实际操作看，这种战略在当时是适合联想公司的，联想并购IBM PC两月后盈利,首季营业额涨234%,05年实现了连续三个季度的赢利。品牌认知度、销售额不断提升，仅半年时间，联想把原来亏损的IBM个人电脑业务带向了盈利，联想的品牌也从此家喻户晓，一跃成为pc业的强势竞争者。 第三阶段是现在阶段。这一阶段主要是08年经济危机后至现在。收购IBM之后，联想的品牌知名度和销售量都大幅提升，近几年PC业务的市场增长放缓并呈现饱和状态，这一阶段，集团实行“保护与进攻”策略，保护原有成熟市场和核心业务，开发新兴市场和新型业务，以推动销售不断增长， 保护成熟市场购战略是联想最初使用的战略之一，未来将通过扩大其在个人电脑市场的领先优势和提高盈利能力，以及同时扩展去服务器及工作站等商用业务，致力保护其在中国的核心个人电脑业务。同时集团亦将进一步进攻中国新兴市场，以提高市场份额，积极开发移动业务和数字家庭业务。 与此同时，联想继续受惠于新兴市场（不包括中国）的持续强劲增长势头，透过进攻策略以带动其比竞争对手优胜和提高市场份额。联想将通过发展零售市场以加快其销售业务的增长，同时在中小企业寻求突破及推动关系型业务模式。