组织知识的利用

null第八章 組織知識的利用第八章 組織知識的利用本章大綱本章大綱第一節 組織知識利用的基本概念 第二節 影響組織知識採納的主要理論模式 第三節 影響組織知識吸收的主要理論模式 第四節 組織知識利用的主要影響因素 第五節 知識的價值實現與銷售 第六節 組織學習理論與知識管理知識利用的主要階段與 內容知識利用的主要階段與 內容知識利用(Utilization/use)以下述兩個模式來描述其主要的意涵。 Davenport & Prusak (1998)的知識移轉模式 知識移轉＝知識的傳遞＋知識的吸收 ＋知識的利用 Kwon & Zmud整合的科技實施模式 以整合的科技實施模式(Unified Technology Implementation Model)知識利用的主要階段與 內容（續）知識利用的主要階段與 內容（續）起始期(Initiation)：調查、瞭解外面有哪些新的科技 採納期(Adoption)：決定選擇一個最適合的新科技 適應期(Adaptation)：吸收、擴散這個新技術 接受(Acceptance)與使用期：使用者有動機去接受它、充分地使用它 融入期(Incorporation)：新技術的使用變成員工的習慣，形成一種例行的工作方式知識利用的主要階段與 內容（續1）知識利用的主要階段與 內容（續1）組織知識的利用可以圖8-1來說明其主要包含的步驟與決策，以及可以用來指導決策的主要理論依據： 外來知識的傳遞 要不要採納(Adoption) 能不能吸收(Absorption) 要不要利用(Utilization) 如何產生價值(Valcerealizotion)圖8-1 組織知識利用的流程與主要指導理論圖8-1 組織知識利用的流程與主要指導理論圖8-1 組織知識利用的流程與主要指導理論（續）圖8-1 組織知識利用的流程與主要指導理論（續）知識移轉的成效衡量知識移轉的成效衡量知識移轉的深度 移轉媒介的豐富程度 接受者採納的動機 接受者吸收的能力 知識移轉的速度 是指知識的提供者將知識傳遞到實際能夠發揮價值的接受者手上，所需耗費的時間，其間的速度有多快？ 這方面的主要議題包括：知識移轉的成效衡量（續）知識移轉的成效衡量（續）知識定義的問題：What、Where、Who、How 科技的問題：對於分散各地的員工組織有否提供適當的科技來提升知識傳遞的速度知識利用的成功要件知識利用的成功要件需要具備下列五個要件： 「對的知識」經由「對的管道」傳遞到「對的（最需要、最有價值的）人」手上。 知識的接受者必須有意願去「採納」。 知識的接受者必須要有能力去「吸收」。 知識的接受者必須有「利用」的「動機」，且能正確有效地將吸收到的知識「利用」出來以付諸行動。 付諸行動後的知識應能幫助組織實現價值。影響組織知識採納的主要理論模式影響組織知識採納的主要理論模式科技接受模式 創新擴散理論 倡導者理論圖8-2 科技接受模式圖8-2 科技接受模式科技接受模式與新知識的採納決策科技接受模式與新知識的採納決策有用性的認知：是指這個新知識對我而言是否具有價值。 易於使用性的認知：是指這個新知識是否易於瞭解及學習？創新擴散理論創新擴散理論組織內的成員在遇到不同特性的新知識與技術時，會根據不同技術的特性來決定採納與否，或是選擇要採納哪一種技術。 創新擴散理論的基本概念 創新擴散理論(TID)的主要理論架構可由圖8-3來說明。