“兔子”也可以去学游泳

“兔子”也可以去学游泳“拧毛巾”:精细化渠道精耕的成功实践“绩效管理”如何取到“真经”? “好记星”带来了“好记性”吗? “白纸与黑点”:看不见的机会和优势 中粮借白水杜康开刀中国白酒市场? 颜如玉手机:品牌认同感的错位 谁在误导中国企业?中国需要什么样的管理思想? 最近听说一个关于职业规划的故事，大意是说动物们开办了学校。开学典礼的第一天，来了许多动物，有小鸡、小鸭、小鸟，还有小兔、小山羊、小松鼠。而学校为它们开设了5门课程，唱歌、跳舞、跑步、爬山和游泳。老师宣布，今天上跑步课。小兔子兴奋得在体育场跑了一个来回，并自豪地说：我最喜欢跑步了！可其他小动物，却有的撅着嘴，有的搭拉着脸。放学后，小兔回到家对妈妈说，这所学校真棒！我太喜欢了。PPP　　第二天一大早，小兔子飞跑到学校。老师宣布，今天上游泳课。小鸭子兴奋得一下跳进了水里。天生恐水的小兔傻眼了，其他小动物更没了招儿。接下来，第三天是唱歌课，第四天是爬山课。以后发生的情况，便可以猜到了，学校里的每一天课，小动物们总有喜欢的和不喜欢的。PP　　讲这个故事的寓意是：不能让猪去唱歌，让兔子学游泳。你是兔子就应跑步，是鸭子就该游泳，是小松鼠就得爬树，这个道理很好，我也认同。所以很多人把这个道理，引申到企业里。大概的意思是：你是外向性格的人，那你就要做和人打交道的工作；你性格比较严谨，就应该做内部管理和财务之类的，从逻辑上来说，好象也对。再引申一下，你是基层员工，就要按照职责，做好财务工作，做好销售工作，做好行政工作，不要总想着创业当老板。更不要做财务的总想着做销售，做行政的总想做市场。你们都是那块料吗？也不撒泡尿照照你们，你是兔子，还想上天？你是鸭子，还想飞奔？。PP　　于是员工和老板，各安其位，天下太平。这样讲故事的人，老板当然喜欢了，于是讲故事的人号称讲师，被请到公司上课，老板坐在后面鼓掌！但这个道理是真的吗？你要是员工，你会认同这样的道理吗？其实换个角度来看，我们都是人，不是生来是兔子、鸭子、山羊，我们的潜能是无限的，没有人限制你做什么，更没人限制你成为什么人，你的父母没有这样的权力，你的老板更没有这样的权力。　　PP　　如果你不尝试一下，你怎么知道自己适合做什么呢？你怎么知道自己擅长什么呢？你现在敢说自己的特长“是奔跑、是游泳、是唱歌、是爬山”？更何况你擅长的，并不一定是你感兴趣的，你擅长的，并不一定是挣钱的。那为什么非要按照自己的擅长工作呢？做感兴趣的和挣钱的也很好！如果那只猪擅长松土，但对唱歌更感兴趣，不也可以成为独特的歌唱猪吗？即便是一事无成，那也是著名的“歌唱猪”呀，风光过了，死而后已。如果兔子游泳，就可以卖门票，成为明星，收入和成龙一样高的话，我要是兔子，我就不跑步，而去学游泳！PP　　我以前的一个做财务的同事，后来做销售，业绩很好，他是在做销售的过程中发现了自己，最爱的是销售而不是财务。另外一个同事99年以前一直做物流，后来转到销售上，业绩也不错。你也一样！只有在多做几份工作时，才能知道你适合做什么。知道你是鸭子、兔子、山羊，还是松鼠，更才可以知道你想做什么。我在做ahref=http:www.changegreat.comCorporateLearning.aspx培训a讲师以前，也做过市场经理、销售经理、分公司老总、渠道经理等管理岗位，在这之前做过业务员，而我学的是理工科，做过技术开发，上学时甚至编写过软件，设计过硬件。PP　　所以不要相信那些愚民故事，你要多尝试，所思考，直到你做的工作符合下面三个条件：你自己擅长的、你感兴趣的、挣钱的。然后投入百倍的时间和精力，用三年到五年的努力，达到自己的目标。PP　　让我们回过头来，再看看那个故事，这个故事好象是国外的著名心理学家写的。西方的市场经济，那是成熟的市场经济，对于青年人来说，基本上没有什么创业的机会，社会的成长也缓慢，对某些专业人士的要求比较高。所以象那个故事所说的一样，他们做螺丝钉，直到成为一颗钻石螺丝钉，这也是可以理解的，那是他们必然的选择。PP　　我出国的同学大概有15位，他们大多做IT工作，基本上都在美国，现在就可以看到自己60岁以后的样子，你觉得这样的人生有趣吗？还不如在我们中国，虽然绝对收入少一些，但生活质量不比他们差。更重要的是我们连自己10年以后是什么样子都不知道，更不要说60岁以后了，于是我们的未来充满了希望，这样的人生不是有更多的挑战，更多的乐趣？不是更有意义吗？PP　　虽然我对历史起的作用小，但我见证和参与了中国的崛起！啊，伟大！PP　　那我们为什么不抓住这个机会，去多一点的尝试，多换一些岗位，多换一些工作，多换一些公司，直到找到擅长、兴趣、挣钱的三位一体的职业，不能三位一体，占两个也好。PP　　职业选择的道理是这样，其实很多选择的道理都是这样，比如说找老婆。PFONT=仿宋_GB2312很多企业总是会出现这样的矛盾:老板每年都会给营销中心增加销售目标，而营销总监，总会以种种理由告诉老板，市场已经饱和，很难有增长的空间，市场果真是这样吗?我一直认为，没有饱和的市场，只有没有做深做透的市场!因为市场营销就像我们拧毛巾，一个10岁的孩子尽管使尽了全部力气，但毛巾依然湿漉漉的，而如果是壮年人，只要稍微用一下力，毛巾里的水便轻松的挤了出来。在如今几乎每个行业的竞争都激烈到残酷的情况下，渠道的精细化耕作是一个大势所趋，因为渠道的精耕，可以使区域市场的每一寸土地，每一个终端发，都能挥出最大的效益来！BRFONT　　STRONG问题BRSTRONG　　第一次见到陈总的时候，我就发现这个40出头的男人身上具有一种广东人特有坚忍不拔、不愿服输的性格，这不仅仅是了解到他丰盛公司的发家史，更是从他不流利但意图很坚决明晰的普通话音中传递给我的。BR　　丰盛公司是一家创建才5年的民营企业，陈总是经销商出身，通过代理一些知名企业的食品，如方便面、八宝粥和矿泉水慢慢积累了自己的第一桶金。