如何問問題HowToAsk

0-1 【目次】 0. 序言 提問型領導者的研究∕提問型領導的主要面向∕新層次的領導方式 第一篇　提問力量大 1. 一種受忽視的管理工具 如果領導者不提問…∕面對現實∕將提問當做終極領導工具∕有好問題才有好領導者∕前瞻 2. 提問型文化的優點 提問型文化是什麼？∕提問型文化中的組織受益∕提問型文化中的個人受益∕前瞻 第二篇　有效的提問 3. 為什麼提問時會有困難 自我保護的渴望∕我們往往操之過急∕提問時缺乏技巧∕企業文化會阻撓提問∕拿問題正視我們的不安 4. 問對的問題 激勵式問題與打擊式問題∕好問題的根源∕有效率的問題類型∕無益的問題∕找出好問題 5. 提問的藝術 批評vs.學習：提問的心態∕採取學習心態∕如何建構問題∕提問的時機∕提問過程的步驟∕真誠傾聽與學習 6. 創造提問型文化 領導者在塑造提問型文化中的角色∕如何面對提問型文化遇到的抗拒∕開始做！ 第三篇　領導者提問指南 7. 用提問法管理眾人 建立充分授權的關係∕管理與關鍵員工的互動∕結語 8. 利用提問法建立團隊 以教練型提問者的方式領導團隊∕使用提問法解決問題∕使用提問法解決問題∕分擔責任 9. 用提問法形塑策略及推動改革 使用提問激發新看法∕向組織外部的投資人提問∕發展策略性願景與價值∕帶領組織轉變∕提問使組織轉型 10. 結語：成為一個提問型領導者 提問法改造我們∕成為提問型領導者∕二十一世紀的提問型領導 〈附錄一〉提問型領導者的訓練課程 〈附錄二〉受訪企業領袖小傳 誌謝 0-2 【序言】領導者成功的關鍵 你是否覺得大家都不提供你想要的資訊？你是否常常想，公司裡的同事真能瞭解你對事情該怎麼做的觀點？或者，你老是在揣測老闆究竟在想些什麼？ 你有沒有想過，用提問的方式去獲得以上這些問題的答案？ 提問當然可以汲取資訊，但事實上提問的作用遠大於此。聰明的領導者用提問題的方式鼓舞員工全心參與、促進團隊合作，藉以激發創新及跳脫傳統式思考、激勵眾人、建立與客戶的良好關係、解決問題及其他等等。現在，最新的研究以及越來越多組織的經驗都證明一點：最成功的領導者用提問的方式領導屬下，而且他們提問的頻率相對較高。 成功且有效率的領導者會營造提問及受問的條件與情境。創新領導中心（Center for Creative Leadership）曾經針對191位成功的企業領袖做研究，發現這些人之所以成功，關鍵在於他們製造提問機會，然後接著提題。（Daudelin, 1996） 以下是幾位成功企業領袖為本書受訪時所做的評論： ‧查德‧哈樂第，杜邦公司（DuPont）董事長兼執行長：「我發現，每當有人問我問題時，我變得更為警覺，就像變了個人似的。我每天都試著做同一件事：提問。在未掌握一個人的精神與觀點之前，我鮮少置評，唯有在他們敞開心胸時，我才會採取行動。如果我不提問，我可能會理解綜合情勢及問題，但是錯失了關鍵所在。」 ‧潘提‧許丹曼拉卡（Pentti Sydanmaanlakka），前諾基亞通訊系統事業部（Nokia Networks）人力資源主管：「提問型領導一直是我使用的方法之一，因為我深信，領導不在於告知，而在啟發、指點員工到達他們從未經歷的境界。」 ‧伊莎貝爾‧瑞馬諾奇（Isabel Rimanoczy），國際管理領導統御（Leadership in International Management）合夥人：「我曾和一些實事求是的工程師共事，他們一開始碰到問題時，經常因為無法獲得立即的答覆或解決方法而大為惱怒。但是，我們把他們一向熟悉的處理過程顛倒過來，將重點放在提出問題，而非提供解答。我們把重心放在他們身上，信任他們的知識及智慧。結果是，從此以後，就算他們不確定自己是否有答案，仍會想盡辦法先從自己身上著手尋找答案——當然毫無意外——他們總是會找到解答。此後，他們不但自信大增，並且瞭解到，這些問題可以深掘出內藏在他們心底的智慧。」 ‧羅伯‧霍夫曼（Robert Hoffman），諾華集團（Novartis）組織發展執行主管：「採用提問法，讓我像是變了個人似的。我更有自信、更自在。當與人談話或需要我發言的時候，我不再覺得我非提供解答不可。我覺得我的溝通技巧——尤其在傾聽和說服方面——進步甚多。」 這些企業領袖都發現了提問法的驚人力量。提問法可以讓人思緒清楚，激發創意。提問法指引我們做事的新境界、新方向，幫助我們承認自己並不知道所有問題的答案，讓我們成為更有自信的溝通者。不幸的是，仍有許多領導者還不知道提問有此驚人力量，也不知道提問法所能引發的近程結果與遠程的學習與成功。如果你尚未考慮使用提問法做為你的領導方式之一，那麼這本書就是為你而寫的。 當然，許多領導者的確經常提問，他們問的問題大致如下： ‧你的進度為何落後？ ‧是誰跟不上進度？ ‧這個企劃案的問題在哪裡？ ‧那是誰的主意？ 在大多數的情況下，我們問的這些問題不但未能激勵屬下解決困難，反而讓他們大受打擊，因為這些問題其實就是責難，而非真要尋求答案。 至於其他的問題諸如：難道你不同意我的說法嗎？你不是這團隊的一份子嗎？通常也只是領導者企圖掌控情勢的託辭罷了。 所以，重點不在於領導者問的問題不夠多，而是我們沒有問對問題。或者說，我們的問題不能導引出誠實而有意義的答案。我們不知道如何有效地傾聽別人對問題的回覆，同時我們也未營造出一種鼓勵提問的氛圍。 這就是本書的目的。提問型領導的宗旨就在透過學習如何有效地提問、傾聽，及如何營造一種使提問就像呼吸一般自然的氣氛，來幫助你成為一個更成功的領導者。 提問型領導者的研究 過去二十五年來，我一直以教授和諮詢顧問的身分與各公司企業合作，參與有關全球各地領導者的研發工作。我越來越注意到，較成功的企業領袖比較常對別人及他們自己提問題。我試著找出為何提問對這些領導者如此重要？為何提問會導致這樣的成功？哪些問題最有力且使用的次數最多？ 哪些領導者會提問？他們何時及為何開始使用提問型領導方式？哪些問題是他們發現最強有力、最成功的？為何這些領導者會提問？