圖8-3 創新擴散理論架構圖圖8-3 創新擴散理論架構圖創新擴散理論（續）創新擴散理論（續）創新擴散理論的主要意涵及其對知識採納的解釋 其認為影響採納最主要的因素有以下幾點： 創新的相對優勢 個人形象的提升 與既有知識或工作的相容性 創新本身的複雜性 創新的可試用性 創新的可見度 創新結果的可呈現性創新擴散理論（續1）創新擴散理論（續1）知識管理的思考 組織應該特別地注意，並加強與提升上述各種影響因素的特性，以吸引知識接受者的興趣與採納的動機。倡導者理論倡導者理論是由組織的結構與角色的層面來探討。 倡導者理論的基本概念 所謂「倡導者」（亦即所謂「熱心人士」），主要包括下列的行為與特徵： 能提出對組織價值有貢獻的新知識。 熱心、主動、積極地運用各種方法，來說服相關人員來支持與採納該方案。 極力推崇本方案的進行，並強烈抵抗其他方案的競爭。倡導者理論（續）倡導者理論（續）甚至不惜以個人的一切為其宗旨、目標作擔保。 通常並不一定具備正式上的職權。 極力運用各種影響方式來推動方案的接受度，或化解抗拒的來源。 倡導者在創新主要階段所扮演的角色 刺激(Stimulation)階段：一般倡導者對新科技的知識與興趣極高。 起始(Initiation)階段：倡導者常是意見領袖，溝通能力高、人脈好。倡導者理論（續1）倡導者理論（續1）合法(Legitimacy)階段：更是需要倡導者發揮其影響，利用說服力、政治手腕及協調能力來化解組織成員的抗拒。 決策(Decision-making)階段：倡導者亦須發揮各種影響力來說服管理階層「採納」這個新構想。 執行(Execution)階段：倡導者必須取得高階管理者的支持，激勵新構想方案的成員或鼓勵使用者參與。倡導者理論（續2）倡導者理論（續2）知識管理的思考 組織中的倡導者愈多就愈有可能使組織注意與採納新知識；沒有倡導者的組織，則對於新知識將由於缺乏背後一股推動的力量，而使組織的學習變得非常緩慢。影響組織知識吸收的主要理論模式影響組織知識吸收的主要理論模式主要有下列兩個因素： 傳遞管道的適當性：對接受者而言，由提供者傳遞來的知識描述是否清楚、豐富，抑或只是片斷、結構、內容不夠完整。 接受者的吸收能力：接受者本身是否有能力來吸收由提供者傳遞來的知識？影響組織知識吸收的主要理論模式（續）影響組織知識吸收的主要理論模式（續）媒體豐富度理論 吸收能力理論 組織知識的吸收能力 組織吸收能力的特性媒體豐富度理論媒體豐富度理論媒體豐富度理論的基本概念 是指當組織員工所面臨的任務或問題不同時，由於媒體不同，則由其所傳遞資訊的豐富度亦將有所不同，因此員工彼此之間作為溝通及支援任務達成的媒體類型亦將有所不同。 問題的不確定性與模糊性 組織成員在一般工作上常常會面臨各種不同的問題，當面臨這些問題時，組織的成員會遭遇兩種困難。媒體豐富度理論（續）媒體豐富度理論（續）問題的不確定性 問題的模糊性 媒體的豐富度 在某段時間內經由媒體所傳遞的資訊／知識，能夠提升接受者對問題瞭解的程度。媒體豐富度理論（續1）媒體豐富度理論（續1）面對面討論的豐富度最高，是因其具下列的特性： 即時回饋性(Immediate Feedback) 多元暗示性(Multiple Cues)：可透過臉部情、手勢、聲調的抑揚頓挫等肢體語言。 多元管道(Multiple Channels)：可透過語言、文件、示範動作、資料報表等各種傳遞媒體來互補。 個人化(Personalization)：針對對方的個人特質，以及不夠清楚、矛盾衝突的地方，特別量身訂作地加強說明。媒體豐富度理論（續2）媒體豐富度理論（續2）語言的多元性(Variety of Language) ：透過暗喻、明喻、舉例、敘事、類推等。 媒體豐富度對知識移轉的意涵 內隱的知識由於其模糊性高，因此組織應選擇面對面或群組直接討論的方式來傳遞、分享知識。 