创业传记 汽车之家 李想

创业传记 汽车之家 李想 汽车之家—— 李想 李想:80后想做喜欢的事，但不知道自己喜欢什么 李想:比竞争对手做的好一点就能赢 李想:创业者不能跟打鸡血一样地去赢 李想:当你处于守势，第二名就能把你吃掉 李想:第一个合作伙伴我给出40%的股份套牢他 李想:过去四年我们的收入翻了15倍 李想:还有比上市更重要的事情 李想:期权的奖励是管理员工的期望值 李想:我比较功利，只喜欢能帮助团队赢的人 李想:我不投机但是取巧，而且懒 李想:我的理想是家庭幸福，企业要赢 李想:我没有佩服的人，只有佩服的事 李想:我喜欢招强人来消耗我们 李想:我曾经做了很多野蛮粗暴的事情 李想:细节上的管理我从来不碰 李想:在用户面前，你永远没有解释的机会 李想:做好垂直网站的秘诀是善于运营管理 李想，一度被称为中国“80后”成功的典范，2000年开始带领泡泡网踏上征途，一路披荆斩棘成就了过亿的身家。2005年，李想再次投入创业的大潮，创建“汽车之家”网站，再一次攀登高峰，更是取得了耀眼的成绩。 本期《创业传记》，王利芬对话李想，独家解读这位明星“80后”。 标签:80后优米网创业李想汽车之家王利芬 收藏560 视频讲稿 王利芬:李想其实咱们是很熟悉的，说老实话我真的是觉得你是年轻人当中非常不同凡响的，不仅仅是你做了两个网站，关键是说你知道做两个网站后面的很多的一些想法特别的实在，没有任何的丝毫的矫揉造作和为了某种目的而去说什么事情的这个劲头，我特别的佩服。所以我今天鉴于你也被很多的媒体采访过，当然也来过我们优米网，我就特别想，就是在您的这样一个思想的指导下，是怎么一步步的把它做成的，而且这里面我特别想听一些实操性的东西。 李想:没问题。 王利芬:那咱们就先说这个汽车之家，因为这个肯定是你脑子里面最热的，现在是什么状况呢,你就跟聊天一样。 李想:对。汽车之家现在的状况就是，我们从2005年开始做的时候，目标很简单，就是我们要成为用户量的第一，中国的汽车市场比较好，然后已经变成全球第一了，因为基本上从2010年开始，我们的访问量已经变成了全球的汽车网站的第一名了。 王利芬:2010年其实就是四年之后。 李想:五年的时间吧。 王利芬:五年时间。 李想:对，就成了全球的访问量第一了，但是我们现在也遇到了一个状况，过去的时候这个团队非常擅长做产品，非常了解用户，而且我们最开始的时候我们坚信，产品和用户可以解决一切问题，但是当我们的用户量变成第一的时候，而且第二名离我们其实越来越远了，那我们现阶段遇到了一个瓶颈，比如说我们自己，当然这个瓶颈大概有半年左右的时间，我们自己感觉到了，其实光有产品，光有用户还不行，还要有实实在在的运营和管理能力。所以我们整个团队就开始上这么一个爬这么一个坡。 王利芬:你说的瓶颈是运营和管理能力是吧, 李想:对，我觉得就是那种真正的运营管理能力，过去的时候我们也会带团队，要求大家往一个方向冲，我们也会去做预算，然后也会去开会，然后也会去分解目标，也会去制定KP这些都会。但是并没有一个根深蒂固的一个，像那种我们看到很多这种百年企业，或者 发展的非常非常大这种企业的这种非常强的运营意识，那我们自己的过去的长板，现在到了一定阶段，就会变成我们自己的短板，所以我们必须要把我们自己的管理运营能力，拉到一个和我们自己的这种用户量。 王利芬:相匹配的水平。 李想:对，相匹配的水平。 王利芬:那你说的这样一个很强意识的运营能力，和你们过去那样做的一套方式中间的这个区别本质在哪里呢, 李想:过去的时候像是什么样的,尤其是这种互联网的创业方式，很多时候因为我们了解用户，所以我们做的东西，每天都在想用户在想什么，推出来产品，那因为自己了解用户，然后又推出了用户喜欢的产品，所以很多时候，我们是一个被市场推动的，如果市场非常好的时候，我们就可以变得非常好，当然比如说整个汽车市场的这个增长，慢慢放缓的时候我们也会跟着放缓。如果汽车市场下降，搞不好我们还会跟着下降。 王利芬:你觉得这些东西运营能力可以把它补充起来吗,汽车下降的时候，运营能力能够还保持你持续上升, 李想:对，当然可以。我举个非常简单的例子，同样是汽车厂商，然后2011年第一季度，整体大盘增长是8%，但是有的厂商销量非常大的还能增长到百分之七、八十，有的厂商就是负增长，而这里边一定是运营能力在里边了，因为他们统一的表现都没有推出什么新的产品。 王利芬:大势是一样的。 李想:大势是一样的，有负增长的，有继续增长百分之七、八十的。那汽车这个东西是一个什么样的,汽车不是说我今天想要我销量上来了我就可以，因为这个至少要提前一年做规划，因为他要采购、要部件、要海运，然后要针对中国做相应的配置。所以我们表面上看到有的汽车品牌，销量是一下涨了百分之七、八十，其实他之前做了充足的工作，而我认为这就是运营。 王利芬:是不是就像打仗一样，就是有战略的整个布局，战略的整个实施和中间的衔接，是这样的感觉吗, 李想:对。而且这样一个感觉，要让团队的每一个人所接受。过去的时候我们就好象，比如说苹果，大家表面上看说苹果是因为产品好手机非常好用，软件也很好用，然后相应的软件系统也很全，但是呢，当仔细去研究苹果的供应链，然后苹果的各种各样环节的控制的时候，你会发现，其实它的运营能力一点也不比它的研发能力差。而这个其实就是包括我们在内，也包括其实很多互联网创业公司，其实最欠缺的一部分。 王利芬:尤其是像你这样，就是说本身并没有相关的就是职业化的这种管理经验。 李想:对。 王利芬:也没管过很大的公司，就这么自己从几个人慢慢滚起来的这种。 李想:对。是。 王利芬:比如说你现在在进入这样的一个，就是运营和管理能力，那你觉得你刚刚进入了这个东西，你觉得体会到的最大的一个不同，就是针对你这个汽车之家，比如说加强了运营能力和没加强运营能力，在这一点你能不能做一点分析,你现在已经显然进入了一段时间了。 李想:我觉得这里边最大的转变其实是一个意识和态度的转变，怎么来形容呢,比如说过去的团队的时候，他也有基础的运营能力管理能力，这肯定是没有问题的。 王利芬:对。 李想:但是如果要让他们达到四、五十分，五、六十分，那就需要有一段时间要走，但是如果不是这种管理天才，可能五、六十分就到他的顶了，但即使这样的话，每个人也有五、六倍的提升空间所在。所以运营管理是一个可以帮助企业，继续往前前进的一个很重要的一点，但是这里边最重要的一点是说，我们要有这个意识，就是大家能够一致认可，我们需要运营，然后我们需要真正的这种运营真正的管理，然后纳入到我们的工作中。 王利芬:那他有哪些结点呢,比如说让同一个人他发挥的能动性更加的大，然后中间的成本控制更加的强，然后实施的更加的无缝链接是这些吗, 李想:就是说包括整个企业更有性，然后包括其实更多真正为了你提升优化你的运营素质而出的这种、流程，然后包括不是为了考核而考核的KPI，都要融入到相应的工作中来，那过去的时候，其实我们也会上相关的各种各样的培训，每一个人其实也很努力的去看书。