這些問題對他們個人和組織造成何種影響？ 過去數年來，我問過許多來自世界各地的人，請他們指出誰是心目中最會提問的領導者。然後，我又請曾和世界各地領導者共事過的專業同僚，指出哪些人在工作時會問許多問題，且被同事、部屬公認為成功的領導者？有時候，我訪問這些領導者時，他們會把其他也採用提問型領導方式的領導者介紹給我。我頗費周章，才找到這些來自世界各地、大大小小的公司組織的領導者。 從全球這麼多公認成功的領導者之中，我總共訪問了二十二人。訪問前，我列了一張問題清單： ‧你何時開始使用提問法？為什麼？ ‧你用哪些方式提問？ ‧哪些問題最有效？ ‧提問型領導方式對你的組織和你個人做為一個組織領導者有哪些影響？ ‧採用提問型領導方式對你身為一個領導者有什麼樣的改變？ 他們對這些問題的答覆及將穿插貫穿本書。 透過本書，你會知道提問型領導者的自身經驗及他們所採用的問題。這些願意分享個人經驗的提問型領導者之中，有來自杜邦、美國鋁業（Alcoa）、諾華集團及嘉吉（Cargill）等大企業的執行長和高階主管，也有全球性與全美國各機構的公眾領導人，還有、大學的學校主管。這些領導者來自巴西、芬蘭、馬來西亞、模里西斯、南韓、史瓦濟蘭及北美各國。〈附錄二〉有關於這些領導者的簡介。 本書是根據我個人二十五年的經驗，及訪談過數十位確實採用提問型領導方式的領導者，為如何有效採用提問領導提供了最全面的基礎知識。本書同時也提出許多提問的原則與策略，以及這些來自各行各業的領導者如何運用提問型領導達到個人成就顛峰、並讓公司業務蒸蒸日上的真實故事。 新層次的領導方式 提問型領導者將創造一個更人性化的工作環境與更成功的企業。採用提問型領導方式的領導者可以真正的激勵員工，並改變整個組織。大多數的領導者並不瞭解提問法的潛力，反而不必要地將自己局限於一個難以駕御、壓力極大的狀況中。我希望讀者能夠改變他們的領導方式，成為一個更容易成功的領導者。 毫無疑問地，我們所有人，尤其是領導者，都需要問更多的問題——關於有助個人、團體、組織及我們自己發展的問題。提問法已成為我們成功的必要條件。不好的領導者鮮少向自己或是其他人提問；反之，好的領導者會問許多問題。而唯有不凡的領導者才能問出不凡的問題。 0-3 【內容書摘】一種受忽視的管理工具 今天，我們生活在一個步調快速、要求繁多、結論導向的世界。新科技可以在十億分之一秒內，把大量的訊息放在我們的指縫間。我們希望立刻解決問題，昨天產生的結果，立即就有答案。我們被告誡要忘掉「準備，瞄準，發射」的舊模式，改為「現在就發射，而且繼續再發射」。領導者必須堅決果斷、作風大膽、魅力十足、有遠見──他們甚至得在別人想出問題前，就知道所有的答案。 諷刺的是，如果我們對這些壓力有所反應──或是相信那些天花亂墜的報導，說有遠見的領導者在商業壓力下是何等重要──我們反而冒險犧牲了真正需要有效領導的一些事。當我們四周那些人吵吵鬧鬧要求快速解答時──有時甚至是任何答案都好──我們需要能夠克制衝動，不要立即提供解決，並學著在此時提出問題。大多數的領導者都知道提問法的驚人力量，也知道提問法如何造成短程的結果及長期的學習與成功。問題在於，我們覺得我們應該知道答案，而非提出疑問。我訪問了世界各地許多領導者，看他們是如何使用、或者如何迴避提問。美國盲人及視覺障礙者協會（Association for the Blind and Visually Impaired）與善念機構（Goodwill Industries）的董事長暨執行長蓋姬特‧霍普（Gidget Hopf）的回答就很典型：「我就是自動假設，如果有人帶著問題走到我的辦公室門口，他們就是企盼我能幫忙解決這個問題。」霍普認為提供答案是她的職責。隨後她發現有另外一種方法： 我領悟到，這種透過輔導的方式其實很無力；而把問題丟回給提出問題的人，反而讓我做事時更有效率。……我所瞭解到的是，為別人解決問題讓我精疲力竭。為他們提供機會解決他們自己的問題，反而更加有效。 不幸的是，自古以來，不論在家裡、學校或是教會，沒有人鼓勵我們提問，尤其是具挑戰性的問題，因為那是會被人認為粗魯無禮、不夠體貼、打擾人的舉動。因此，我們變得害怕問任何問題。由於越來越少提問，使我們在做這件事時，就變得更不自在、更做不好。 然後有朝一日成為領導者，我們更覺得「我有答案」遠比「我有疑問」來得重要。提問──或是無法給予別人提問的答案──似乎會顯示我們缺乏領導能力。但是這種態度卻導致惰性。科萊特集團（Collectcorp）的副總裁傑夫‧克如爾（Jeff Carew）曾告訴我：「最簡單的領導方式，尤其是你能勝任你的工作時，就是把自己成功的方法告訴員工，讓他們跟著做。」 就如傑夫注意到的，一般人會成功，一則是他們有個領導有方的上司，不然就是透過自己的經驗學習發現成功之道及穩固的事業進展。成功的主管認為他們知道答案。傑夫指出：「這裡的問題是，如果你無法創造及維持一個你能一直對員工提問、並迫使他們去思索答案的工作環境，那麼你的明天可能永遠不會比今天更好。昨天的答案不能解決明天的問題。我學到一點：如果你要處理明天的問題，你需要做另一個層次的思考──誰能比那些基層的經理人更能清楚地告訴你公司環境在如何改變的呢？」 就像克如爾，越來越多的領導者瞭解到，如果不想苟延殘喘，如果要使組織成功，他們就必須創造一個學習型組織：這個組織能夠很快地適應環境的變動，把每一場戰爭視為一個學習機會，並將學習和商業目標緊緊相連，因為提問能力和學習能力是相輔相成的。一個學習型組織的唯一生存之道就在於，它是否有個鼓勵提問的文化。 當別人問你問題時，你曾否自我保護？你曾否遲疑著不敢提問，深怕顯露你的無知或疑慮？如果你曾經如此，你正把組織所需的大量免費資訊和意見摒除門外，這還可能會逐漸破壞你和周遭夥伴的關係。事實上，迴避提問可能導致嚴重的傷害、甚至災難。 如果領導者不提問… 領導者不提問所導致的悲慘教訓，歷史上俯拾皆是。