外顯的知識由於其模糊性低，可利用成本較低、速度較快、傳遞層面與範圍較廣的資訊系統等來移轉知識。 媒體選擇錯誤會造成接受者無法吸收新知識而失敗。吸收能力理論吸收能力理論吸收能力理論的基本概念 是指在某段時間內，組織對於引進這個新知識的瞭解，並能利用的深度與速度如何。 吸收能力理論的個人認知觀點 影響個人吸收能力利用的主要因素 新知識的記憶與獲取 新知識的利用 創意的產生吸收能力理論（續）吸收能力理論（續）影響個人吸收能力形成的主要因素 累積相關知識的程度 當個人相關領域的知識累積愈多時，則吸收能力就愈高。 知識背景的差異性程度 其既存的知識差異性愈大時，則經過多角度、不同的價值觀、邏輯來將新知識做各種的連結、詮釋，不僅有助於知識能更客觀、深入且通透地瞭解，也可透過各種不同的連結方式產生創意。吸收能力理論（續2）吸收能力理論（續2）努力的程度 是指人類要透過努力的學習或練習才能深入地吸收新知識。圖8-4 個人認知結構下的吸收力理論圖8-4 個人認知結構下的吸收力理論組織知識的吸收能力組織知識的吸收能力組織知識吸收能力的影響因素 相關知識的累積性 相關知識的差異性 跨部門專案團隊的形成 整合者(Integrator)與關係協調者(Liaison)的運用 產品經理(Product Manager)組織知識的吸收能力（續）組織知識的吸收能力（續）相關知識的重疊性 組織要吸收新知識，則前提是在新舊知識與成員彼此之間，都應有某些重疊相通的基礎背景知識。 相關知識的定義性 是指組織應該有完善的知識地圖，藉以瞭解在組織內外存有哪些有價值的專家或知識？圖8-5 影響組織知識的吸收能力之主要因素架構圖8-5 影響組織知識的吸收能力之主要因素架構組織知識的吸收能力 （續1）組織知識的吸收能力 （續1）組織吸收能力的重要性 對趨勢預測的敏感度與正確性 當組織的相關知識累積得愈多時，可提高對外部環境湧現(Emerge)的新機會之敏感度。 對創新的企圖心 影響企圖心的背後因素，其實是其認知的吸收能力，「愈有能力的人會愈有信心」。組織知識的吸收能力 （續2）組織知識的吸收能力 （續2）持續創新的速度與成本 根據學習曲線的理論，組織若具有的類似經驗愈多，就愈可以比對手以更快的速度，提出更多的新奇產品。 對外來知識的接受度 考慮到本身的吸收能力不足，已遠遠趕不上對手，所以會產生抗拒心態。 新知識迎頭趕上的速度 快速的第二名(Fast Second)。圖8-6 組織吸收能力對組織績效的影響圖8-6 組織吸收能力對組織績效的影響組織吸收能力的特性組織吸收能力的特性吸收能力的路徑依賴性 乃指吸收能力是要持續地累積，不能有斷層，即必須依賴過去不斷累積的經驗（亦即走過的路徑）來往前開創新的知識。其原因有二： 忽視的問題 困難度的問題組織吸收能力的特性（續）組織吸收能力的特性（續）吸收能力的負面自我增強循環組織吸收能力的特性 （續1）組織吸收能力的特性 （續1）跳躍式典範轉移的問題 如果組織面對的是跳躍式、突破性的典範轉移，則根據動態能力理論(Dynamic Capability Theory)，對組織既有知識來說，可能不僅不具任何優勢，反而會成為包袱與負擔。知識利用的基本概念知識利用的基本概念知識利用(Utilization/Use)，是指員工或團隊將所採納、吸收的外來新知識，實際運用到工作流程、問題解決或決策上，這是組織的知識能否產生價值的前提。 影響因素如下： 利用的動機 利用的能力組織知識利用的一些重要議題組織知識利用的一些重要議題要鼓勵創新冒險的文化 創新失敗及錯誤的處罰問題 用「舊方法」且「失敗」：警告與處罰。 用「舊方法」且「成功」：一般獎勵。 用「新方法」且「失敗」：鼓勵並設法支援其成功。 