但是过去的时候，因为中国市场太好了，所以我们经常忘记了我们过去的，比如说我们过去四年，然后我们收入，翻了有15倍。那我们自己其实很多时候忘记了，这是因为自己运气好，赶上了一个好的市场，还是因为自己的管理运营能力强。那回过头来我们发现，其实更多的时候是一个运气成分，就是你在这个大潮中，然后你又侥幸的造了一个比较大的一个船，但是这个船是靠人划的，然后并非是一个这个蒸汽船，或者是这种烧油的船，等这个浪潮慢的时候发现。 王利芬:划不动了。 李想:对，所以我们要把整个团队造成一个，其实可以持续前进的一个船。然后哪怕这个浪潮，是一个逆的浪，我们也能至少缓慢的速度往前前进，如果是一个风平浪静的时候，我们可以按照自己的速度前进，如果是大潮往前前进的时候，我们也不会让自己跑的太快。 王利芬:那你要达到这样一个效果的话，现在实施的是什么样子呢, 李想:我们认为第一步其实还是说，要跟整个团队每天都在沟通每天都在沟通，一层一层的，让大家心理认识到接受一个事实，我们过去做的还不错，但是运气成分其实很大，我们比那些真正的优秀的企业，因为我们可以把优秀的企业一个一个放在这里，我们讲道理看事实，说我们认识到自己，其实必须要提升运营和管理能力。 王利芬:那你这个沟通是在哪一层,高级管理层还是到了中层, 李想:那我觉得一定要沟通到中层，然后一层一层的沟通，这个东西不要急，而且沟通，比如说我们高层沟通了已经有两三圈了以后，我们就会发现有一个问题，大家会非常努力的去找各种各样相应的书，去咨询相应的人，过去的时候我们请的顾问，或者是给他们买的书不会去看，或者翻了以后不知道为什么，那他们现在就会主动去学习了。 王利芬:嗯。实际上以你们企业自身的案例，来做一个MBA的学习。 李想:没想的那么复杂。 王利芬:没想的那么复杂。 李想:而是说我们要想上一个台阶，所有人都意识到，这是我们必须要迈的一步，要爬的一个坡。 王利芬:那这是从观念上来做的第一步，那其他的措施是怎么跟进的呢, 李想:其他的措施，包括我们的相应的培训体系，过去的时候一直有，但是很多时候大家不太明白为什么培训。因为你没到那个阶段的时候，没到那个高度的时候，你总是觉得没什么用，等你真正遇到这个问题的时候，大家又回去发现，原来的教材里，其实在讲的这个东西。 王利芬:都写了。 李想:对。也包括我们自己一直有一些培训，都是找的一些顾问公司给我们量身定做的，而这些东西帮助我们在管理运营的时候，其实有巨大帮助，我们也会找更多的外脑，包括这种顾问公司来帮助我们，然后建立相应的管理体系。 王利芬:你找了顾问公司和培训公司，这已经都找了。 李想:对。 王利芬:基本上借助外力来做的。 李想:因为发生这样的变化，内力最主要的是意识的转变和自己学习，但是很多时候过去的时候如果没有这个意识的时候，你找来，你给他这个甜头他也不知道吃。那现在的时候，就很好了，因为这些大家跟这些顾问，包括上培训，学完以后聊完的感触，会完全变得不一样，我们自己其实也不用担心，正是因为我们这个不好，所以我们才是这个阶段。我们整个团队有一点进步，然后我们整个企业的业绩和发展就会再进步一些，所以我们非常接受自己的现状。 王利芬:你找顾问公司和培训公司，实际上也是一个筛选的过程，你怎么知道要找谁，找什么样合适的你怎么筛选的, 李想:还是很重要的一点你要了解自己，自己处在哪一个阶段。比如说我们现在，是要从过去的做产品做用户，向管理和运营去前进，那我们就希望其实，这个管理和顾问能给我们提供的服务不是说，我们现在是二、三十分，那我们自己努力能到四、五十分，但是我们不会找九十分一百分的，我们希望找六、七十分的，然后他往下一探我们往上一够就够着了。对，那这么着我觉得对团队而言，就是找合适的培训公司和顾问公司，而不是一定要去找最好的。 王利芬:那你是一个个的谈去了解。 李想:也没有，我们团队里有专门负责这样的人。 王利芬:HR是负责这样的。 李想:包括HR包括我们自己的管理运营，我们自己会天天沟通这些我们自身遇到的问题。 王利芬:然后找了很多吗,还是说一找就找到了。 李想:也会多接触一些，然后最后找一些其实跟我们企业，能够合得来的，而且他们所提供的这种技能、方法，然后这些理念又和我们自己现阶段包括未来一段时间发展是相符合的，那就一起合作了。 王利芬:现在都找到了, 李想:都找到了。 王利芬:正在有条不紊的往前推进。 李想:往前推进我觉得一定会遇到很多的问题，因为我们自己已经接受一个现实了，在变好之前然后一定会变的更坏。 王利芬:哦，怎么推演出来的, 李想:因为我们每一次在爬新的坡的时候然后都会是这样的，就是在变好之前，是一定会变的更坏的。 王利芬:哦，真的, 李想:对，因为你要作出一些改变，然后一定有很多人其实是。 王利芬:反对。 李想:不适应吧。不能说是反对，说他不适应。这个是必然的，也有很多人，你怎么沟通都没办法理解。 王利芬:那就比如说，就是说让他了解你们团队，是对用户和市场非常熟悉，而不具备相匹配的管理和运营能力，这样一个观念，在你们的高层管理团队，或者说加上中层，这个还需要沟通很长时间吗, 李想:这个不需要沟通，但是你的工作方式发生了改变，一定会有人觉得不习惯，这是最大的问题。 王利芬:对。包括加强运营和管理能力，都要用一些软件，相配套的一些设施。 李想:这些东西我们其实很早就有了。 王利芬:哦，那些东西已经有了。 李想:对。我们这方面，因为IT公司嘛，所以这方面还是比较健全的，对吧。 王利芬:嗯。那改变的是什么东西,能举个例子。 李想:比如说流程会多了。很多东西不是你拍个脑袋就能做了。 王利芬:对。 李想:对。然后也包括这个需要你去过去的时候，经常是可以做到，因为市场好，然后我们经常做到，这个打哪指哪，那以后就要真正的指哪打哪了，不是再拍脑袋就能做一些事情了。对，但是很多时候这个东西也是矛盾的，因为你如果不发展到一定阶段的时候，这么做你会效率降低。但是如果你发展的很大了，你还是坚持这个打哪指哪，那你的效率也会变低，就是说你必须要采用另外一种管理模式了。 王利芬:这个点是特别难找的。 李想:这个点其实很多时候是团队的自省吧，是团队的自省。 王利芬:你们是通过什么样的方式能发现这个点，然后怎么个自省的方式呢,一周开一次会,还是说定期有一个对过去的这样一段时间有一个评价, 李想:我们发现我们自己，虽然定的目标很激进，但是过去的时候我们定个很激进的目标是可以达成的。 王利芬:对。 李想:但是我们慢慢发现，我们定的一些激进的目标是没有办法达成了。 王利芬:哦，就相应的东西跟不上。 李想:包括预测本身其实也是一个很重要的管理能力。 王利芬:没错。 李想:对。然后还有很多时候盲目自大盲目乐观，都会是这里边相应的，相应的这种成分。当你发现你定的，过去定的激进目标都能完成，但是最近定的激进目标没法完成的时候，那会有很多选择，起初的时候所有人都会先归功于市场，因为市场不好了，对。