最新的是《紐約時報》（&&New York Times&&）上安隆能源公司（Enron）和安達信公司（Arthur Anderson）的故事。這兩家大企業的災難應可歸因於缺少追根究柢的領導者。歷史學家在經過仔細檢驗隱藏在諸如鐵達尼號郵輪（Titanic）沉沒、挑戰者號太空梭（Challenger）爆炸、及豬玀灣事件（the Bay of Pigs）等大災難背後的情況和細節之後，發現一個共同線索：參與者及領導者無力或不願意就他們的疑慮提出問題。 某些小團體的成員擔心他們是唯一有特殊疑慮的人（實際上，事後發現團體裡有許多人有類似的疑慮）。其他人則覺得，別的團體成員的意見已經回答了他們的問題，而且如果他們提問，會被認為那是個笨問題，還會因為愚昧受別人奚落或不被團體認同。因為沒有人提問，所以當鐵達尼號沉沒時、挑戰者號太空梭爆炸時、甘迺迪（John F. Kennedy）總統下令祕密攻擊古巴的豬玀灣時，死傷才會如此慘重。 鐵達尼號的沉沒 鐵達尼號為何會沉沒？當這艘豪華郵輪在1912年4月14日沉沒時，超過1,400位乘客隨之葬身海底。事後，大西洋兩岸湧現許多疑問：這艘號稱永不沉沒的郵輪為什麼會在橫跨北大西洋的處女航時沉了？到底出了什麼差錯？為何策畫者和造船者未能預料這種悲劇的發生？調查發現，有幾位參與策畫和造船的人確曾有此顧慮，但是在同儕共處時，卻沒有人提出他們的疑慮。 為何不問呢？因為他們擔心問笨問題會被視為愚蠢無知。如果其他「專家」不曾懷疑這艘船的結構和安全性，那麼一切必定沒問題。當鐵達尼號出航時，附近其他船隻曾警告他們附近有冰山。「鐵達尼號曾收到許多有冰山的警訊」，羅伯‧密特史戴德密特史戴德（Robert E. Mittelstaedt）在他的著作《關鍵決策：中斷摧毀企業的連鎖錯誤》（&&Will Your Next Mistake Be Fatal?&&, 2005, p. 101，中譯本培生出版）中寫道：「但是卻從未提到過她曾要求其他船隻提供更新的消息。如果有人好奇到去問附近船隻要求更多有關訊息呢？」 挑戰者號的爆炸 挑戰者號太空梭在1986年1月28日發射，並在升空後73秒時爆炸。許多針對挑戰者號發射時究竟出何差錯的研究，都把重心放在太空梭和美國航太總署（NASA）、莫頓‧希歐寇公司（Morton Thiokol, Inc, MTI）及馬歇爾太空中心（Marshall Space Center）的溝通問題上。MTI就是要為太空梭發射時爆炸負責的那個零件的供應商，他們靠馬歇爾太空中心取得這項合約，而馬歇爾太空中心的經費及補助則來自美國航太總署。 在這次致命發射的將近兩年前，MTI就已經知道，一個防止熱氣從實心火箭推進器外洩、會燒穿燃料槽（挑戰者號爆炸的真正原因）的密封零件O環可能會出問題。為了證明這個疑問，MTI的工程師堅持應該做更多檢驗以確定O環的穩定性。在之後的檢驗過程中，他們確認O環並不穩定，特別是在溫度降至華氏53度以下時。當1986年1月28日挑戰者號發射時的溫度是華氏36度，遠低於安全極限，那為什麼卻仍然獲准升空呢？因為那些在發射控制桌旁的人不敢現出他們的疑慮，或者在那天早上走進控制室前，他們本來有一些問題想問，在最後關頭卻又吞了回去。 1961年入侵豬玀灣 因為害怕破壞那種全體一致通過──要大幹一場──的熱烈氣氛，讓一些甘迺迪總統的幕僚未能及時反對入侵豬玀灣計劃。在豬玀灣一役慘敗後，約翰‧甘迺迪總統自問：「我怎麼會那麼笨？」究竟發生了什麼事？ 1961年，美國中情局（CIA）和軍方領導人想利用古巴流亡份子推翻卡斯楚（Fidel Castro）政權。經過他的高級幕僚長期策劃後，甘迺迪總統核准了一項祕密入侵行動。但是卡斯楚經由新聞報導獲得警訊而有所戒備，結果派出超過1,400人的進攻部隊到了豬玀灣後，發現敵軍人數遠遠多於自己。在缺乏空中支援、彈藥不足、沒有撤退路線的情況下，近1,200人投降、其他全部陣亡。 中情局高層官員怪罪甘迺迪總統未下令執行重要的空中轟炸。其他的中情局人員則歸咎美方太一廂情願地希望入侵行動會引發古巴老百姓和軍方之間的暴動。策劃人員假設入侵部隊只需要隱沒在山區裡打游擊戰。麻煩的是，從山區到灣邊散布著長達80哩的沼澤地。類似這樣所料未及的事有一長串。 集體思考是爾文‧詹尼士（Irving Janis）用以形容下面這種現象所創的一個名詞：這種錯誤的團體動力使得一個不好的計劃因未經提問和反對意見的挑戰而得以執行，有時會產生災難性的後果。甘迺迪總統的高級幕僚不願意挑戰不好的計劃，因為怕會擾亂了共識或是團體意見。舉例來說，當時的總統顧問亞瑟‧舒勒辛格（Arthur Schlesinger）曾在呈交給總統的外交備忘錄中強烈反對這項入侵行動，但在小組會議上卻未提出他的疑慮。司法部長羅伯‧甘迺迪（Robert Kennedy）曾私下責備舒勒辛格不該支持總統決定入侵。在一個決定性的會議上，甘迺迪總統請求每一位與會成員就入侵案投票表示贊成或反對；每個與會者——除了總統知道有強烈疑慮的舒勒辛格之外。許多人於是假設其他人都同意入侵計劃。 舒勒辛格事後十分懊悔：「豬玀灣事件之後的幾個月內，我一直對我在那些內閣會議做重大討論時靜默不語而自責不已。」他接著說：「當時除了提出幾個無關痛癢的問題外，我沒能多做什麼，我只能說，由於我們無力去挑戰其他人、去提問，所以就未出面阻止這項不合理的行動。」（Janis, 1971, p.76）。 自從出了那次大紕漏之後，甘迺迪總統將他的決策過程做了修正， 此後在他的決策小組裡，他鼓勵大家提問、提出異議及批判性的評論。 日常性的災難防範 問題和好問的態度之所以重要，並非只針對預防歷史性災難而已，在日常生活中，這兩件事對於提供回饋、解決困難、策略規劃、化解衝突、小組建構及其他方面也非常有用。當我們迴避提問時，就算不會導致歷史性的災難，所有這些行動也都將無法實現。中賓州家庭保健委員會公司（Family Health Council of Central Pennsylvania）總裁暨執行長辛蒂‧史都華（Cindy Stewart）曾告訴我下面這段話： 我最早曾經在一家成衣廠做事。