BR　　五年前，他看准了食品市场的前景，认为与其做经销商搬砖头，不如自己来做砖来自己砌墙，于是，他与一家濒临倒闭的小型食品厂合作，利用厂里现成的流水线，开始生产罐装八宝粥。BR　　在市场启动之初，凭着老板原有的渠道基础，很快将产品铺了下去，当年就产生了300万的销售额，随后他开始向全国扩张，在四川、河北以及东北，都有产品销售。BR　　随着销售面的扩大，一些问题慢慢显露出来了：虽然产品在动，销售额在逐年增长，但是在每一个地区的业绩都很平常，经销商只是感觉利润还可以就代理了丰盛的产品，但没有真正用力来推这个产品。丰盛的市场完全是靠自然的销售获取的，所以直到今天，全国市场的总销售额也不足2000万元。BR　　另一方面，销售费用的增长又超过了陈总的预期，虽然公司营销人员不足20个，市场支持费用绝大多数都用在了经销商的返利支持上，但是效果一年比一年差，明显感觉销售费用没有产生效益。BR　　因此，陈总决定引进外援帮助自己搞清楚究竟是怎么回事！BR　STRONG　合作BRSTRONG　　面对陈热切的希望，我们还不敢贸然行事，必须事先对这个项目作一番背景分析。BR　　丰盛食品的主要产品是八宝粥，其核心渠道也主要是走大型KA加普通商场销售，士多店和社区小店也有部分进入，大型KA店进入了两个百佳、三个万佳和一个家乐福，位于棠下小区和天河岗顶以及东山口的4个好又多也已进入，其它在广州市各个区域的中型超市也有10多家进入了，全部零售终端加在一起也仅仅只有38个终端，并且主要集中在大型KA卖场，依靠卖场本身的品牌影响和人气自然销售。而这38个零售终端却支撑了广州市场全年160万元的销售额，可想而知，像八宝粥类的便利式食品，其终端的销售的力量不容忽视。BR　　事实上，其他可供丰盛食品销售的终端还有很多，虽然从客观上来说，要让丰盛食品的产品全部进入其成本和其它相关营销费用是不太可能的，但经过共同努力，在年底以前将原有的38个零售终端扩展到100个乃至300个不是太大的问题，这样仍然具备了销售量翻番的可能性。BR　　有了这个底气，我第二次会面专程去了他在东莞的公司总部，在与陈总及营销总监的谈完话后，我感觉这个项目非我莫属。原因很简单：BR　　首先，陈总内心疑惑的问题我都已经有了低，而且知道怎么才能帮助丰盛食品解决这个问题；其次，在考察这个项目的时候我就对服务方式有了一个大概的想法，完全可以打消陈的疑虑——我只收60%的策划费，40%的服务费，完全与市场业绩捆绑，也就是说，如果我们的策划达不到效果，那40%的费用我们就分文不取。这是我今年以来接触到同类问题的第三家企业。客户的要求很简单，在目前年销售额1500万的基础上，市场增长到达50%，也就是说，客户指望我们策划公司能协助他们突破2000万大关。这样的项目，其它策划公司是无论如何也不敢接的，但对于我却恰卡是我最擅长的领域，我的自信使得这个项目的谈判非常顺利，合作也就顺理成章地开始了。BR　　STRONG焦点STRONGBR　　为什么入市5年来，丰盛八宝粥的产品在广州市场只进入了38个终端，是公司忽略了吗?有这个因素，但肯定不是主要原因；那么是进入成本太高?也有这个因素当然还可能有更多的原因。所以我决定先调查一下企业内部。BR　　通过营销诊断，我们发现，其实是造成当前市场渠道现状的原因主要来自两个方面，一是企业高层认为只要进入战略性KA卖场就可以了，其它终端有选择性的进入，这是公司的营销战略决定的；其次，是老板对营销管理团队的重视程度不够，公司的销售队伍素质和工作责任心也大打折扣，导致在渠道的开拓尤其是深挖能力上显的不够，从而导致这么多可供产品销售的终端却视而不见。BR　　这个市场不是没有机会，而是企业自身做的太粗放了，完全是老板凭借自己多年的经销商经验在操作整个公司的产品市场，这对现实来说简直是不可思议的。BR　　找到了问题的症结，我就知道下一步该怎么入手！但陈总已经明确告诉我，丰盛用于配合方案的投入费用十分有限，他希望能给他策划一个低成本的增长良方！我清楚当前一些民营小企业的实际情况，同时也了解象陈总这样从经销商起家的老板，在投入费用上绝对不可能大手大脚，这就是我们营销咨询公司经常面临的一个尴尬，所以我非常清楚我们的处境，我们只能在资源非常有限的前提下，来完成这个营销策划方案。BR　　出于稳妥的原因，我觉得当前之下，必须要真实的了解这个市场的全貌，然后我们才可以真正的去发现市场的突破机会！BR　　根据项目要求，我把项目团队分成4个小组，分别对全国4个样本市场进行深入的调研。BR　　我们的调研不是针对消费者，而是针对渠道，因为消费者的心态是多变的，我们无法把握，但渠道的效率好坏，我们能立刻诊断出来。而且，往往一个产品的市场增长潜力，最终都取决于渠道的潜力。BR　　我要求每一个项目成员，都要深入仔细地对每一个经销商、分销商、零售商以及经销商的员工、物流、库存、价格、服务及财务状况进行调查。BR　　调查的结果印证了我的设想：BR　　我们地毯式走访的结果是，在广州可以销售八宝粥这类食品的现成终端起码有600个，这还不包括可以深入开拓的夜总会、网吧以及酒店大堂，如果把后者全部累计起来，全部铺货进入，那么丰盛八宝粥的产品，在广州起码可以增加到2000多个零售终端，假如近200个大型超市每天每个终端产生10罐的销量，那么全年就可以产生73万罐的销量；普通终端每天每个终端保守估计至少可以销售3罐产品的话，那么全年就可以达到88万罐，其年销售额立刻可以增加到320多万元，这几乎已经超越了翻一番的目标。BR　　与此同时、前往南京、上海和东北三省以及成都三个地区的调研小组也分别传来相类似的渠道情况，我们在市场调研资料的基础上，研讨了针对这些市场采取进一步渗透扩张的可能性以及应该采取的方法。半个月以后，我们的“拧毛巾”市场精耕方案出台。