但是如果我觉得团队能够互相有比较好的自省能力，就是第一我先接受我们这个状况，第二我们分析根本的原因，那我们会发现，其实在市场不好的时候。 王利芬:也有人做的好。 李想:也有人做的好，整个汽车市场不好的时候，也有人做的好，虽然网站都差不多水平。但是在汽车行业里真的有做的非常好的，这个真的就是实打实的管理和运营能力的体现。 王利芬:那你现在这个，你刚才说要达到最好爬坡之前，一定要比以前更坏一些，你现在的公司是在比以前更坏一些那个阶段呢还是已经过了, 李想:现在处于更坏一些的阶段。 王利芬:那是很忙的这个阶段。 李想:也没有什么很忙的吧，就是大家其实能够接受这个现实的时候，这个坏就会变得不那么严重。 王利芬:其实你打了个预防针，就像治牙一样，告诉你会很疼的，心里有一个底。 李想:对。而且这么着呢，其实大家会有很多准备，比如说过去的时候，如果你不做这个心理准备的话，很多人出现的问题，你说出现问题就出现问题吧。但是现在的时候，大家会提前预防类似的问题出现，比如说管理层会跟这个，高层会跟中层增加更多的共同，然后会跟大家把一些该说开的东西说开了，甚至说过去的时候，你会隐隐约约觉得可能会出现问题的时候，其实你很多时候你说话的时候，不敢完全说开了，但现在的时候，你假设你做了一个假设一定会更坏，所以很多时候把一些问题直接说开了，我们不好就是不好。但是这时候，其实作为整个团队包括管理层，他会更舒服，因为其实这样反而更加开门见山了。对，那好处就是说，困难大家一起来抗。 王利芬:挺好的这个办法，就是说一定是，其实就是信息透明。 李想:对。人越透明，其实大家就是整个团队之间的信任度会越高。其实很多时候，大家就是信不信的问题，不是能力的问题。 视频讲稿2 王利芬:什么样的一个规模，要做这样的一个就是整个的管理和运营手段往上提升呢，多少人, 李想:我们现在是400多人，然后今年大概会有5个多亿的收入。对，那我们发现如果不做调整，突破10个亿，开始认为这么发展下去突破10个亿没问题的。但是如果发现不调整的话，突破10个亿是有困难的。 王利芬:是有问题的。 李想:对。但是其实当我们开始调整的时候，大家又对10个亿，其实又充满信心了。 王利芬:哎，这个很好嘛。 李想:对。大家就开始每个人都去想，我们到底还可以从哪个部分，然后优化管理获得收入提升，又可以在哪个市场进行更深的耕耘，来获得整个团队的发展。然后同时团队也会发现，原来我们有那么多的机会没有去抓。 王利芬:嗯。那你这个400多人，5个多亿的收入，实际上说老实话是可以上市，那么多人今天这个那个都在上市，你怎么就不动呢, 李想:我们认为其实还有比上市更重要的东西。 王利芬:是什么呢, 李想:我觉得企业长期的发展其实更重要，因为相对于企业长期的发展，尤其是说对我们而言，迈这一个，就是说爬这一个坡比上市在我们看来更重要，因为这个坡爬上去以后，上市其实是水到渠成的事情。 王利芬:虽然我从你这个企业的发展来看，我觉得还是比较能够耐的住性子的，你刚才做的这些事情，实际上相当于在打地基嘛，你像是一个团队嘛，你要打地基。那人家说，哦，因为上市他也不看你说团队的管理能力、执行能力，这不是硬性条件，他就会说你的盈利能力，甚至于说持续盈利能力你也都有嘛。就像你的公司现在应该就是符合条件的，就是所谓的硬性调整。 李想:如果看过去是没问题的。 王利芬:对。 李想:对。那我们最重要的要做的，自己至少看到未来三、五年也没有问题。对。 王利芬:那为什么说基业常青对你来说那么重要呢，我特别想听一下。因为其实好多我跟很多人接触的话，实际上并没有这样一个长远的打算。 李想:我觉得他里边给了很多其实我自己内心想要的一些简单，而且有效的一些原理，一些道理。那我觉得这个其实在我看来非常好，比如说我们希望团队是自我驱动的，然后每个人这个尤其是管理者，每个人都要有使命感。我觉得这个跟我们自己其实想要的非常一样，而且我们是一个简单的，是一个简单的一个团队，而且我们希望未来也能持续的简单。那我们增加这些管理运营，不是为了让自己变得复杂，而是说可以更有效的把我们自己的文化和DNA传承下去。 王利芬:你打算做一个百年老店, 李想:我坦白讲不会想那么远，对。但是我觉得始终要做的一件事情，包括你对当下的判断，那其实在做这个改变和不做这个改变之前我还想一个事情，因为改变一定会让自己更累。 王利芬:没错。 李想:更苦。而且我也会跟我们的这个顾问，然后管理顾问一起在聊，最后我会问自己一个问题，如果你不做这个改变你未来会后悔吗,然后我会发现一定会后悔。 王利芬:然后就改。 李想:对，因为每个人其实都会有懒惰的时候，对，一个持续这么下去发展，其实是一个容易的事情，但不一定是一个正确的事情。 王利芬:你这五年都没有在营运和管理能力上下大功夫吗, 李想:坦白的讲没有，没有下大功夫，我们还是在产品和用户上下了大的功夫。 王利芬:基本上是靠着直觉在做的，当然有一些基本的管理框架了。 李想:对。 王利芬:一个企业到了这个有一定的客户量有一定的收入和规模的时候，那么就可能会出现一个拐点了是吧，这个拐点就是你相应的运营和整个的管理能力没有跟上，等于说你这个是长了一个特别大的个子，骨骼还没有发展起来，是这么个感觉。 李想:我的形容更有意思，我跟团队说的，我说其实我们现在在汽车类网站里面是领先的，但是我觉得如果我们发生这样一个状况，我们未来一定会后悔的，就是未来别人说，哎，你们小学长的还挺高的，到了初中、高中不长个儿了。那这个就丢死人了，对。而且我说我们有那么好的机会，未来继续长个儿，然后长的其实甚至可以想办法超出这个传统的大家对垂直类网站的这种经营能力，运营能力和市场开拓能力的一种认识，我觉着我们可能一辈子就那么一两次这样的机会，然后我说为什么不抓住呢。 王利芬:哎呀，你觉得你为什么那么能懂用户呢，这是很多人想问你的问题，懂用户、懂市场，实际上是一个企业致胜的法宝，管理和运营是后置的而不是前置的，我就想问问你这个。 李想:怎么说呢,我觉得最重要的问题，其实用户想要的没那么复杂，我觉得很多专家，因为我始终挺反对专家的，然后很多专家会把用户的需求搞复杂了。 王利芬:你比如说你现在做那个汽车之家，汽车之家他的用户的简单需求，最最要命的比如说一、二、三，它是什么, 李想:用户的需求我们经常会把用户的需求，然后还有我们所做的事情进行一一的对应，比如说用户来我们会要买车，那我们就会分析买车他最需要的几个因素是什么东西,比如他要先了解这些车的配置，而不是这个车的技术。因为可能只有1%的用户关心技术，但是专家就天天跟用户讲那些技术，其实用户不关心技术。而针对技术方面的东西，其实用户只想要一个结论，不想听你专家用那么长的时间在分析，这个什么气门，然后那个什么缸那是什么铝合金的。用户只要知道我这个发动机马力不错省油就可以了，如果你能比较量化的告诉我，马力不错体现在加速上是多少，体现在油耗上是多少，因为这个东西大家都理解，他认为就足够了，你不要给我讲那么多东西。 