我的工作職稱是「地板女孩」，也就是做「地板小姐」的助手──我不是在說笑！這個工作就是把成衣從這個步驟送到下一個步驟，以確保工作單位內所有員工都有活兒做，並且在交貨日期前完成那件服裝成品。這當然不是個管理職位。 我還很清楚地記得，有一次聽到經理在開會討論，某一款睡衣的製程中，常常會出現一個特殊的瓶頸。他們互相較勁想找出解決方法，卻沒有一個行得通。我現在還清楚地記得，當時我就在想：「希望他們能來問問我的意見。」因為我的工作最接近出問題的那個環節，我覺得我最能解決這個問題。當然，他們從沒來問過我。 由於沒有提問，這家成衣廠的經理小組不但把一個有潛力的重要意見和資訊來源摒除門外，結果他們的解決問題的能力還大受打擊。這個經驗讓史都華留下一個深刻的印象。 我想，當時我就下了一個決心，如果日後我能爬到一個領導職位，我絕不會假設擁有這個頭銜就代表我會有所有的答案。做了二十幾年的決策執行者，我漸漸瞭解到，我的成功大多歸功於我信任和我一起工作的人的能力。我真的認為，那些想要包攬全局、告訴每個人該怎麼做的領導人最終注定會失敗。 面對現實 吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在《從A到A+》（&&Good to Great&&, 2001, p.88，中譯本遠流出版）這本書裡告訴我們，如果沒有面對「殘酷現實」的能力，沒有一家公司會成功。看看美國職棒波士頓紅襪隊（Boston Red Sox）的故事。大家都知道，該隊最近在世界大賽已經很久沒奪得冠軍了。但是在1940年代，紅襪隊可是幾支美國職棒當紅隊伍中的一支。然而到了1950年代，他們的戰績卻大幅滑落，其中的一個原因是種族歧視。 當職棒大聯盟其他隊伍紛紛開始徵用黑人球員以增強實力時，紅襪隊卻遲遲不肯改進。它放棄雇用傑基‧羅賓遜（Jackie Robinson）和威利‧梅斯（Willie Mays），成為大聯盟中最後一支雇用黑人球員的隊伍。直到1959年，才有黑人球員穿著紅襪隊球衣出現在球場上。偏見顯然是重要因素，但是強化這種偏見的是一種不提疑問的態度。 正如席尼‧芬克斯坦（Sidney Finkelstein）在《從輝煌到湮滅》（&&Why Smart Executives Fail&&）一書中寫道：「波士頓紅襪隊的老闆湯姆‧姚基（Tom Yawkey），是個非常典型的自滿型偏見代表人物。當他的球探跟他說，非洲裔美籍球員不夠好，或簡而言之，就是還不沒準備好要打大聯盟的大賽時，他毫不質疑就全然接受他們的報告。然而，只要有任何一點點企圖認真查證這些評估的真實性，很可能就會讓姚基對他的球隊現況產生質疑。」（2003, p. 200）當領導者不提問時，就是放棄驗證他們自己的假設和偏見的機會，而這些偏見多半牽涉到種族或與客戶行為、策略威脅、市場狀況、產品品質或任何相關的信念。 換句話說，不提問會讓我們在曲解現實的情形下行動。事實上，芬克斯坦把不會質疑他們主要現狀的那些公司稱為行屍走肉（zombies）。這種公司，他指出：「就像一具會走路的僵屍，卻還不知道自己已經死了─—因為這家公司創造了一種將自己與外界隔離的文化，把任何可能與它的現實情況相牴觸的資訊全都排除在外。」（2004, p. 25）。 但是美國奇異公司（GE）的前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）說，成功的領導是指：「從它的原貌去看這個世界，而不是從我們希望這個世界將是怎麼樣或是應該怎麼樣去看它。」（Tichy, 2002, p. 64）那些該為豬玀灣事件、挑戰者號太空梭爆炸、鐵達尼號郵輪沉沒負責的人，都是因為當時他們沒有提問，在曲解現實情況下做出錯誤的行動。 根據諾爾‧逖區（Noel Tichy）所寫的，規避提問的組織和領導者實際上喪失了許多學習的機會。「這不是一件瑣碎無關緊要的事。許多主管關閉了學習的大門。在每天與員工的互動中，他們不是發號施令，就是批評其他人所提出的意見。」（2002. p. 60）在這樣的組織裡，「絕少或根本沒有知識交換，大家假設，情報消息都僅止於高層，而資深經理人以下的員工在進公司大門時就必須保證交心示忠。」（p. 53） 陶氏化學公司（Dow Chemical）的總裁暨執行長麥可‧帕克（Mike Parker）指出：「許多不好的領導方式來自於不能或不願提問。我曾經觀察無數有才幹的人──這些人的智商遠超過我──成為領導者時卻一敗塗地。他們有很廣泛的知識，可以說得頭頭是道，卻不太會提問。所以雖然他們知道很多高層次的事情，卻不曉得系統下層到底出了什麼差錯。有時候他們不敢問一些笨問題，殊不知這些最笨的問題卻可能效果宏大，因為它們會打開一段對話。」（2001, p. 37） 將提問當做終極領導工具 歐克雷和克魯格（Oakley and Krug）將提問法稱之為領導者的「終極活力化工具」。他們觀察發現，身為領導者，越會針對重點提問、越注意傾聽那些問題的答覆，我們自己和那些一起工作的人就越能藉由充分授權、減少阻礙、大家一起追求創新改變的方法，一貫地達成令彼此都滿意的目標。 著名的哈佛大學（Harvard University）教授及領導統御方面的作者約翰‧寇特（John Kotter）寫過，領導者和管理者最大的不同就在，領導者著重的是提出適當的問題，而管理者著重在尋找那些問題的答案（1988）。把重點放在找尋答案不能混淆了問對問題的重要性。成功的領導者知道，沒問對問題，就不會得到適當的答案。 在最近一期《哈佛商業評論》（&&Harvard Business Review&&）的一篇文章中，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）寫道（Drucker & Maciariello, 2004），他發現有效率的主管都有下列九個共同傾向： ‧他們問：「哪些是必須做的？」 ‧他們問：「什麼是對企業有好處的？」 ‧他們提出行動計劃。 ‧他們為決策負責。 ‧他們為溝通負責。 ‧他們看重機會而非困難。 ‧他們推動有成效的會議。 ‧他們三思而後行，並且說「我們」而不是「我」。 ‧他們先聽，最後才說。 其中最重要的一點就是提問。 當約翰‧穆勒（John Stuart Mill）於19843年寫《邏輯的系統》（&&The System of Logic&&）一書時，就十分強調提問的重要性，他在書中指出，若無尖銳的批判性思考的協助，只能累積出一堆空洞的意見。「唯有在自己專業領域裡的人，才曉得自己所知是多麼地少。他的理由也許不錯，也許沒有人可以駁倒他，但如果他也無法去駁倒對方，那麼，他的意見也不見得好到哪裡去。」 有效提問的能力是領導者最重要的工具之一。福特汽車公司（Ford Motor Company）前執行長唐諾‧彼得森（Donald Peterson）有一次曾說：「多問一些對的問題，可以減少去找所有答案的需要。」 當電路城（Circuit City）新執行長艾倫‧沃茲爾（Alan Wurtzel）首度讓公司轉虧為盈時，他是從認知到不曉得下一步該怎麼做開始。他不理會那些要他帶著答案上任的要求，反而由提問開始。根據柯林斯所寫，沃茲爾是少數大企業執行長中真正會在他的高層團隊與董事會裡運用提問領導的代表人物之一。在執行過程中的每一步，沃茲爾都會不斷地提問，直到他對現況和所有相關事項都有了明確的瞭解為止。 沃茲爾開始把公司從長期虧損、幾近破產帶領到業績大幅成長，被問及未來他將如何領導公司走向時，他從一句很有名的答案開始回答：$$我不知道$$……沃茲爾不理會要他帶著「答案」上任的要求；相反地，一旦他找到適當人選，他不是從答案開始，而是從$$提問$$開始（強調字體為原作者所用）。「艾倫就像一個火花，」一位董事會成員說：「他那種提問的能力，真是不可思議！我們在董事會上曾有一些很棒的辯論。絕不是那種你聽完了就可去吃午餐的無聊會議。」的確，在少數大企業集團裡能向董事會提問多於被問的執行長中，沃茲爾是其中之一（Collins, 2001. pp. 74-75）。 在我個人訪問許多成功領導者的經驗中，我發現他們都願意表達他們對某事的無知，及對提問力量的相對尊重。以下是嘉吉啤酒美國分公司總裁道格拉斯‧伊頓（Douglas Eden）受訪時說過的一段話： 當我從海外出差回來並被任命為美國分公司總裁時，老闆要我針對公司業績衰退做大幅改革。我們必須快速決定是要繼續做下去，還是退出市場。如果要做，如何改革才能讓生意維持下去。起初我並非有意當一個提問型領導者，後來卻因為我有許多的問題要問，也必須去找答案，就這樣慢慢成形了。我們究竟應該繼續做個有效率、低開銷的供銷商呢，還是改做啤酒業的龍頭老大？還有，當龍頭、提供技術上如更好的啤酒泡沫和口味，或是解決生產線問題的最大好處又是什麼呢？ 我是這一行的新手，自然會有很多問題。公司裡，有些同仁希望我能夠更直接告訴他們如何解決各式各樣的工作難題，但是我真的不能立刻知道該怎麼做，我也還沒準備好立即提出解決方案。有些同事比其他人能接受我這樣的處理模式，當我們大家都較能向其他人提問時，我們找到解決長期合約的方案，反而對我們的客戶更有利。 幾年以後，我們現在已是更成功的企業了。比起提升我們的產能，會提問反而是我對公司更大的貢獻。我們這一行很複雜，所以我們必須一起去找解決方案。 這兩位領導者都很願意說「我不知道」。他們願意提問，願意與其他人一起合作去找答案。就如柯林斯告訴我們的：「從A到A+的領導方式，並非直接提供答案、然後要所有人跟著你的唯我獨尊的觀點做事；而是說，應該謙虛地就你所知有限不恥下問，這樣才能導引你做出最好的判斷。」（2001, p. 75） 另一位有效運用提問式領導的例子是美國海軍艦長麥可‧艾伯拉蕭夫（D. Michael Abrashoff）。透過他所謂的「草根性領導」，艾伯拉蕭夫使賓福特號驅逐艦（USS Benfold）──美國海軍最新式戰艦之一──的運作產生一百八十度的轉變。他的方法很簡單，效果卻很驚人。 在艾伯拉蕭夫二十個月的領導下，賓福特號只用掉分配預算的75%，卻為美國海軍帶進1400萬美元的進帳。在那段期間，該艦的戰備程度指標是太平洋艦隊有史以來最高的。他手下的晉升率是美國海軍平均數的2.5倍。美軍事前部署訓練週期通常是52天，賓福特號的官兵卻只花了19天就完成訓練。在前一任艦長十二個月的領導期間，該艦有28件紀律懲戒案，23名海軍遭到解職。在艾伯拉蕭夫指揮期間，只有5件紀律懲戒案，沒有人被解職。前任艦長指揮期間，有31人調離該艦，他們多因抱怨背痛而被改派較輕的工作。艾伯拉蕭夫任內，只有2人因健康因素被調職。通常有三分之一的新兵不能在入伍後第一期訓練過程中過關，僅有54%的新兵能在他們第二次出任務後繼續留在海軍。艾伯拉蕭夫艦長領導時，賓福特號所有的新兵全都簽下第二次出航任務。據估計，1998年，單就這次人員保留就為美國海軍省下1600萬美元。（Crowley, 2004） 究竟他做了什麼，能在不到二十個月內達到如此驚人的轉變？正如他自己所說，他就是不斷地提問罷了。他注意傾聽，然後就他所聽到的做出回應。幾乎就在接任後，他立刻用每人15-20分鐘的時間，一一召見艦上300名軍官。他問每個人下面三個問題：「你最喜歡這艘艦的哪一點？」「你最不喜歡哪裡？」「如果能夠，你會如何改善？」 每當這些問題有答案時，艾伯拉蕭夫就儘速交付執行。他發現，以前的舊模式不再有效。 艾伯拉蕭夫改用這個辦法，並信任他的屬下。他讓大家對他們的工作都很自豪。 在賓福特號上，每當我不能得到我想要的結果時，在讓事情曝光前，我會試著先在內部尋求解決方法。每次我也會自問三個問題：「我有沒有很明確地告訴官兵我想要達到的目標？我有沒有給他們完成任務所需的時間和資源？我有沒有給官兵妥善完成工作所需的足夠訓練？」有百分之八十的時候，我發現我自己正是問題的一部分，而僅僅透過我自己的行動改變，我就能顯著改變整個結果。 