BR!2#$%^*()BR　　STRONG方案BRSTRONG　　我们之所以将这个方案命名为“拧毛巾”计划，原因就是我们行动的目标锁定在终端，不仅让每一个终端的销售量放大，更主要的是挖掘更多的销售终端，让市场可供销售的实际终端数量翻番，那么我们销售实现翻番就指日可待。BR　　这就好比一个少年拧毛巾，由于个人的体力所限，他的力量只能拧出毛巾中70%的水，在这种情况下，他个人总以为毛巾已经拧干，里面没有水了。但这时如果换一个壮年人再来拧一遍毛巾，那里面的30%水会全部被拧出来，而做市场就像拧毛巾，很多企业的市场经营粗放的令人吃惊，因为粗放的结果直接导致我们的营销资源的巨大浪费和时间上的巨大损失，精细化市场运作就是将市场中的水分挤出来，让投入的每一分资源都能够发挥效益。BR　　通常企业在做深做透老市场的具体做法上，会采取常规的两个措施:一是加大广告宣传力度，以促使更多的消费者参与到购买行动中来二是在终端包装上下功夫，并且加大促销力度，提升服务质量，完善产品线等，以此来增加产品的销量.而我们的拧毛巾策略，更多的只关注在终端数量的开拓上，这不光是从成本角度考虑，更是符合了市场的蝴蝶效应，以规模取胜，事实证明，当一个产品终端能见度很高的情况下，往往能给消费者一个暗示:这家企业的品牌运作很成功，如可口可乐的无处不在，就能显示企业的营销力量!BR　　为了使我们的计划获得成功，也为丰盛公司创造真正的市场效益，我们召开了多次战略会议，我决定将广州作为样板市场来开刀。根据广州市场的特征，研究如何精确地部署这一工作，将这一拧毛巾工程落到实处。BR　　我把项目小组依然分成四个组，每组配备两名丰盛公司的营销人员，然后在地图上把整个广州切割成四个大区，每个小组分管一个区域，并将统计获得的区域内各类终端数量进行分类排查，纳入各自的攻坚计划。BR　　我们以两个月为期限，目标：将产品进入500以上的终端店，产品销售必须达到翻一番的目的。BR　　我们的计划分成几个步骤：第一步攻克小超市，第二步拿下士多小店；第三步进军网吧、第四步杀入夜总会，最后拿下全市所有的星级酒店。BR　　客户审核了我们的渠道整合方案以后，也大为赞同，并表示全力支持我们执行这一方案。由于客户的全年的销售额才不足2000万，所以，我根本没想过要在广告上加大投入，而是想仅仅依靠增加部分销售人员和促销礼品的简单做法，来为丰盛公司创造市场增长奇迹。BR　　STRONG插曲STRONGBR　　其实精细化市场运作的思想，并不是我的原创，而是5年前来自于《21世纪经济报道》读到的一篇文章。BR　　这篇文章讲述一家专门为世界最大的橙汁饮料公司提供原料的美国果汁原料公司SP，SP为了降低生产成本，将原料基地选择在中国内陆的四川，SP的种植技术人员在经过对中国四川R县地区的果园专项研究了2年多时间，发现中国的果农不善于对土地进行培育，只顾一味地榨取土地养分为果树所用，却很少对泥土进行取样分析，然后适当添加泥土所必须的营养元素，使的贫瘠的土地成沃土，所以，同样一棵果树，R县果园的橙树，结果率仅仅抵到美国果树的四分之一，可以说，同样一亩地的果园，其产出率是非常低的。BR　　SP公司买下了R县的果园以后，就把果园的土地进行了深入研究之后，开始了泥土的培育，在泥土中添加了一些元素，并对果树进行了优化，一年后R县原果园年产80吨的的橙树，竟然达到了190吨的结果率，简直比翻倍的还多！令附近的果农惊诧不已！后来SP公司通过地方部门，整合了整个地区的果园，让当地的果农为SP公司打工，而果农的收入竟然远远超越自己种植果树！BR　　企业的市场营销，我认为其道理其实是一样的：同样的区域范围，做的好与不好，其实际的效果会大不一样，按照我目前对国内企业在市场营销上的了解，大几乎80%以上的企业营销简直是粗放的，都没有将毛巾里的水挤干净。BR　　STRONG真实案例:BRSTRONG　　2003年12月，山东一家著名的小家电企业在风光秀丽的海南岛召开了全国经销商会议，来自全国各地的300多个大大小小的经销商参加了会议，在常规的公司几位领导人的发言之后，营销中心的市场部经理向经销商们发布了2003年公司新产品的市场推广计划，销售部经理也向经销商们阐释了新的销售政策和销售目标。经销商们是通过营销总监丁伟的2004年营销战略报告中对往年的市场回顾中获得2003年公司全年实际4亿元销售额的，在传统家电产业利润逐渐缩水的大形势下，小家电近40%的毛利还是令众多小家电生产厂家十分满意，这家公司也不例外，所以这次规格极高的经销商会议，也成了公司向经销商们表达谢意的一个信号，这也令这些以前不被关注的小家电经销商们有了一些优越感。在一阵热烈的掌声之后，丁伟也毫不客气地把2004年的销售目标拉高到了6个亿，虽然经销商们对这个目标的达成表示怀疑，但既然公司有这个野心，那么经销商自然也没太大意见，关键是4个亿有4个亿的做法，6个亿当然也必须要6个亿的策略，经销商非常清楚自己的市场已经做的很艰难了，别说增加2个亿的销量，按照当前这样的形势（由于小家电的高利润诱惑，众多大家电企业正不断地涌入，对现有的小家电企业产生了很大的威胁）即便保持去年的水平也不是件容易的事，经销商们心里有数，反正你说你的，我依然做我的。BR　　曾经在依莱克斯（中国）担任销售总监的丁伟是我大学同学，2003年的5月分被猎头公司介绍到这家公司的，上任的前一个月里，他多次找到我，要我为他的新岗位做些分析，我告诉他一点，如果你想把这个职位坐稳，那你的市场业绩必须有一个明显的提升，之后我要介绍了几种突破市场增长瓶颈的策略思路。急需想做出业绩来以稳定自己的新职位的他，立刻听取了我的意见，准备在现有的市场基础上多挖几个坑，以促进产品销售的增长，于是，他正式聘请我担任他的营销顾问，我们在各区域经理的陪同下走遍了全国市场，拜访了80%以上的经销商，经过深入的分析有了些想法，我们也认为这个公司3个亿的销售目标绝对是定的太低了，按照我们的分析，只要在现有的营销管理力量上在加把劲，就可以让这个市场为公司创造每年高达6、7个亿的销售额，原因是我们发现无论是公司的营销管理层还是各级渠道成员，都没有将市场做深做透，公司的营销甚至可以说非常的粗放的。