然后接下来我关心的就是，因为我天天在车里用，我不会天天去飚车，我要知道我这个车坐着舒服不舒服，有没有我想要的一个配置，而这些东西其实没什么难度。 王利芬:那为什么那么多人都做不到呢, 李想:因为大部分人做的是自己的需求，不是用户的需求。对。而且还有一个什么样的问题呢,就是我也去回忆，因为我过去我做了那么多年，有做的好的时候有做的不好的时候，我会发现做的好的时候，有很重要的一种潜意识的感觉，回过头来总结的时候，当然很多人说这是事后的话，当你这个团队非常想赢的时候，并且你要赢是赢得市场，而不是说要去赢对手什么这样的。如果我要想在这个市场上赢，我在这个市场上成为领先者，那我们就会设定一个这个市场，什么叫领先者。 而当你目标是为了说，比如说我们最开始做汽车之家的时候，我们就想要成为用户的用户量的领先，因为我们认为用户量代表你的网站的最重要的一个规模指标，收入是随即而来的东西。 王利芬:对。 李想:那我们认为用户量是第一，那所以我们做的所有的事情，就充分为用户考虑，每一个人都会为用户去考虑。因为当你不这么做的时候，用户会离你而去，所以我们天天整个团队都在想，我们怎么让用户更满意一点。而且在想的过程中发现，第一用户没那么挑剔，第二用户的要求也没那么复杂。 王利芬:还是比较好满足的。 李想:对。我觉得用户，因为我们始终对自己做的很多产品是不满意的，但是用户对我们的包容性其实很大，那如果放在一个竞争的角度而言，其实很多时候你只要比你的竞争对手好。 王利芬:好一点就可以。 李想:对。 王利芬:那就是说，你在这样第一的这样一个位置上看到的，比如说第二、第三，做汽车网站的相信不止你一家嘛对吧。 李想:对。 王利芬:他们都是因为不了解用户的需求或者不那么了解用户的需求，把事情搞的复杂吗, 李想:我们过去的好处是说，我们从建立的第一天的时候，就是说我们要把用户的利益放在第一位，然后最重要的是满足用户的需求，所以很多时候，这个团队是有一个这样的一个DNA的。其实我们的竞争对手做产品、做技术其实也都非常好，甚至要比我们要好很多。但是真正在用的时候，比如说如果让一个人，去看我们和第二名、第三名这个产品对比的时候，但是如果他没有要买车，或者没有在用车，他会觉得这些网站没区别，甚至你们网站还比较丑。 但是当他真正，如果他有一次要买车的时候，或者他的亲戚在买车的时候，他真正在用的时候。然后我觉得有个朋友形容的比较贴切，就是别的网站的产品和功能都非常好用而且非常漂亮，但是我觉得你们网站的产品。 王利芬:实用。 李想:不是。是有特殊的灵魂在里边。 王利芬:哦。 李想:就好象一个人在给你，那些东西就是产品，那你们网站好像旁边站着一个人，在帮着大家进行指导，会有这样一种感觉。 王利芬:哦，这个实际上你在呈现上，把你们为顾客想的那样一个用心的感觉，用一些元素表达出来了，人家能体会到。 李想:对。因为可能我们一如既往的就是这么做，我们是先想到用户这个需求，再推出相应的产品。而不是说我们出个产品，假设用户一定会喜欢，所以呢，我们就一直在这么做，一直在这么做的过程中，用户他开始可能不理解，但他用几次之后他就理解，慢慢理解我们为什么要这么去做了。 王利芬:所以你们网站的回头客是很多的。 李想:对，回头客非常多。 王利芬:你是怎么样了解用户的需求的呢什么手段, 李想:我觉得就做简单的分析，那大需求有大分析，小需求有小分析。比如说用户在使用这个功能的时候，他最在意的三个需求是什么, 王利芬:每个人都不一样，你怎么分析，你用调查数据分析，还是说在特定人群里面分析。 李想:那我觉得我们做互联网的其实有两个好处，就是我们非常在意数据，那我们在选择方向的时候，在做判断的时候，经常是，就过去的时候是凭着感觉，然后后来慢慢是因为我们有了数据积累了以后，就加数据，就是用数据加感觉。所以互联网其实，如果你非常在意用户的时候，一定是有一个非常完整的后台的这种分析数据，那这个时候，其实做出来的很多选择，是非常理性的。只不过不做数据分析，或者不在意数据分析的公司，不太理解为什么。 王利芬:嗯，你们从开始数据分析做的应该是比较过硬的。 李想:对。是非常多，我们的数据分析的服务器，一点不比我们自己的这种网站上的服务器少。 王利芬:那会是你带着那个管理团队一块来分析呢，还是你自己一个人看，还是相关的某个部门来看。 李想:我们所有的人，整个公司所有的人，都能看到我们所有的数据。 王利芬:哦，公司所有的人都能看到。 李想:对。能调任何数据。 王利芬:那你这个四百多人，就是从汽车之家成立开始，一直到就是到你们现在你意识到这样一个管理能力这样一个规模之前，用过咨询公司、管理公司吗, 李想:都用过。 王利芬:用过。每一个阶段都用过。 李想:对，每一个阶段都用过。 王利芬:我还以为是你自己摸索出来是这样子。 李想:没有没有。 王利芬:这个里面有一个，互联网就是有一个比较大的一个难题比如说跳槽比较快对吧，每到春季的时候，跳槽是非常的频繁，你是怎么样能够把一帮人团结在这呢, 李想:我觉得很多时候，跳槽这事，第一你要接受一个是不可避免，但是第二，我觉得还是要想，员工其实真正想要的是什么。包括不同年龄段的，不同年龄段的这个团队的同事，他们想要的是什么。 王利芬:你们的员工想要的是什么, 李想:那我觉得不同年龄段不同的需求。 王利芬:你基本是80后吧。 李想:80后、70后吧。 王利芬:哦。 李想:对。现在慢慢偶尔有那么两三个90后。 王利芬:90后。那这个80后、70后他们需求有很大的不同吗, 李想:我觉得还是有很大的不同，比如70后，然后这个如果讲70后，比如说最重要的两个，我觉得他们身上的优秀素质，我觉得70后第一有责任心。然后第二，追求个人价值。如果是80后追求自我价值的实现，然后第二其实是。因为我觉得追求自我价值是一个优质，是一个好的品质。然后第二他拥有责任心，那这里边就有非常有意思的，如果这个任务是一个非常需要责任心的，我觉得优先。 王利芬:考虑70后。 李想:对，70后。 王利芬:如果需要特有创意的。 李想:对。优先考虑80后。那他们在整个生活的环境什么，其实也都不一样，成长的环境也都不一样。70后不一定做自己喜欢的事。 王利芬:80后一定要做自己喜欢的事。 李想:80后不是一定要做自己喜欢的事，80后想做自己喜欢的事，但是大部分人不知道自己喜欢什么。所以很多时候，尤其是招聘进来这种新的大学生这种员工，很多时候我们要给他做很多很多的培训，然后包括非常传统的这种师傅带徒弟这种方式我们都是要用的，对。那我觉得但是任何一个，任何一个员工，都希望就是最需要的，其实是成长，如果他觉得我在这个团队里，一直能学到东西，一直能不断成长，然后而且做的事情能越来越大，那我觉得如果脑子没问题的话，一般不会离开。很多时候离开要不是因为管理太乱了，要不就是，更多是因为说我看不到希望了。 王利芬:你们这个团队流失率有多高, 李想:我们略好于互联网的平均水平吧，我们看那个调查。互联网大概年流失率好像是在20%-25%，我们是在15%左右，还是会很多的。 