艾伯拉蕭夫對每一條規定都提出質疑。他指出，每次有官兵就某些事找他核准或簽字時，他的第一個問題永遠是：「我們為什麼要這麼做？」 如果對方的答覆是：「因為以前就是這麼做的。」我就會說：「那不夠好。去找找看有沒有其他更好的方法。」 過一陣子，他們開始在來找我解決問題前就先做準備工作，並且會向我解釋「這是為何我們這麼做的理由」，或者「我們已經想到一個完成此事的更好的方法」。這麼做雖然快把我屬下的軍官搞瘋了，但是藉由創造一種我們質疑一切的管理文化，也同時訓練我們的官兵對這種做事的新方法隨時保持警覺。 有好問題才有好領導者 提問而非告知，問題而非答案，已經成為二十一世紀卓越和成功領導方式的關鍵。彼得‧杜拉克公認是二十世紀、至今仍然獨領風騷的領導學大師，他曾指出，過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。隨著世事錯綜複雜和快速變遷，傳統模式的領導方法將不再適用於未來。領導者就是無法通曉一切，再告訴其他人該怎麼做。沒有一個人能掌握所有資料以處理今天的組織所面臨的複雜問題。 戴爾電腦公司（Dell Inc.）的創辦人和領導者麥克‧戴爾（Michael Dell）就對提問法的驚人力量深信不疑。「問很多問題，可以讓你得到更多新點子，而這些點子對競爭激烈的這一行格外重要。」他說。 （Tichy, 2002, p. 61）戴爾也深信在公司裡可以向每個人學習。把公司裡的每個人都拉在一起，很自然的就變成這樣。「對公司裡類似的團體提出相同的問題後，再比較他們的結論，藉由此法，我們也學到很多……如果有個小組在中層部門裡做得很成功，我們就把他們的經驗心得傳授給其他小組……最後再擴至整個組織。」 領導者需要創造一種質疑式的氛圍，在這種氛圍下，員工有安全感，可以信賴這個系統和相關的人。沒有這種安全感和信賴感，員工不會願意讓自己毫無招架能力，也不會好好回答讓他們覺得有威脅感的問題。沒有這樣的信賴和開誠佈公，員工就不願意針對感受和問題做溝通，並向領導者提問對他們可能有所幫助的問題。 眾所周知，馬歇爾‧古得斯密（Marshall Goldsmith）是探討領導統御的頂尖人物，常教導領導者提問。在〈提問、學習、跟隨和成長〉一文中，他寫道： 未來，有效率的領導者會不斷地提問──如此才能獲取建議和蒐集新點子。明日的領導者會問重要的相關人員，他們的點子、意見和建議。重要的資訊來源將包括現在和潛在的客戶、供應商、小組成員、跨部會的同儕、直屬報告、經理、組織裡的其他成員、研究人員和思想領導人。領導者會用不同的方式提問：透過領導手冊上所列的方法、問卷調查、電話訪談、答錄機、電子郵件、網際網路、衛星通訊，以及面對面交談等。（1996, pp. 229-230） 除了可以獲得新點子和想法這類顯見的好處外，古得斯密還加上：「被層峰領導者提問的第二個好處也許更重要，因為提問的這個領導者建立了一個學習模範。真誠的提問表示他願意學習、服務及謙遜，這些都可做為整個組織的一種啟發。」（p. 231） 前瞻 與許多公認的格言大相逕庭的是，有效率的領導者並沒有所有問題的解答。反之，有效率的領導者藉此練習提問。想增強你的領導，最有效的方式之一就是提問；另一個方法就是：鼓勵別人提問。 當我們學習提問，而且是有效地提問時，我們的問題會讓個人、團體和組織產生莫大的轉變。下一章的內容就在探討為什麼會這樣，以及解釋一個鼓勵提問的企業文化為何獲利良多。 0-4 【內容書摘】提問型文化的優點 我們都聽過這類的說法： ‧做太多事，最後變成你一個人做。 ‧別亂出主意。 ‧他們付我的薪水太少，我才不去傷這個腦筋。 如果在你的組織裡常常聽到這些或是類似的話，可以確定這個組織沒有提問型文化。在不鼓勵提問的組織中，資訊通常被隱藏起來，每個人都把頭垂得低低的，或是縮在衣領內，只有極少數的人願意冒險。在回答導向的組織裡，通常看不到冒險、挑戰權威、嘗試犯錯等這些行為（Goldberg, 1998a）。 這種組織內流行的文化，不論明的暗的，都是剛硬死板、保護性、自衛性、自動化例行程序及慣性。這些組織通常受困於士氣低落、團隊合作不佳、領導方式不好。他們最後會因此陳腐、甚至倒閉。 透過提問，領導者可以建立一種文化，在這裡，提問是受歡迎的，假設會受到挑戰，大家會發掘解決問題的新方法。提問會在組織裡建立一套追根究柢的文化，而這樣的文化又建立起一個學習型的組織。戴爾電腦的創辦人麥克‧戴爾觀察發現：「問很多問題，可以讓你得到更多新點子，而這些點子對競爭激烈的這一行非常重要。……那就是為什麼你必須鼓勵資訊在各層面自由流通。」（Tichy, 2002, p. 61） 提問也會建立一個負責任的文化。他們無需透過討價還價就能促成承諾，並透過向心力一起支撐起這個企業共同體（Block, 2005）。傑克‧威爾許在他的新書《致勝》（&&Winning&&，中譯本天下遠見出版）中說，真正問最多問題和最好問題的那些人，才是領導者。 提問型文化是什麼？ 當我們問別人問題、並請他們和我們一起找答案時，這不僅僅是分享資訊，也是分擔責任。一個提問型文化是一個分擔責任的文化。同時，當責任分擔後，大家就會交換意見、共同解決問題（問題不是你的或我的，而是我們的）、一起承擔後果。當一個組織發展出提問型文化後，它也同時創造了一個我們的文化，而非你對抗我或雇主對抗雇員的文化。 諾基亞公司（Nokia）前人事部門主管潘提‧許丹曼拉卡，為提問型文化的特質做了一番描述： 提問式領導讓部屬有機會更積極主動。想更積極主動，他們需要學習自我領導的技巧。透過提問，他們也會擔負更多責任，會更積極、更忠誠。人人都喜歡是自己找到答案的那種感覺。提問式領導是指一種氛圍，在這種氛圍下，你可挑戰任何事。提問法創造一種開放式溝通的文化。對我個人來說，提問式領導讓我這個做頭頭的有更多的自由。 庫茲和波思那（Kouzes and Posner）提醒領導者要注意整個組織內的人在做什麼、和他們為何這麼做的重要性。