为了协助老同学，也为了检验我对新营销思维的探索成果，我立刻出台了一系列营销策略.譬如在广告传播上再聚焦一点，也就是深入挖掘目标人群的内在心理性格特征，与传播诉求进行对接.其次在媒介策略上不搞大而全，而是有所选择地进行媒介组合，在渠道方面，我又建议将各个经销商和终端进行梳理整顿，务必将每个经销商、分销商和零售终端的潜力发挥出来，为此公司必须出台一系列新的销售政策激活现在的市场僵局！我的策略援助下，丁伟立刻召开了全公司营销大会，分别责成市场部、销售部和服务部门制定各自的市场拓展计划，责成市场部赶快联络广告公司，根据新的市场目标进行传播创意方案的设计，同时申请总经理同意增加10%的市场推广费用和10%的销售人员，并展开系统的员工ahref=http:www.changegreat.comCorporateLearning.aspx培训a，从意识上让整个公司的营销人员领略这一市，开始实施新的渠道精耕细作计划。BR　　果不出所料，丁伟的市场精耕计划很快就得到了市场的回报，全国有15个省会城市的销售额连续三个月超过了翻番的记录，有的城市竟然达到了翻两番的效果，这不光是公司的营销人员感觉不可思议，经销商们更是对自己管辖市场竟然还可以做的这么好而大为吃惊，从而也更死心塌地地跟随丁伟的公司经营好自己的市场，在实际的运作中，几乎不打折扣地配合丁伟的所有策略，从而在丁伟到达新公司的半年时间，就超越公司原定的3个亿的销售额，达到4个亿的业绩。有了这样对市场的认识，丁伟在经销商大会的营销战略报告里，把2004年的销售目标定为6个亿，虽然经销商还有些抵触，但大部分经销商尤其是那些省级经销商心里还是有了底，他们认为只要这个丁伟能继续将他的营销策略贯彻到底，那么再高的目标，经销商也愿意跟着往前冲!BR　　帮助丁伟取得市场成功的同时，也从某种意义上更加坚定了我对国内企业粗放营销的观点，也使我在以后的营销策划项目中，花更多的精力去研究如何有效地为企业的粗放营销，做出针对性的解决方案以协助企业达到市场的快速增长。此前，虽然国内有研究专家提出过“深度营销”的理论，但那是更广泛意义上的市场精耕，其核心思想是“ARS战略”和“区域市场NO1”而要做到这个效果，企业在各项资源的投入上要远远高于竞争对手，其实质是一种在区域范围内以多胜少的突袭策略，而不是更具有实际意义的精细化策略。我们的拧毛巾策略却是可以在全国任何一个市场实施，同时无须增加太多投入的更具有实战操作性的一种谋略。BR!2#$%^*()BR　　STRONG实施STRONGBR　　1、攻克小超市BR　　项目人员根据前期地毯式调查统计的各类终端，开始进入一些独立的中小型超市，这些超市有些是纯粹的私营店，有些是一些机构连锁的，在与这些店老板的洽谈中，我们许诺了一旦进我们的和将给予的各项支持，这些支持都是针对这些小超市是比较能够吸引的，譬如，增派促销人员，提供钢制货架以及一些如精致打火机和钥匙扣等纪念品，同时因为是快速消费品，老板们知道这类产品的周转率是比较快的，所以，项目人员几乎没费什么周折，就获得了预期的成功，在半个月不到的时间内，四个小组已经谈妥了120家终端，为了确保终端的正常管理，我们让企业的营销人员也加入我们项目组，我们每攻克一个终端，就将这一终端纳入到区域经理的管理范围，并快速建立数据库，纳入公司的物流配送体系，开始履行正常的客情关系管理。一个月下来，有超过300个终端已经开始销售我们的产品，并且很快产生了销量。BR　　2、拿下士多店BR　　根据我们的调查，街头士多小店在销售八宝，粥类产品的能力上，并不比那些小超市逊色多少，因此我们第二步的努力方向就是攻克这些零星小店，但由于这些店的布局相对比较分散，我们在时间上的成本相对要高一些，而且，我们又必须步行，走街串巷，才能发现这些隐蔽在社区内的小店，而且得跟这些店老板谈判磨时间，所以，士多小店没有我们想象中的简单，但经过我们的努力，大部分完成了我们预定的计划。同时为了使进入了我们产品的各类零售终端快速产生销量，我们会同公司市场部人员，开始针对士多小店进行产品广告和促销活动，我们的主要形式是给那些小店制作简易的门头招牌广告，每块的制作成本最多超过300元。这样，在广州市区外围的一些士多店的门头，几乎都是丰盛公司的品牌形象广告和产品广告，传播效果非常好!BR　　3、进军网吧BR　　我们就开始将产品进入网吧，由于这类终端的特殊性，我们建议将各个地区的网吧数据资料交给当地的分销商，由分销商配合我们寻找网吧老板，在寻找和谈判网吧的工作量上虽然大了一点，但谈判相对要容易一些，主要原因一是，网吧里消费的人员确实对八宝粥类食品有需求，二是，上网吧的的人，通常没有时间观念，所以喜欢使用便利型食品。我们的想法也很简单，只要能产生销量，麻烦一点或者人员成本增加一点也值得。BR　　网吧里虽然已经有一些竞争对手的产品先于我们进入了这些终端的冰柜，但经我们三寸不烂之舌，很快攻克了目标内的80%以上的大型网吧。留下的那些小网吧似乎更好对付。大部分老板对这类产品也很有兴趣，他们说，网吧里的人几乎都舍不得离开座位，饮料和八宝粥这类便捷式的食品更容易受到欢迎，根据天河北一家网吧的介绍，他们高峰的时候，一天销售掉了2箱八宝粥产品.这对我们来无疑是一个兴奋的好消息。BR　　看来，网吧是个销售八宝粥最好的终端，我们为自己当初的决策而感到欣慰.为了使那些网虫，能在心智中有丰盛八宝粥的产品印记，我们得到允许，在网吧所有的墙上和玻璃上，张贴了公司的产品海报.网吧战役比我们想象中的还要顺利，BR　　4、杀入夜总会BR　　但在进入夜总会时遭遇了一些麻烦，大部分酒吧，不愿意销售这个产品同时在一些网，他们只销售矿泉水和酒.惟有一些KTV，我们在大堂的冰柜里看到了同类产品，于是，我们就把目标进一步集中，排除那些迪斯科酒吧，只进入K歌房，因为K房里的顾客通常会玩的比较晚，有些看到了产品，就会购买。