王利芬:尤其是你那个特别费劲培养了员工，然后又走了，有这样的吗你公司, 李想:有这样的。 王利芬:你是怎么想的呢, 李想:我觉得还是从我们自身去找问题，我觉得真的这个，就是每一次想完以后，其实大部分都是我们自身的问题。比如说我们有很多重要的事情，然后所以这个员工，比如说他所在的职位的关系没有梳理好，但是员工是无辜的，我凭什么要为你公司自己的管理不足， 来付出代价。对，所以我觉得，我还是非常理解这些离开的同事的。换成我，我也不愿意为别人犯的错误，而且你们。比如说员工来问我，说这个问题存在不存在，我说确实存在，但是得给我们时间。 王利芬:每一个要走的人给你写邮件吗，你会亲自跟他们谈吗, 李想:也不一定。我不是跟员工一定要保持特别亲密特别那样的关系的。 王利芬:为什么,这肯定有一套你的想法。 李想:我觉得没有什么想法，其实就是性格决定的，对，所以包括，那我就需要团队里，其实一定要有这样的人。 王利芬:有吗, 李想:当然有了。 王利芬:跟他们打成一片。 李想:对。要有这样的，比如知心大姐这样的。 王利芬:你的这样一个400多人团队里面有没有团支部、党支部，这些东西有吗, 李想:没有。 王利芬:哦，那就是群众的这个，员工之间的这样一个横向联系是怎么实现呢, 李想:那我们HR这方面工作其实做的非常好，他会做很多很多的各种各样的活动，包括大家的各种各样的活动组织，比如说我们有羽毛球的队。然后公司帮着大家花钱租场地，有打篮球的有足球的，然后各种各样的，还会组织相应的比赛，包括我们的培训也非常有意思，刚才我讲的都是外训，我们还有大量的内训，每个部门你要想参加培训，必须自己也要有那么一到两个人变成培训师。 王利芬:哎，这个很好。教别人对吧。 李想:对。然后比如说有拍照好的，那我就培训大家拍照，然后有文字水平高的，就教大家文字，然后有教大家这些无限的技巧的，有教大家销售技巧的，然后有教大家策划技巧的，有教大家项目管理技巧的。那这个我觉得我们HR做的还是不错的。 王利芬:嗯，哎，这一招我觉得非常好，让大家有一种个人实现感。 李想:对。 王利芬:像这样一些培训你参加吗, 李想:我不参加。 王利芬:你不参加。 李想:对。我自己，我觉得我自己还是会有一些问题的，因为如果这个东西我知道了，然后我听起来就会。包括我为什么不太上课，我觉得不爱上课不是因为我不爱学习，我觉得我还是很爱学习的。 王利芬:你有你自己的学习方式。 李想:对。那为什么比如说上高中的时候不爱上课，那一堂语文课，我始终认为其实五分钟就已经把这个课文讲的 非常明白了，然后另外四十分钟是干吗,往大家脑子里塞垃圾。但是我还要五分钟就听明白的事情，我还要听那些明摆着就是不对，或者是为了说而说的东西，往脑子里塞这我就受不了了。 王利芬:其实像我们那个时候好孩子就受下来了，但是受的这样的过程，实际上就是说你的很多创新能力，或者个性丧失的一个过程。 李想:我觉得很多时候就是性格，也是性格决定的吧。比如说因为我不喜欢听那样的东西，所以我所有东西都希望简单化。 视频讲稿3 王利芬:还有我在采访的一些互联网公司里面，比如说他们为了激励全体的员工，你像毕胜就是乐淘，他是全员期权奖励计划。那你这个股份的分配是怎么样想的呢, 李想:我觉得这个我们团队里还是有专业的人士来想这些东西,我们还是说希望也是。 王利芬:是团队里还是找的咨询公司, 李想:团队里有人负责，然后咨询公司肯定要帮着进行指导。因为我觉得任何一个事情都是有利有弊的。我们能做的不一定能做到全员持股，但是我们能做到，其实对这个公司有价值的，一直跟着往前走的，尤其是不可替代的，然后我们更希望有一帮人获得更多的激励，而不是大家都一起撒胡椒面。当然可能这个最后发现，其实也有必要全员持股的时候，我们也会选择全员持股，因为其实全员持股成本并不高。因为说实话，大家知道，最基层的员工有，但是并不多。 王利芬:对。一定是这样的。 李想:对，一定是这样的，那这个东西我觉得还是根据需求来决定。 王利芬:一般的来说，是一个什么样的期权奖励计划，因为一把手就是像你这样的一个位置的人，他应该是想的更多的，而不是一个说，一项工作一个事项。因为这个东西是和大家的未来的一个期许是紧密连在一起的。 李想:但是这个东西，还是说我觉得还是专业人士有专业的考虑，因为它会涉及的东西会比较多。而且这种东西也得需要董事会通过，那如果董事会比如说不批准，或者说你讲不出来为什么，他就是很麻烦的一个事情。也包括，不是对于所有的员工都会非常在意这个东西，他很多时候要的是一个认可，那对这种团队的认可也有很多的方法。那我认为其实这个东西跟成本什么东西都没有关系，因为我们人也少，然后让400人全员持股也没什么成本。 王利芬:但是未来也不一定是400人对吧，还会更多发展。 李想:对。 王利芬:那你们现在这样的一个基本的思路是什么呢,这样的一个持股的思路。 李想:我们第一，我们现在想的，还是激励核心员工，并没有想全员持股。不排除我们下一个阶段就考虑全员持股。 王利芬:嗯。那比如说既是你大家就是持股之后，会有一种倾向，会要急着上市，因为持股如果不上市它的意义不是特别大的。 李想:对，这是我们担心的问题，就是说我们如果做了很多事情，管理错了员工的期望值，其实这会变成一个负面的东西。 王利芬:对。 李想:本身这个东西，期权的奖励这样，其实也是对员工期望值的一个管理，有很多时候管理不当了其实是害了员工。 王利芬:你在这方面经验是什么样的,这其实是对创业者来说非常重要的一个问题，有很多创业者从一开始就是把这个饼画的非常的大，所有的人都会指望着说，我能得到多少多少股份，得到多少多少干股，多少得到期权。 李想:我们之前犯过错误，我们之前画过很大的饼，然后搞的自身很难受。 王利芬:把这个故事讲讲吧。 李想:这个比如说当时做泡泡网的时候，当时就遇到一个什么问题呢,当时其实按照我们的规模，然后是有并按照当时创业板所说的，我们是有机会然后在创业板上市的，所以我们很早就开始画这个饼，说我们要上市，我们要怎么怎么样。其实来讲，当时虽然这个收入规模，其实达到了，当时刚要有创业板的时候说的这么一个状况，但是你自身的很多条件你其实都达不到。那又加上遇到了更糟糕的问题，马上遇到了金融危机了，创业板的事就一下。 王利芬:搁到一边了。 李想:就不存在了。因为之前的时候，2006年、2007年的时候就有券商联系，说马上要有创业板了，你们要去做准备，所以等于让员工有了一个，其实没法实现的那么一个期望。所以那时候我们也走了很多人。 王利芬:哦，一看着不行了，就走了。 李想:未来的发展方向就不一样了，就好像我们自己做了一个承诺，这个承诺并没有去实现。 王利芬:那后来做这个汽车之家的时候，你就不再画这个饼了, 李想:我们会非常有效的去管理团队的期望值。 王利芬:核心的思路是什么呢, 李想:然后我觉得做的所有东西，应该保持一个合理性，然后一方面你要去跟整个行业去进行对比，另外一方面我们还是希望，坦白讲我们希望在我们的承诺之上，给员工一些惊喜。