他們要我們假想一下，如果領導者積極涉入許多人的培訓過程中，這個組織價值觀的自主權還會有多少？他們指出：「分享價值觀是傾聽、欣賞、塑造共識，及練習化解衝突的結果。讓眾人瞭解並且同意這些價值觀，他們必須參與這個過程。整體性是靠慢慢融解而非強迫形成的。」（2002, p. 83） 一旦能勾勒出員工心中希望塑造的形象及所嚮往的價值觀和行為，領導者所問的問題就會讓這個組織發生轉變。藉由這些問題的力量和問題中所選用的字眼，領導者展現的不僅是方法，也是代表組織願景、價值觀、態度、行為、結構和觀念的象徵。 一個提問型文化有六個標誌。當一個組織有提問型文化時，裡面的人： ‧願意承認「我不知道」。 ‧不但接受提問，他們也鼓勵提問。 ‧獲得協助、發展出用正面方式提問的技巧 ‧專注於問一些有激勵性的問題，而非打擊信心的問題。 ‧強調提問與尋求解答的過程，而不是強調找「對的」答案。 ‧接受與獎勵冒險。 上述重點都將在本章及下一章探討。 提問型文化：組織的好處 對增進個人、小組和組織學習來說，各式各樣的問題就好比蓋房子打地基一般。每個問題可能就是一個潛在的學習機會。許多教育理論學者（Bruner, 1974; Bandura, 1977; Knowes, Holton, & Swanson, 1998）都表示，深入且重要的學習只有在深思熟慮的結果下才會發生；沒有問題的導引，是不可能會深思熟慮的──無論這個問題是源自外在或內在。一個鼓勵提問的文化同時也會鼓勵學習。 提問的行為其實對人類大腦有一種生理上的影響。大腦的神經細胞會做更多的連接，因為身體需要去處理一個問題。你不妨從這本書或任何一本書上找個標題做試驗。舉例來說，就用「行動學習幫助我們學習」這句話。如果你問自己：「行動學習怎麼會幫助我們學習？」你會很驚訝地發現，你將從這句話裡面多學到很多東西，而且你會記住更多你讀到的內容。 學習全靠好奇心和提問而來。好奇心的經驗就是人類存活的經驗，背後的驅動力就像每個孩子都會說的一句話那麼簡單：「這是什麼？」正是透過提問，我們將好奇心轉變成行為，結果顯示，不論正式、非正式或個人與否，提問都是任何一種學習的基礎（Goldberg, 1998a, pp. 8-9）。問題，尤其是具挑戰性的問題，督促我們去思考、去學習。 科萊特企業的副總裁傑夫‧克如爾，就提問在組織型學習中所扮演的角色作如下的詮釋： 科萊特變成了一間教室……我們的工作環境中，每個人都在問如何把事情做得更好。我們並不是在找「那個答案」，我們是在找比我們任何一人所能想到的方法更好的解決方法。 昨天的答案無法解決明日的問題。我學到，想要解決明天的問題，你必須把自己提升到一個不同的思考層次，誰能比那些基層的經理人更能清楚地告訴你公司環境正如何的改變？ 克如爾特別強調一個學習型文化有一點非常重要：一個提問型文化促使大家不斷地提問。重點不在找那個答案。反之，在學習型文化中，我們一直在提問和學習。也許今天我們會得到某個答案──而明天或許是一個更好的答案。世界童子軍運動組織（World Organization of the Scout Movement）的伊凡第‧若賈布（Effendy Mohamed Rajab）曾告訴我：「其實沒有什麼正確的答案。」若賈布說，提問的重點是要獲取不同的想法觀點。 康菲石油公司（ConocoPhillips Petroleum）的批發行銷總裁馬克‧哈普（Mark Harper）則強調，蒐集新觀點是提問法最重要的用途之一。他說，他用提問鼓勵員工「從不同觀點看事情」。他還說：「讓潛在的成見浮現檯面並改變它，是非常重要的。」當我們張開眼睛、敞開心去看別人的觀點時，我們其實就已在學習了。 洛克希德馬丁公司（Lockheed Martin）前董事長暨執行長范斯‧考夫曼（Vance Coffman）曾經表示（2002），他用提問法建立了一個學習型組織。「絕佳的問題是激發好奇心的好燃料。絕佳的問題引導我在狀況發生時找出有共識的解釋。」當問及一個洛克希德馬丁公司新上任的資深執行者應該問哪些重大問題時，他回答：「為什麼會是這樣？我們知道造成這個結果的原因何在嗎？」他繼續說道： 不論在何種情況下，好問題可造就更好的計畫，或是幫我們解決困難。如果你的所有小組成員都重視什麼是重要的、為何它重要以及是什麼邏輯使我們做這個而非做那個等等，那麼，你就有一個非常好的小組。一旦我同意一個小組的決策制定過程，以及這個小組成員將怎麼樣合作時，這個小組通常就會把問題解決，而且會交出非常棒的成績來。但是如果一個小組的運作不好，我第一個會問為什麼會這樣，然後再問我們可以怎麼改善，讓更適任的人適時完成這件工作。 當這些適任的人就位時，一個堅強陣容的小組應該夠誠實、夠好奇、夠有興趣去敦促彼此思考，為何我們的公司要做這個，要如何做，還有未來的走向為何？事實上，我要每個小組就像一刀兩刃一樣，有嚴厲的質詢，同時有相對的合作行動。 事實上，質詢和合作行動往往是相輔相成的。沒有提問和回答問題的過程，很難去配合別人。而用正面方式的提問和回答，就會導致合作。 決策制定的改善與解決問題 當一個提問型文化促進了學習，它同時有助於改善決策制訂和解決問題。提問有助人們獲得不同的觀點、瞭解別人的想法。當他們從不同角度看待事情和問題時，就會見識到其中的錯綜複雜──也會讓自己擴大範圍尋找可能的解決方法。在我訪問高等保健公司（Executive Healthcare）的合夥人大衛‧司密克（David Smyk）時，他強調從不同觀點做決策制訂和解決問題的重要性： 我的經驗是，那些埋首企劃案的人通常看不到在他們所知範圍外有一些可能的解決方法。身為一個提問者，藉助挑戰他們用不同以往的新方法重新看事情，我幫助他們擴大了視野。這些無限制的問題並無威脅性，而且當一個人不覺得它們「立刻」會造成威脅時，啟發式的思考就隨之源源而生。此外，適當包裝問題可以使提問者被視為一個協助成功完成目標的小組成員，而不是過程中的絆腳石。 