这样我们通过一个月的游说，将我们的产品铺进了全市80多家K歌场所。BR　　5、潜入酒店BR　　说潜入，其实一点也不为过，因为我们在进入酒店的过程中，发现难度比上述几个终端形式更高，首先，我们一直无法即使找到酒店小卖部的负责人，有的说找经理，有的人告诉我们找部长，但最终都不能下决策，最后还是通过关系，才了解到，通常酒店内的小卖部是隶属于酒店商务部的，但也有一些是承包给个体的，而豪华星级酒店的小卖部干脆是直接将柜台租给商家的，所以在其它相关酒店的联系工作中，我们确实遭遇了不少困难，耗费的时间也更多。但因为酒店的稳定性和安全性，我们干脆改变了策略，提供了首批货免费铺货的策略，同时在管理上与夜总会一样，将酒店的经营管理交给广州办事处来直接管理，这样可以控制货款的回收。BR　　项目人员经过整整两个半月的努力，终于完成了全市的终端扫街式的铺货工作，在整个广州市，丰盛公司的八宝粥产品的能见度，完全超越了竞争对手的产品.累计每月的销量达到了，20多万罐。BR　STRONG　结果BRSTRONG　　事后，我们会同公司营销中心和财务中心，针对本次精细化渠道精耕战役进行投入产出的成本核算，据统计，半年时间，公司总共新增加(在原计划之上)营销费用50万元，主要用于店面门头的装修和促销礼品的赠送(包括印刷宣传品，广告宣传上根本没有增加一分钱)人员成本累计增加了12人，合约人民币15万元，两项总计为65万元，而按照原计划每月销售额为8万多罐，半年累计也只不过是48万罐，折算人民币为80万元，而新计划推行后，每月的销量达到了20万罐，半年累计120万罐，销售额达到了160多万元，同比增长了100%，几乎就是翻了整整一番!BR　　项目结束后，我们顺利拿回了捆绑的余款，同时为表彰我们的突出贡献，陈总专门为我们召开庆功会，对全体项目人员给予了重奖，同时高度赞扬了我们顾问公司，他说，以前他不相信营销策划公司的能力，这次真的给他也给公司的营销管理人员上了生动的一课。BR　　而我却由此引发了更多的想法，象丰盛公司这样粗放市场运作的企业，在中国实在太多，尤其是食品、保健品、饮料等快速消费品企业，作为咨询公司，我们究竟如何才能真正帮助到更多的企业，使他们能更好地精耕好自己辛辛苦苦打下来的江山？这是值得我进一步深入研究的市场营销课题。P企业中绩效管理的现实诊断PP绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。　　　　然而经过中国企业这些年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。由于企业基础和文化氛围的不同，来自业界对绩效管理的质疑声逐渐响了起来。许多中国企业实施的绩效管理就象是一位在“念着伪经的小和尚——既无心也无力”，自己都不知道自己念了些啥？如何把伪经念好，更别说别人是否能够听到看到绩效管理的“真经”了！　PP目前，很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的ahref=http:www.changegreat.comCorporateLearning.aspx培训a，并且过分着眼于文档管理。PP中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。PP“绩效考核”与中国企业的格格不入PP一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题。在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。PP传统的绩效考核则重点强调“事后的”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。PP中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。PP在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，他们认识到核心就在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。于是就采取了绩效考核，请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组，不论企业处于何种状态（创业期、成长成熟期或是衰退期），纷纷导入绩效管理，实施绩效考核，由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及员工素质的低下而在实施过程中暴露出诸多弊病，很多企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。PP许多国内企业导入了绩效考核体系，于是造成了：PP1、对于成长期企业而言企业有个良好的初衷，但工作计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩表现，适用面有限，所以对于一些实施过一段时间的企业发现“异常”时，为时就有点晚了。PP2、在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价，绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状。企业外部环境的稳定性越来越差，客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。