用「新方法」且「成功」：鼓勵並重賞。 要提倡「不恥下問」的文化組織知識利用的一些重要議題（續）組織知識利用的一些重要議題（續）要破除「非此處發明」的文化 要提供好的學習與利用的方法與環境 充分利用在職訓練(On Job Training) 工作空間的安排知識的價值實現與銷售知識的價值實現與銷售有的學者在「利用」的後面，又加上一個階段，稱為「知識的銷售」或「知識的價值實現」。 Wiig (1999)並以知識的四個動詞：「利用」、「提供」、「植入」及「銷售」來說明知識的四種利用與銷售方式： 知識的利用：「知識要利用在所有重要的工作上」 知識的提供：「知識要能有效地提供給需要的人」 知識的植入：「知識要有效地植入相關的產品服務」 知識的銷售：「知識要能銷售到好價錢」知識的利用：「知識要利用在所有重要的工作上」知識的利用：「知識要利用在所有重要的工作上」組織內各個階層、工作所使用的知識，應該永遠是最佳的知識(Always Use Best Knowledge)。將對的知識在對的時間，利用對的管道，傳到對的地方，給對的人。知識的提供：「知識要能有效地提供給需要的人」知識的提供：「知識要能有效地提供給需要的人」提供知識以支援「顧客服務」，提升服務的品質 提供有知識庫支援的「產品銷售」，以便提升品質 提供具有回饋與學習的知識來支援「員工」知識的植入：「知識要有效地植入相關的產品服務」知識的植入：「知識要有效地植入相關的產品服務」將知識植入產品 將知識植入服務 將知識植入技術 將知識植入流程知識的銷售：「知識要能銷售到好價錢」知識的銷售：「知識要能銷售到好價錢」銷售知識內容密集的產品 銷售專利權與授權金 銷售知識密集的技術 銷售知識庫相關的知識產品組織學習理論與知識管理組織學習理論與知識管理組織能力的五個學習循環模式的基本概念 組織能力的五個學習循環模式的一些潛在問題 組織促進學習循環的重要管理策略組織學習理論與知識管理 （續）組織學習理論與知識管理 （續）「組織學習理論」的觀點來看知識流動與循環的狀況，亦即不只是「創造→傳遞→利用」的水平流程，而是垂直（意即個人→群組→組織）動態的一個循環。組織能力的五個學習循環模式的基本概念組織能力的五個學習循環模式的基本概念新知識創造的由下而上（I→G→O）階段 個人的學習循環 個人／群組的學習循環 成員個人會透過與其他成員的互動與知識的分享，來修正、補強自己的知識，達到學習的目的。 群組的學習循環 Know-how：這是一種藉由「實做中學習」的方式，學習到如何有效地利用資源來執行工作。組織能力的五個學習循環模式的基本概念（續）組織能力的五個學習循環模式的基本概念（續）Know-why：這是一種藉由「中學習」的方式，亦即學習如何利用「新的方法」來執行舊有的事物。 Know-what：是指個人或團隊瞭解可以進行哪些重要的「新事情」。 群組／組織的學習循環 為了獲取其他團隊的認同與支持，各個群組必須詳細地解釋、說服、溝通其本身Know-how、Know-why與Know-what的知識來爭取支持的資源。組織能力的五個學習循環模式的基本概念（續1）組織能力的五個學習循環模式的基本概念（續1）組織的學習循環 此階段的主要工作乃是組織基於整體觀點的考量，從各群組所認同的各種知識中，進行評估、選擇與整合來形成組織的「知識策略」。 低階管理者的主要責任在於統合Know-how的知識。 中階管理者的主要責任在於統合Know-why的知識。 高階管理者的主要責任在於評估及瞭解Know-what的知識。