那些會鼓勵不同層次領導者花時間提問考慮周詳的問題和探索問題的組織，大大增進了他們做出好決策的機會。比起單靠自己的消息來源、意見和想法，和最接近問題中心的人談話，可以讓你蒐集到更多相關資訊、做更好的觀察、做出更有信心的行動。 提問本身自然會幫助我們做清晰、邏輯性及策略性的思考。提問會增進溝通和傾聽，也能防止我們誤解彼此的動機。透過傾聽每個人的問題，我們可以比被迫去聽根據假設而生的意見和陳述更容易發現真相。真相並非從意見而來，而是由開放心態的自由活動而生。提問讓我們將其他人都視為訊息來源。 提問法鼓勵並讓個人和團體瞭解、闡明並打開通往探索解決困難的新途徑。它們為找尋解決方法的策略行動和潛在途徑提供了新的洞察力和新觀點。提問和對這些問題所得到的反應，為更快解決困難及做更好的決策提供了必要和重要的資訊。它們給領導者機會去獲取未經過濾的資訊。經由提問，領導者不僅學到是什麼原因直接導致問題或者何種方案也許可以解決問題（單向學習），同時也發現和學習到哪些可能是潛在因素及解決方法（雙向學習），進一步學到是文化和心態造成這些因素及解決方法（三向學習）。 康菲石油的哈普指出提問型文化的另一個優點：它有助於創造「一種在主要決策制訂前，先產生對話和辯論的更高層次的信任。」他說，結果是，每個人都覺得自己參與了其中的過程，而且「當必須有所改變時，大家都會更支持」。 提問也會因有共同的焦點而產生共識，讓你更覺得你可以解決這個該解決的問題。在《瘋狂時代的聰明想法》（&&Smart Thinking for Crazy Times&&）一書中（1998），伊恩‧密綽夫（Ian Mitroff）觀察到，個人和組織會陷入麻煩是因為他們經常解決的是錯的問題。組織心理學者如布拉克（Block, 2003）與費爾（Vaill, 1996）都曾指出，最早呈現的問題鮮少是大家最想解決的大問題，大多數時候它只是個徵兆，但是當大家開始研究如何解決時，它反而變成一個更緊急、更重要的問題了。所以領導者需從第一個分岔點開始質詢，唯有如此，才能凝聚共識並縮小焦點，重新研究如何解決問題。 領導者往往以為自己對問題瞭若指掌。解決任何問題最常見的（但未必是他精通的）第一步是：先確定你知道問題是什麼。因為過去聽過或有過經驗，所以我們大多數人會預先假設現在我們完全知道並瞭解問題究竟是什麼。同時，更危險的是，我們相信別人都有相同的看法、都瞭解問題所在。事實上，如果有七個人經歷同一個問題，他們對此問題可能會有七種不同的描述。 提問型文化有助於去除這些典型和錯誤的假設。當提問變成大家的例行公事和習慣時，各式各樣的觀點就自然地凸顯出來，結果就更清楚地呈現出問題的全貌。工作團隊將更能在決定目標和特別的策略前全面瞭解這個問題。要想取得對問題的一個廣泛、宏觀的看法，唯有公開且立即地詢問每個人，然後思考他們對這些問題的答覆。對問題反應的過程，要有一個中心觀念：鼓勵大家問笨問題──或更精確地說，新鮮的問題。 更好的組織變動適應性和接受度 變動為組織帶來行事的新想法和新方法。非提問型文化通常不歡迎變動和新想法，因為這些可能與組織現況、既存的精神模式或是以前從未被質疑過的做事方法起衝突。一旦出現罕見的問題，那些被激發出來的新想法就得在不引起防衛或憤怒的前提下，去對抗既存的假設。這一點在主要文化不鼓勵提問的組織裡很難實現。不管問題多婉轉，它們都會顯得非常突兀，因為提問在這裡太罕見了。不過，當組織發展出一種提問型文化時，問題就不再不尋常、也不再具威脅性。這樣可以比較容易讓人問更艱難、更具挑戰性的問題，也使組織比較容易接受變動。 面臨改變時，人會將焦點放在他們將失去什麼上。人們越能感受到自己的改變，對自己在做什麼的感覺就會越好。一旦感覺越好，他們的自我評價越高，貢獻的也就越多。藉由提出適當的問題、使員工忙著做回應，有效率的領導者在做改革時會獲得更多的效益。好的領導者就像改革的催化劑，給屬下機會掌控決定他們自己的未來。提問可以使員工更瞭解他們能為達成組織的目標做何貢獻，而後為那些目標做更多的義務承擔。 好的問題使提問者更明白改革的需要，以及更敞開心胸、更願意改變。這些問題本身可能實際上讓領導者變成改革的催化劑。採用提問型領導方式的領導者很可能更支持那些在質詢中聽到和發展出來的新想法。新想法和新觀點可以讓領導者在倡導改革時的論點更有力。 推動和激勵員工 好的問題會激勵人心，而一個提問型文化可以激勵一整個組織。瑪格麗特‧惠特雷（Margaret Wheatley）就指出（2002）提問和答覆的反應是如何鼓舞人們，以及如何激發他們的內在動機。提問創造出培養開放和釋放能量的情境。人們在接受提問時會受到激勵，因為他們被要求說出自己的想法。 道格‧伊頓說：「提問很有趣，員工都很喜歡。」伊頓是嘉吉啤酒美國分公司總裁。他在1978年加入嘉吉時是在明尼亞波利（Minneapolis）分公司當會計師，當上總裁之前，他在泰國、澳洲和美國八個城市的分公司的資深管理部門都待過。他說：「提問導致有意義的對話、讓所有人參與，事實上，讓我這個領導者得到更多信任。」 布蘭查（Blanchard）指出（2003），很多領導者都想讓別人覺得自己不重要。有關領導方式的很重要的一點，不是當你在那裡的時候發生了什麼事，而是當你不在那裡時發生了什麼事。在組織內推廣提問型文化的領導者促使員工從依賴變成獨立。布蘭查表示，好問題使員工有能力處理事情，所以當你不在那裡時所發生的事情都會是正面的。經由提問，領導者協助屬下自己去發現，對他們而言什麼才是為組織做必要的事時最重要的。這種發現的過程能增進屬下的自信與自尊，他們在進展中受到激勵。同時因為曾參與發展過程，所以他們可以主導整個結果。 提問絕對比告誡訓話更能激勵和激發員工更有效率。當領導者鼓勵提問型文化時，他們釋出微妙的訊息，這些訊息建立起員工的自尊和自信，而這正是轉變他們思考模式的關鍵。這個訊息──「我關心你的想法，你的意見很重要而且在這裡受到重視」──激勵了員工並建立起正面的態度，也增進了他們的個人自我滿足。 好的問題激勵員工