PP3、对于绝大多数处于快速成长期的企业而言，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工为加班而加班的现象严重，部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神。如果给每个人制定严格的绩效考核目标，经常会造成内部不团结。　PP4、企业中岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重的部门墙，部门内部存在严重的“能者多干”等不公平现象。PP5、绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上，这样的绩效考核使系统失去不断改进的机会。PP6、由于没有科学绩效评估作参照，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”，然而，这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。PP7、绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审的关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，绩效考核与领导力和团队协作不相容。领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。PP同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。PP如何取到绩效管理的“真经”PP中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。PP要改变这种虚假表象下的国内企业的绩效管理现状，关键就在于：PP1、要建立企业核心价值下的领导力企业文化，要获得员工人心（控制管理做不到这一点），要不断改进产品和系统（质量建立在整个系统之中），以有竞争力（低成本）的质量（超过客户期望的产品和服务质量）取胜的管理思想。　　PP2、让绩效管理通俗化。对绩效管理的理论定义已经非常多，这里用一个实例说明。我们经常会看到一些酒楼、商厦等服务性行业在开门营业前会有这样的场景：所有人员站成一排，领班或经理则站在前面布置当日营业目标，在晚上营业结束或次日早上，对之前的营业情况进行总结，若未完成目标，则要大家一起找明原因，其实这个我们在日常生活中经常看到的场景就是一个绩效管理的过程。通过这个例子要说明的是绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。在中国企业，特别是刚开始推行绩效的企业，有必要让绩效管理通俗化，要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的。　　PP3、中国企业要改变对待人的方式态度——解决信任危机。定额管理、数额管理、目标管理、绩效考核，控制管理，这些东西事实上就是控制，这些也是制造恐惧的源泉。如果不信任员工，那你已经用绳子套住了你的脖子，事实上企业中的“人”是公司最有价值的财产，没有他们，公司什么都没有，不信任他们就如同把这些最宝贵的财产拒之门外。　PP4、考核指标不求全只需符合企业发展实际即可。在考核指标的设计上，西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具，但对中国众多在生死边缘徘徊的中小企业而言，可能根本没有系统完善的工作分析，也还无暇顾及学习与发展等长远问题，如果用这些工具都可能变得很难操作。因此建议中国企业不一定要生硬地搬弄这些工具，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来。　　PP5、柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合。很多中国企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本，这主要是担心要面对大量的考核表格的处理，企业里总会听到一些以此为由而产生的对绩效管理的反对声。确实中国企业不可能也没有必要像美国企业那样花很大的成本在绩效管理上，我们可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合，也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期，但在日常的管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈。PP6、考核结果的多样化运用。前面已经分析了很多企业考核结果仅与薪酬挂钩的弊端，其实在实际操作中由于很多企业工资水平原本就不高，对绩效工资的发放和管理上就会遇到一些现实问题。因此我们必须要学会对考核结果的多样化运用，最好能与ahref=http:www.changegreat.comCorporateLearning.aspx培训a、晋升及员工职业生涯发展等相结合，但如果还不具备这样的管理基础，那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果。赞扬别人是中国人所不习惯的，批评下属也是分寸极难把握的，因此这一点应该是中国企业在推行绩效管理体系中需要重点补课的一个环节。PP绩效管理首先是一种管理思想，如果对这种思想没有充分理解，对于国内企业，无论是三跪九叩的虔诚，还是压感激涕零的顶礼膜拜，都不能从根本上改变，即使有完美的工具和方法，它对中国企业的实际发展也未必有用。只有企业管理者，尤其是中国中小企业管理者对这种思想充分领会理解，一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善，它对中国企业就一定有用；同时中国诸多导入绩效管理的企业才能够真正的取到绩效管理的“真经”，唱出一出出“精彩好戏”。