对，所以我们承诺的相对而言会比原来低的多，但是一定要说到做到。 王利芬:现在是部分持股是吧。 李想:对。 王利芬:就是核心人员的部分持股。 李想:对。 王利芬:你这个也留有了未来新的团队成员进来的空间吧。 李想:对，我们还留了我们的期权还留了一部分。 王利芬:因为其实互联网他这个人才的更迭是非常的快，有的时候他可能是不是在这个阶段，他可能是非常的主力，在下个阶段其实就不是了。有这样的情况吗, 李想:当然有这种状况，对，有的人就适合往前冲着然后去拼去杀的，有的人就适合做规划、做布局，然后在后方然后练兵，每个人的需求不一样，你不同阶段有不同的需求。 王利芬:那你对持股的这个安排，怎么能想那么清楚呢, 李想:说实话我自己没想太多这方面的东西，更多的时候我们团队做一个决策，然后不是说自己拍脑袋，而是说按什么样的标准，我们最重要是设定一些标准，然后不同时间段设定不同的标准。比如前期的时候，我们有一个很重要的核心员工，而且要满足多少年的工作时间，就按这个标准去做了，不要再做人为的影响。因为我们还有薪酬委员会来盯着这些东西。 王利芬:对。你们现在因为公司还是比较，有多个投资者。 李想:对。 王利芬:是这样李想，比如说其实带团队是创业里面非常头疼的事情，就是说你遇到一个他对薪酬、对激励体系这样一些东西期许都非常高，比一般人都高，那你是怎么解决这样一个单个人的这样一个问题。你比如说你制度是这样，可是有的人的要求不一样，期望值不一样，你怎么能够管理他这样的人, 李想:我觉得最主要的还是沟通，其实很多时候我们假设很多人其实是非常在意，就是在意眼前利益的，因为我认为工资是一个眼前利益，也包括是一个生活的保障。但是其实当他真正认可你的团队，他觉得是充满希望的，是有一个未来更大的一个利益的，并值得他去努力，他去付出，很多时候他就不太在乎眼前的利益了。至少我觉得，我觉得我就是说我要找的这些人，这个层面的人，真的是不能在乎眼前利益的。对，但是我觉得该有的，另外一方面我们还是有一个非常好平常心。 比如说作为一个公司的副总裁，他基本的收入就是应该五十万以上，你也不能说，因为到这个水平的人，他一般都有家了，然后他也有住房压力，也有生活压力，上有老下有小的，那你也不能说，我就一个月给你一万块钱工资，你先苦哈哈干着，有一天咱们发了大家一起。我觉得这也不现实。 王利芬:所以你们的工资的薪酬体系，基本上还是按照市场的水平偏高然后这样来走的。 李想:对。我们按市场的体系吧，也不能说是偏高。对，尤其是这个我们招的这些中层然后中高层这样的，我们就是一个标准的一个市场的一个水平。 王利芬:就你自己来理解，因为你现在的确是在这样一个管理营运的一个风暴点中，你因为想的最多的是这样一个问题，你觉得对管理的实质性的理解是什么,因为你爱琢磨，有时候琢磨出一个很简单的道理，让很多人特别受益。 李想:我自己觉得管理其实最重要的一点就是，让一个团队就是一帮人，然后通过人然后文化还有机制，然后去达到一个目标，我觉得这就算管理吧。 对，只不过过去小目标是非常容易达到的，那未来的时候，你过去的时候其实只要打一个战斗，其实就等于相当于赢了一个战役赢了一个战争，那现在的时候，多个战斗，然后几十个战斗，几个战役最后才能赢得战争。 王利芬:你是怎么带着，比如说你们的高级管理层，他们中间的这样一个联系是怎么来进行的, 李想:我觉得最重要是让大家建立相互的信任。 王利芬:什么手段呢, 李想:我会用一些比较简单直接的手段，比如说大家遇到问题的时候，最开始的时候包括我们的副总，会说不太愿意找我，愿意找我们另外一个头去，他说因为我跟李想一说什么问题，他就把我跟当事人拉在一起直接说。对。 王利芬:透明。 李想:对。但时间长了他会发现，其实这么非常好，因为这么说不那么累，大家不用互相猜。然后慢慢团队没有人愿意拒绝这样的，只不过过去的时候不太习惯而已，没人愿意其实大家有问题一起抗，然后有问题一起解决，那最开始的时候他会认为，我这么说的话会让他难堪，或者会给别人找麻烦。后来我说，我们遇到所有问题，我们发生所有的问题不追究任何人，而是说我们怎么来一起把这个问题解决了，那这样大家感觉就会非常好了。 王利芬:你这个汽车之家，实际上我看着那个网站的格局非常像泡泡网，格局整个的感觉非常的像。那就是说，其实就是吸收了前面很多的失败的教训和成功的经验的基础上，再来做的这样一个汽车之家，你在做这样一个网站的时候有没有犯过错误呢是不是要好很多呢, 李想:对。是会好很多。如果我们过去走的弯路在这个网站完全不用走。只不过到了一个阶段的时候，你们这些路没走的时候，你就开始犯新的错误了。 王利芬:如果每走过那个泡泡网，你做那个汽车之家，会犯哪些哪些比较要命的问题, 李想:比如团队的沟通一定会出问题，其实每个阶段都会出问题，但是不会出就是，我认为泡泡犯的所有的走的所有弯路，如果我没有做过泡泡汽车之家会再走一遍。 王利芬:那是哪几个错误最大的, 李想:比如说对手在做什么我们就去做什么，没有自己的原则。 王利芬:不是瞄准你自己的目标是瞄准别人。 李想:对。然后管理团队，包括期望值管理，然后都是有问题的。 王利芬:对。你刚才讲的那个。 李想:对。然后对市场机会的把握也会是有问题的。 王利芬:你这个我特想听一下。 李想:怎么说呢，这个因为现在整个IT市场都已经是放缓了，但是其实市场的最好的进入机会，然后是在市场爆发前进入，然后并蓄力，当市场开始爆发的时候，然后你会在这里边占有最大的份额，坦白讲泡泡网错过了市场最大的爆发期。因为那时候我们不太懂这些东西，我们还是按照自己按部就班的去做，并没有为市场的变化，比如电脑市场的一个爆发，笔记本市场的一个爆发，我们没有做任何 特殊的准备。而被对手去抓走了，等这个爆发期过了以后，又进入平缓发展期的时候，很多时候你再想往回追，然后难度就要大好多，就是这么一个问题。 那在做汽车的时候，我们会认真把握，用非常非常多的时间去研究机会的可行性，然后市场进入的机会。比如说做汽车之家的时候，我们其实2003年就有想法，2004年就开始筹备，但是我们并没有急着上，因为那时候市场还是一个卖方市场。 王利芬:需求没有上来。 李想:对。当我们认为一是市场要爆发了，第二市场从卖方市场向买方市场转换的时候，然后我们就但是之前我们一直在做准备，然后就做好最好的准备，进入了这个市场。然后我们后来做的很多东西，包括论坛什么这样的，其实都是采用的相同的方法，就是我们用非常长的时间在研究市场，研究市场的最好的进入机会。 王利芬:这个把握市场的机会，这是一个非常复杂的工作，你是怎么把握的，通过哪些数据，通过什么渠道和方式, 李想:第一我们会看大量的数据，比如说汽车销量的数据，然后不同级别的汽车销量的数据，然后这个互联网上还有很多很多数据，比如我们最开始的时候我们所有的相关的数据我们都会花钱去买。我们是最早买艾瑞什么这些数据的。 王利芬:觉得真有用, 李想:对。我们所有人都会去看百度的指数。我们员工进来的时候，我们会有一个数据调研部门，教大家来看各种各样的指数，对。