組織能力的五個學習循環模式的基本概念（續2）組織能力的五個學習循環模式的基本概念（續2）由上而下的知識採納、傳遞與利用階段 組織高階團隊判斷內外的情況以後，決定所要「採納」的知識架構，並透過幾種主要的控制與協調系統，將其「化」(Institutionalized) 。而這些控制系統包括： 組織的控制系統：是指組織用來協調各種活動的機制，包括用來監督、衡量、評估各種作業的會計系統、資訊系統、考核制度等。組織能力的五個學習循環模式的基本概念（續3）組織能力的五個學習循環模式的基本概念（續3）組織的流程架構：組織會利用所選擇的知識來設計流程的架構，設計的方式是否將每個組成分子視為一個獨立低度互動的模組？還是需要緊密複雜、彼此高度互動與密切合作的流程？有下列幾個特點： 獨立自主的模組能追求深度的知識 透過標準明確的界面設定，模組間可方便整合組織能力的五個學習循環模式的基本概念（續4）組織能力的五個學習循環模式的基本概念（續4）學習創新的循環 群組或個人在利用組織所下傳的知識時，個人會利用其詮釋架構來批判這個工作方式，或遵循下傳的知識架構。若透過批判及不滿意時，則會再利用學習或創新的方式開始另一個組織的學習循環(Lorino, 2001)。圖8-8 組織能力的五個學習循環模式的動態圖圖8-8 組織能力的五個學習循環模式的動態圖組織能力的五個學習循環模式的一些潛在問題組織能力的五個學習循環模式的一些潛在問題三種不同特性的循環 僵化不動的循環 局部改善的循環 突破性革新的循環 組織學習循環內一些主要的問題 在群組方面：認知合流的問題 團隊成員間彼此應不斷地調整、修改其詮釋架構，直到達成共識的架構為止。組織能力的五個學習循環模式的一些潛在問題（續）組織能力的五個學習循環模式的一些潛在問題（續）當認知的合流一旦穩定後，則會形成群組團隊的「同質性」與「僵化性」。 組織必須讓員工／團隊暴露在一個原來的詮釋架構「根本無法運作」的環境下，才有可能打破僵化。 在組織方面：組織控制系統的僵化問題 形成組織的僵化(Inertia)：控制系統會強迫員工調整其原有活潑自由的詮釋架構。 妨害學習與創新：任何違反既存制度的創新或改變，都必須負起艱辛的「舉證辯護」責任。組織促進學習循環的重要管理策略組織促進學習循環的重要管理策略要隨時精確地偵測外部環境的改變 此亦即所謂的組織動態的管理，目前主要的機制如下： 利用目前所設計的正式控制系統 但若外部環境出現重大變革的新型典範轉移，則是無法由目前的系統中顯現出來組織促進學習循環的重要管理策略（續）組織促進學習循環的重要管理策略（續）利用員工自由的探詢程序 鼓勵員工自由、公開、持續地對目前所運用的作業結構，挑戰其根本的信念與存在的理由。 必須挑戰流程背後的假設與認知的思考模式 組織有下列幾個主要作法： 記錄組織經營模式背後的詮釋架構 員工就容易透過探詢程序來對目前的工作方式進行根本的挑戰與批判，以及當初主要的考量點為何？組織促進學習循環的重要管理策略（續1）組織促進學習循環的重要管理策略（續1）隨時挑戰並質疑目前流程設計的合宜性 每位員工將目前工作的既有方式視為一個「仍待驗證其適合性的假說」。 進行第三種環圈的學習 亦即改變詮釋架構的學習模式，管理者必須不斷地調整、挑戰、改變其對組織、環境的分析與思考的方式。組織促進學習循環的重要管理策略（續2）組織促進學習循環的重要管理策略（續2）要持續性的、隨時隨地的進行改革 不要等事到臨頭才來大興土木地作補救。一般組織在此兩方面有下列不同的作法： 分段式的平衡策略 是指組織平常專注在完全地善用目前的知識，以使組織的運作更有效率，亦即「用對的方式來做事情」，代表「發揮既有知識的槓桿作用」 。