P在今年近一年的时间内,有一种产品靠强大的广告优势在营销界或多或少掀起了一阵“宣传风暴”。这个产品就是被誉为“极速冠军”的好记星。好记星凭借着丰富的同步教材、权威的词典收录和先进的五维立体记忆法软件三大优势，将“好记星，好在好方法”的产品独特性进行了更为清晰和全面的阐述，也给ELP市场带来了前所未有的震撼。PPP如今，教育事业已经步入大教育时代，越来越多的社会教育力量加入到学校教育和家庭教育的系统中，相互结合和促进。在这些社会力量中，专注于英语学习的上海好记星数码科技有限公司由于在帮助中国青少年驾驭英语学习梦想、开创中国青少年的大未来方面不同寻常的表现而引起了越来越多的关注。PP虽然现在的青少年拥有远胜于父辈的生活和学习条件，但在激烈的社会竞争中他们承担的负担和压力却一点也不比父辈们的轻。就拿学英语来说，环境差、任务重、要求高，青少年们困难重重。为了帮助青少年实现驾驭英语学习的梦想，好记星从消费者的角度理解ELP市场——在英语学习中，最重要、最关键、最难的就是“记单词”，因此，好记星产品的定位就是迅速提高学生对单词的记忆能力。PP“快速提高英语成绩”一直是好记星产品功能的直接方向，好记星正是以升级后更好的工具、更有效的方法，在英语教学上实现了三大突破而吸引了更多的学生和消费者。PP好记星为什么如此“热”BR好记星企业的策略，既能体现企业不同时期的发展思路，也能体现企业的境界和胸怀。好记星“心有大未来”的策略，寓意深刻，内容深远，具有前所未有的高度，令人震撼。而好记星就是抓住以下几点进行热推的：PP　　一、中国有2.5亿孩子的现在和将来都需要英语学习，好记星公司就是立足教育在培育民族创新精神和培养创造性人才方面，投身中国的大教育事业，打着真正关心青少年的成长，才能与青少年一起创造中国最美好的未来的“旗号”，同时也抱关孩子家长“望子成龙、望女成凤”的心理来取悦于学生家长。PP二、好记星从学习方法的革新上切入市场，经过短短两年，产品功能不断全新突破，创新广告迸发出巨大的销售力。研发、制造、渠道等核心资源实现了快速有效的整合，精细化经营思路稳步推进……好记星不但给青少年更多驾驭学英语的梦想的机会，还给了自己一个驾驭ELP行业家喻户晓的品牌的机会。PP未来的发展还有无限的空间，心有大未来必将成为好记星不懈努力的动力源泉，推动好记星不断提升品牌价值，并带动ELP行业的快速发展成为中国经济未来的一个亮点。PP三、每年的暑假都是集中加强英语学习以及集中选购英语学习工具的时候，今年的暑假好记星似乎更“火”。好记星有两大武器支撑“记忆”这个核心卖点：第一是“五维立体记忆法”，通过词库所学内容，经过朗读、速记、测试三道程序，实现对单词的看、听、读、写、译，充分调动眼、耳、口、手、脑五大器官，使视觉记忆、听觉记忆、动觉记忆、次序记忆、思维记忆综合运用，使人在短时间内达到最快的记忆速度和最佳的记忆牢固程度。第二是词库与教材同步，好记星的海量词库囊括小学、初中、高中、大学各年级的英语教材，并将各种版本教材分册、分课编排，满足了学生同步预习、阶段式复习、考前突击的需要。PP四、除了领先的技术和品质，好记星公司别出心裁的促销活动也为热销助力不少。为迎合英语学习者在暑期对英语学习电子产品的选购需要，好记星也不失时机地拉开了暑期销售大战的帷幕，结合暑期大片《头文字D》的上映，及时借势推出了促销活动：在时间内，凡在某影城购票欣赏《头文字D》电影的观众即可随票获赠一张好记星优惠卡，凭卡购机可享受指定优惠。为迎接热销，好记星做了充分的准备,除了集中优势技术，隆重推出最新产品好记星+外,还在现场增加了咨询专家，服务工作做得非常细致。PP五、好记星还通过在线下载的功能实现了词库和软件的同步及时更新，使核心功能的价值能够不断得到发挥和提升。在以上两大核心支撑功能的基础上，好记星根据消费者学习英语的需求不断地增加新功能，使消费者能够全面地提高英语学习能力，例如采用高效变速跟读的功能以解决英语听力和发音问题等等。PP好记星真能给孩子好记性吗？BR好记星高频率的广告轰炸，并用“大山”和“爱好”两名对中国和中国文化精通的“中国通老外”做广告代言确实为好记星公司带来了财源滚滚。但好记星真的如此神奇吗？那事实并非有他说的那么好。BR再优秀的产品都是通过人脑设计出来的，既然好记星有如此神奇的效果，有必要以波浪式的以广告攻势向消费者传达产品的卖点而令消费者生厌呢？尽管如此，消费者也越来越理性了，若厂商得了“广告依赖症”，可消费者却越发明智的选择了。何况好记星收录了三四本英文辞典，几百万的词汇量，就连本本土洋人、老外日常工作和生活掌握了多少词汇呢，如此庞大的词汇量使学习英语的孩子一看就几乎被吓着了，而让他们真去记忆能记住多少。PP好记星的产品再好，对于一些爱好英语学习的孩子而言，确实是方便快捷的，可对于大多数既没有语言天赋，也不一定喜欢学英语的中国中小学生而言则处于被动学习状态，这些孩子如果不主动去学，哪怕你是打着、骂着、不时敲打着他们也不一定能“长记性”学习好英语。这一块孩子又占多大比例，好记星能够给他们好记性吗？这是许多学生家长和消费者应该思考的。PP好记星一再强调，好记星能使孩子的英语成绩一升再升。可现实是，英语成绩好不光光是掌握大量的词汇量，其中还涉及到英语语法、语言环境、词句的说练、表达习惯等等因素的影响。仅仅掌握一些英语单词，就能学好英语，通过中国学生多少年来“中国式”的英语学习就反驳这一点了。PP况且好记星避实就虚的广告宣传也使消费者误导。“好记星”屏幕太小，看个句子有时要翻好几页。好记星为了吸引孩子，上面设置了大量的游戏，这样以来势必会让孩子经常玩“好记星”上的游戏。这是为了孩子学习还是让孩子去玩耍呢？是教孩子成才还是误人子弟？