然后更重要的是说，我会去市场转，比如说我从来不参加厂商的活动，但是我会去参加经销商的活动。 王利芬:为什么, 李想:因为那才是真正市场的体现。因为这里边是没有包装的，是没有任何装饰物的东西，市场是怎么样，你就去看市场，你会发现哪些车在加价，哪些车在降价，哪些车供不应求。比如我们很早就预测到其实SUV会爆发性的增长，然后我们现在又会预测到，下一阶段其实是豪华车的爆发增长。 这些数据，就是数据本身是给你一个参考，但是落地的到这些店里去，比如说北京建构以后，我会自己去转一些店，我就会发现其实每个店的表现不一样。而这些店的表现不一样，你是能够总结出规律来的。这些东西我觉得没什么难的。 王利芬:但是这样去思考的人并不是特别多。 李想:很多时候是因为你吃过亏所以你会特别在意这方面。 王利芬:这是因为你在泡泡网吃过亏, 李想:对。 王利芬:可以是这样讲。 李想:是。 视频讲稿4 王利芬:你现在汽车是做到第一。 李想:对。 王利芬:对吧。 李想:对。 王利芬:做到第一，你觉得做第一和做后面几名的这样一个区别，你有没有在前面，好像自己找不到方向的这种感觉，因为第一不是特别好做的一个事情，很多人都讲过。 李想:会有。经常比如我们在完成了一个目标以后，然后我们就得马上去想下一个目标到底是什么。因为否则的话，团队会说我完成这个目标了。 王利芬:接下来干吗, 李想:对。然后剩下的，然后他就会马上进入一个守的心态，我觉得这是，我没见过别的团队，但是我们自己会出现这个问题，当我完成了一个目标以后，团队马上本能的就会进入到一个守的心态，不是说他们不努力了。他很容易就进入一个守的心态。因为我过去的时候前面是有一个灯塔的，后来我已经开过这个灯塔了，前面没有新灯塔了，而这时候对团队的挑战非常大，因为尤其对我们的挑战非常大，你要再树立新的灯塔。而这个灯塔的挑战性和成就感，还不能比上一个灯塔差。 王利芬:你要去树立那个新的东西。 李想:对。很多时候，我也是个普通人。 王利芬:你也找不出来。 李想:对，有的时候我也不知道，我也忘记了灯塔跑到我身后去了，所以就需要团队有意识，但是互相提醒灯塔跑到身后去了，我们前面需要一个新的灯塔。 王利芬:那你整个的这样一个汽车之家的愿景是什么呢,就是大目标是什么东西, 李想:我们大目标就是服务好中国的汽车消费者。 王利芬:买车的人。 李想:对。汽车比较有意思，汽车除了买车的人还有用车的人，因为汽车你要一直用。 王利芬:买车和用车的人是一个概念吧。 李想:是一个概念，但是他们买车的时候的需求和用车的时候的需求又变得不一样了。 王利芬:不一样，哦。 李想:就跟你买房子和装修一个道理。 王利芬:这个大的愿景很有意思的，它涵盖很广，所以中间的点是需要你自己找出来的。 李想:对。但是我觉得这也是，其实很多时候怎么说呢，就是你回顾自己真实的感觉，就是当你有目标的时候你会很兴奋，当你达成目标以后，其实会有一段失落感，但是当你意识到自己没目标，又要去找目标，他整个团队又会变得很兴奋。 王利芬:实际上是企业，他可能不断的这样一个螺旋式上市的这样一个过程。 李想:对。 王利芬:当你一处于守势的时候可能别人就打上来了。 李想:对。因为我们做的所有东西，竞争对手都可以去学，你如果不去做新的东西，没有一个更大的一个提升，所以慢慢的竞争对手也能追上你。 王利芬:一般来说你们的一个目标是需要多长时间实现的, 李想:我们自己给自己定的目标一般是两年。在初期的时候是希望三年能实现一个大的目标，现在变成两年，因为我们有比较好的用户积累了。 王利芬:那就是说，实际上是有一年不用去找目标，实际上就是隔一年就会找，以后可能变得会更„„。 李想:也不是。因为过去的时候我们整个团队有一个目标，就是说我们只用打赢一个战役，这个战争就赢了。但现在的时候，比如说汽车，那几个市场是不一样的，新车市场、二手车市场，还有这些用车的市场，都是完全不一样的。 王利芬:你这样都做吗，这相当于门户，相当于汽车门户了那感觉。 李想:对，我们肯定要都做，因为这不是说我们做不做的问题，是用户需要，如果你不做的话，一定用户有需要你不做，那用户就去用别人，回过头来别人就把你吃掉。 王利芬:你这个网站有点像门户又是垂直对不对, 李想:对。 王利芬:那垂直网站做好的秘诀是什么东西,除了你刚才讲的，就是了解用户的需求，并且很好的服务他，就像他旁边站了一个有灵魂的人一样。 李想:运营管理。 王利芬:就是你今天要克服的。 李想:对。这也是为什么携程好的地方。 王利芬:你展开一下。 李想:我们在用携程的时候，你会发现携程也没有什么太多特殊的产品，但是你用携程的任何一个环节你都会非常满意。打过去电话，他的客服水平基本上能比的只有招商银行，然后你每一个环节，你会发现携程比别处都贵，但是你还会去用携程。我觉得这里边最重要的就是，包括他的流程管理，他各个管理的环节，产品是一样的，但是你就是觉得携程的好用，并且你愿意为携程。 王利芬:买单。 李想:多掏一些钱。我觉得这是背后的运营管理能力在支撑。 王利芬:你们现在目前的盈利模式，其实还是主要是广告对吧。 李想:对。 王利芬:有线下的什么东西吗, 李想:没有。 王利芬:不做线下活动, 李想:线下我们做一些东西也不是用来赚钱的。 王利芬:为了做一些联谊，或者用户的一些什么。 李想:对，用户关系，包括用户和客户之间的关系。 王利芬:那主要就是广告。 李想:对，主要是广告。 王利芬:其实盈利模式还是很传统的。 李想:对，但是我们接下来就不会只是广告了。 王利芬:你要做竞价排名。 李想:不做竞价排名。 王利芬:你又不做了，你原来准备做的。 李想:当时说过要做竞价排名，但是我发现竞价排名对用户体验不是最好的，那只是我们一个赚钱的方式。那我还是认为，其实我们的排名方式，比如说我们现在新的排名方式，如果是有几个经销商在，然后谁能够提供准确的库存，谁能够提供准确的车的颜色。然后谁帮助用户的，用户的这种，用户在网上会提交很多定单，包括我要购买的这种意向定单，也包括我要去试驾这个车的定单，谁处理的好我们给谁排在前面，而不是采用竞价排名。 王利芬:哦，那这个东西怎么能够盈利模式，你觉得弄在前面的话，他可能要交的钱多一些。 李想:不是交的钱多，交一样多的钱。 王利芬:那你的，不是，那这方式，盈利模式并没有改变吗, 李想:对，没有改变。但是我觉得让这些无论是用户还是商家，对我们的依赖性变得更强。我们无非每年涨价就可以了，因为他能获得这样的收益，如果让他变得具备不可替代性，那他自然愿意对你效果的提升来付费。对，我们会变成按效果付费，这是我们会做的，就是每一个购买电话是多少钱，然后每一个定单是多少钱，我们会慢慢变成这样的一个模式。 王利芬:你这个每年五个多亿的广告额，应该说是不小的，那基本上是你们广告部做出来的对吧。 李想:广告还有全国的经销商，我们会有四个亿收入是广告，一个亿收入是经销商。 王利芬:经销商自己来做广告, 李想:经销商来购买我们的平台。 