組織促進學習循環的重要管理策略（續3）組織促進學習循環的重要管理策略（續3）分段式的平衡策略有下述幾個缺點： 作業中斷的問題 認知合流的問題 抗拒的問題 連續性的平衡策略 此種為同時執行的雙重策略，是指組織平常就同時執行知識的利用與創造兩種策略。 積極加速vs.消極保護 要以速度來領先對手，而非以防堵來保護領先。組織促進學習循環的重要管理策略（續4）組織促進學習循環的重要管理策略（續4）保護策略 其主要特點如下： 知識策略的目的在於保護其機密性不讓其外漏，阻礙因對手模仿而失去優勢之情況。 知識盡量以內隱方式儲存，以提高他人模仿的困難度。 強調以法律及其他手段來強化保護。 由於知識必須透過外化來移轉分享以達到普遍化，因此較無法充分發揮知識的槓桿作用。組織促進學習循環的重要管理策略（續5）組織促進學習循環的重要管理策略（續5）加速策略 其主要特點如下： 知識策略的目的在於不斷快速地創新，讓對手永遠趕不上。 鼓勵知識透過外化來快速地移轉、分享與充分發揮其利用的價值。 強調培育優秀的學習能力與文化，以快速創新的能力來壓制對手的模仿與跟進。本章總結本章總結組織知識的利用可細分為：(1)採納；(2)吸收；(3)利用；(4)價值實現等四個階段。 知識移轉的成效可用：(1)知識移轉的深度；(2)知識移轉的速度來衡量。 科技接受模式(TAM)之引申，是指只有員工認為應具有：(1)有用性的認知；(2)易於使用性的認知之新技術才會被採納。本章總結(續)本章總結(續)創新擴散理論(TID)可引申員工較願意採納有下列特性的新知識：(1)創新的相對優勢；(2)個人形象的提升；(3)與既有知識或工作的相容性；(4)創新本身的複雜性；(5)創新的可試用性；(6)創新的可見度；(7)創新結果的可呈現性。 組織內如若有倡導者熱心地來推動，則對新知識的採納將較為容易；如無倡導者，新知識容易被忽視。 媒體豐富度理論(MRT)引申出利用錯誤的媒體，會使得知識的傳遞與交換無法有效吸收，例如內隱知識是無法只以標準的文件與知識庫來傳遞。本章總結（續1）本章總結（續1）吸收能力理論(ACT)可引申出影響個人吸收能力形成的主要因素有：(1)累積相關知識的程度；(2)知識背景的差異性程度；(3)努力的程度等愈高，則對於個人吸收能力的利用方面，如新知識的記憶與獲取、新知識的利用及創意的產生有相當顯著的影響。 組織吸收能力的高低受下列四個因素的影響：(1)相關知識的累積性；(2)相關知識的差異性；(3)相關知識的重疊性；(4)相關知識的定義性。本章總結（續2）本章總結（續2）組織吸收能力愈好，愈能提升及加快：(1)對趨勢預測具敏感度與正確性；(2)對創新的企圖心；(3)持續創新的速度與成本；(4)對外來知識的接受度；(5)新知識迎頭趕上的速度。 組織要鼓勵員工利用新知識要：(1)鼓勵創新冒險的文化；(2)創新失敗及錯誤的處罰問題；(3)要提倡「不恥下問」的文化；(4)要破除「非此處發明」的文化；(5)要提供良好的學習與利用的方法與環境。本章總結（續3）本章總結（續3）組織知識的利用主要有四種思考：(1)知識要「利用」在所有重要的工作上；(2)知識要能有效地「提供」給需要的人；(3)知識要有效地「植入」相關的產品服務；(4)知識要能「銷售」到好價錢。 組織學習理論應討論「I→G→O」新知識創造的由下而上，以及由上而下的知識採納、傳遞與利用階段。本章總結（續4）本章總結（續4）組織促進學習循環的重要管理策略有：(1)要隨時精確地偵測外部環境的改變；(2)必須挑戰流程背後的假設與認知的思考模式；(3)要持續性的、隨時隨地的進行改革；(4)積極加速vs.消極保護。 組織學習循環必須注意：(1)在群組方面：認知合流的問題；(2)在組織方面：組織控制系統的僵化問題。