BR好记星宣传孩子的成绩一升再升，但通过考试后，可以发现，很多学生期末考试后，从分数看，英语成绩比期中考试确实提高了，但这里面有很多因素。首先，期末考试试卷比期中考试容易，得分高很正常；另外，学生、老师都重视期末考试，花了很多时间复习，学生考出好成绩也是应该的。PP“好记星”厂家在学校试用产品，效果就是好让学生购买，这其实都是商家的营销手段，教育部门是不允许的。其中的一些学校学生还给厂家做虚假宣传，学校也有失诚信。PP“好记星”在宣传时称好记星的研发专家受到教育部的重大表彰，教育部给予了好记星高度肯定：“好记星是我国中小学生学习英语的有效工具，具有相当高的实用价值，代表了我国英语教辅工具的最新水平和成果……建议应该在中小学生英语学习中广泛推广好记星。”实际上，教育部一些重大的科研项目均由科技司参与研制，但这个产品科技司肯定没有参与，就算参与，教育部的科研产品也不会进行市场化推广。PP“好记星”广告中让大量学生现身说法，显然已经违规。而且从好记星的一些学生广告事例中，英语成绩、中考成绩等数字都没有标明出处，显然也不符合规定。另外相关法律条文还有规定，印刷品广告不能利用患者、学生等进行宣传，否则就属于违规。PP不难看出，好记星本身和广告宣传中暴露出来的一些弊端，令人生厌的广告轰炸，是不是也会走上几年前象“名人”掌上电脑、“商务通”等一些产品不归的老路呢？学生家长和孩子如果都是一厢情愿的去被动学习英语，你的学习机再好又有什么用。“人才”的称号毕竟是少数人的专利。好记星好象针对全中国的具有学习能力的孩子推广其产品，那界时多少人真正能够受益并且成才呀！PP任何一种产品的问世可以说都是一次或大或小的社会进步与历史变革，这无可置疑，可为什么有些企业和产品是长久生存下去，而又有些只是转瞬即逝？就是因为这些转瞬即逝的东西经不起市场长久的考验，而“好记星”能否经得住这种市场考验，暂时还不得而知，但我却认为如果好记星公司不采取收缩战略，合理科学的进行市场推广，过于夸大产品的神奇功效，再走那些已成“昨日故事”企业走的“捞一笔就走，过把瘾就死”的老路，那不会过多久就有可能真正会死。P一天，一个业务员感概地对我说：“范总（集团总裁范建厚）给我讲的‘白纸黑点’案例对我们启发太大了，让我看到了许多看不到的机会。”。后来我就在许多场合对此案例进行了发展和演绎，有多个演版本，每一个版本的启发都起到意想不到的效果。“白纸黑点”案例早就有之，但像我和范总这样拓展的不多，在这我拿出来，作为皇明集团董事长和总裁的合作案例奉献给大家。BR　　范总拿出一张白纸，当众画了一个重重的大黑点，然后问大家这是什么？大家异口同声说是黑点。范总接着问还看到了什么？一片沉默。“难道大家没有看到我拿的是一张白纸吗？如果把黑点比作现有市场的话，黑点以外的大片白纸代表未开发的市场，大家未发现的市场”。范总随后举的案例我因不在场没法继续讲，但无独有偶，我恰好遇到一个类似的案例。　　BR　　STRONG“红海与蓝海战略”版STRONGBR　　一次，我到胶东一个县调研市场，经销商陪我下到各小区（居民住宅区）“转悠”，他对我讲前两年市场不错，今后可能不太行了。我问为什么？他说，今年以后交工新小区逐渐减少了，市场在缩小。我指着老小区一片片装满太阳能热水器的楼房问，这不是市场是什么。他不解，我给他解释说，过去装的热水器由于杂牌多，有的甚至是假冒伪劣，质量参差不齐，型号样式过时，服务也跟不上，尤其是配件质量更差。而这些太阳能的早期用户，却是铁杆的节能环保事业拥护者，许多人对太阳能品牌感情复杂，可说又爱又烦。爱的是节能环保，烦的是有一些产品功能落后性能低下，还有不少“三九店”（三月开门，九月关门）和“三五游击厂”（3－5年打一枪,换一个牌子），服务根本没有人管了，他们对品牌太阳能所能达到技术、产品和服务水平正是期盼有人为他们排忧解难的时候。如果他们用不上放心舒心的太阳能就是我们的责任，就是我们的耻辱，也是我们战胜和驱逐假冒伪劣产品扩大市场的绝佳机会。如果我们还可以把“知道想买太阳能的客户”比作黑点（决无贬意），那么“不知道暂不想买太阳能的客户”比为白纸；如果“发达的单户市场”是黑点，那么刚起步的“单位（学校、医院、宾馆）用户”是白纸；如果“允许装太阳能的小区”是黑点，那么“禁装太阳能的小区”是白纸；如果“现有产品市场”是黑点，那么“未来待开发的新功能产品市场”是白纸等等，不一而足。BR　　很多时候，我们常常拼命抢夺所谓的现有市场，而对未知或未来的市场视而不见。黑点就好比竞争极端激烈的市场――“红海”，而白纸正是没有竞争或者竞争相对平缓的领域――“蓝海”，我们只要通过差异化、细分化手段就能得到的更广阔的市场领域，在这里只要稍做创新会获得更快的增长和更高的利润。其实我们很多人是明白这个道理的，可为什么发现不了？因为不愿意创新，不愿意突破，或者说没有创新思变的意识和信心。BR　　自从听过业务员讲范总“白纸黑点”案例，我们把这个案例作了如下演绎。BR　　STRONG“知识和学习”版STRONG　　BR　　在各大学演讲时，我指着黑点讲，如果把这个黑点（或黑圈）当作是苏格拉底说的已知的知识，而这张白纸就是未知的知识，不仅如此，黑点以外的世界也代表未知的世界。这个黑点越大白纸越大，让我们感受到我们知识越有限，我们应该和探索的未知世界就越广泛，越是深远；如果我们只看到这个黑点（我们已掌握的知识）我们就会一叶障目，就会骄傲自满而不求甚解，不求上进。“虚怀若谷”、“空杯归零”心态阐述的正是这个道理。BR　　STRONG“优劣势分析”版STRONGBR　　我对那些抱有悲观主义世界观或陷入忧郁症的年轻人，常指这个黑点甚至多个黑点说，如果这些黑点代表这个世界和社会的不足或阴暗的一面，那么这张白纸代表就是这个世界和社会的光明面；如果说这个黑点或者这些黑点是我们身上的缺点的话，那么我们的优点和潜力就是这张白纸和白纸以外的空间，即使是你把白纸上点满黑点，白纸还