王利芬:哦，这样子。 李想:对，就是有点像在淘宝上开一个淘宝店一样，只不过他没法直接在线交易。 王利芬:那你需不需要你自己去弄广告。 李想:不需要。 王利芬:完全不需要。 李想:完全不需要。 王利芬:就是完全是由你这样一个，第一名的这样一个浏量，和用户的体验较好的这样一个效果带来的，或者说你们销售人员销过去的。 李想:也不是，不需要我的。是我们的这个营销团队，然后也和别的营销团队不一样，我们的销售其实非常少，我们销售只占我们人员的，整个营销团队的还不是整个网站，然后只占10%。 王利芬:为什么呢，你们其实生命线就来自于这, 李想:但是我们有很多人去做比如说执行，然后非常多的人去在做策划。 王利芬:广告策划。 李想:对，广告的策划。然后也包括相应的这种渠道的关系，然后相应的这个服务，就是我们在这个环节投入的人，其实比销售本身还多。因为汽车的客户总共就那么三、四十家，他们更重要的是说，你提供什么样的服务。因为所有的汽车客户选择我们是必然的，但是给我们到底，在我们身上要花多少钱，其实更多的取决于。 王利芬:是由服务带来的。 李想:对，我们提供什么样的服务而带来的。 王利芬:这个是摸索出来的吗还是说谁教你这样的, 李想:我觉得可能是我们当时最开始找那个销售总监比较好，我们当时在，因为我们2005年开始做，2007年下半年才开始建销售团队。我们在建销售团队的时候，有两个销售总监可以选择，一个是手头有非常多的现成客户的，然后过来就能给我们带来可观的收入。 王利芬:现金流。 李想:还有一个是过去经营过自己创过业的，然后是他的追求是，因为都要聊嘛，他追求说我要怎么样先建立一个团队，所以我们后来选择后者。对，然后再往后证明我们这么选择其实。 王利芬:也是对的。 李想:是适合我们自己的。 王利芬:对，但是一般的来说，建立一个销售团队，首先人家会说，更多的人是卖广告，你把大量的人放在两头，就是说广告落地之后的服务，和此前的策划，这样的一个销售方式可能还是在网站里面不是太多的。 李想:我觉得还是我们当时找的销售总监水平比较高，因为他自己创过业，而且一直在广告行业做，所以他对这个东西的理解比我透彻的多，我在这方面不灵，就完全听他的了。 王利芬:你完全不需要跟什么客户，大的客户去干嘛，去吃个饭或者怎么着的，不需要这些东西吧。 李想:不需要。 王利芬:等于说你所有的这样一些收入，基本上就靠市场能力来的嘛。 李想:对。而且呢我们本身包括我们的销售，都是没有职位的，我们所有的销售，名片上都是一个专员。 王利芬:都是一个什么, 李想:都是一个这个，就是一个销售俩字“销售”。 王利芬:哦，就是没有职位。 李想:对。但很可能他一个人一年会抗个六、七千万，七、八千万都有可能，但是他的职位就是一个销售。 王利芬:为什么这样做, 李想:跟他竞争的可能去了以后都是什么经理呀，或者总监，甚至副总都直接跟我们这个销售直接竞争。 王利芬:对。那为什么你们要这样写呢, 李想:我觉得当客户，对你的关注点是怎么合作来创造价值的时候，你就不要用别的东西来分散他的注意力了。 王利芬:可是你这个员工，很多的员工愿意把自己的那个往前，往大了写，这样的话便于跟客户的这样一个接触。 李想:我们不是这么认为的，比如说我当时就跟团队举例子，为什么不给大家更高的Title。我说你最尊敬的这个汽车行业的，比如说编辑记者，有没有印非常高的Title的，他们都说没有。对，那我再问一个问题，如果说同样出去，一个网站然后我们的人是一个销售就能做非常多的决策，而另外一个公司是要，是一个副总才能做更多的决策。 王利芬:什么也做不了。 李想:对。才能做你同样多的决策，你说他是会尊重你呢，还是会鄙视你呢,我自己认为一定是尊重，而另外一方面非常有意思，汽车厂商的人的Title也都不高，所以更符合他们的口味。 王利芬:所以说你们全部的销售人员只有40个人左右。 李想:销售人员, 王利芬:就是营销的全部在一起。 李想:我们营销有接近60人，但是只有10%。 王利芬:是出去卖广告的。 李想:是真正销售身份。 王利芬:你这个人找的还真是不错，如果不是这样的话，其实你自己是没有销售经验的，你也是不懂广告的嘛。 李想:对。我觉得我比较好的一点就是，我真能接受自己不会的东西就是不会，我觉得有那么多优秀的人，你干嘛非要自己不会的东西非要逼着自己去学呢对吧。但是让一个企业有非常强的管理意识，然后有发展意识，这是我必须要拥有的。比如说销售能力，销售我们不懂，我们就去找适合我们的人，我也不是说找多么顶尖的人，我觉得找适合我们团队的人，能够带动我们团队很多年一直发展一起成长的。我技术不懂，我就去找技术高的人。 王利芬:你在这个找的过程里面，不断的把股份就一直这么让着，对不对。 李想:这倒是。 王利芬:让多少是你自己说了算。 李想:这两年没怎么让了，因为这两年其实你有一个比较好的平台了，然后你也能给出比较好的工资了，前些年的时候让的多。 王利芬:后不后悔呀, 李想:不后悔。因为你不舍哪有得啊,就是说跟我一起成长的是那些个人网站的站长，我最开始就是个人网站站长，那我自己觉得，自己做到现在还挺幸运的，而最幸运的是说，每到关键环节的时候我舍得给。 王利芬:比如说前面，大概是你给什么样的一个幅度的样子, 李想:我第一个合作伙伴我就直接给出了40%，他负责做技术。对，后来10%、5%。 王利芬:他还在这吗, 李想:他在。对。 王利芬:你说的那个销售有没有给, 李想:到销售的时候，其实就不用给那么多了。 王利芬:也给了, 李想:也给了。 王利芬:你这个多少是怎么权衡的呢, 李想:你还是要判断对方的需求。比如说最开始的时候，我们就最开始的时候，最开始找合作伙伴的时候，说不用考虑对方需求，我的目标非常简单，我刚才说了我要控股，所以我能控股的前提下，你最多能拿到40%就这样。但后来的时候你得考虑，因为我们要给他的东西是有市场竞争力的。比如说那一家给他。 王利芬:挖他，更多。 李想:对。比如给的工资更多，我真没法给出工资，我没钱，那就多点股份，而且股份让他觉得是有吸引力的对吧。 王利芬:一般来说是他们提出来还是你自己就给多少。 李想:我会主动提。我会主动提，因为我不主动提没有任何机会把他们拉过来。 王利芬:就是多少你也是告诉他们，我给你5%、2%怎么样的, 李想:对。然后包括给的话有哪些条件。 王利芬:可是这个5%和2%，实际上是你一个综合判断的结果可以这样讲吧。 李想:对，是。因为那个阶段的5%和这个阶段的2%可能是一样的价值。 王利芬:对，这个完全是凭着你的这样一个聪明劲给出来的，是一种感觉对不对。 李想:也没什么聪明劲。其实你是还要判断他的需求，因为他可能会有你竞争对手也在找他，然后他可能会有去别的行业别的领域，也可能他自己创业。所以总之你要给他这些东西，要比那几个有竞争力。 王利芬:还是比较聪明的。那你就是我看网站，经常在算你多少身家，什么一个亿两个亿干嘛你算吗, 李想:我不算这些东西。 王利芬:你此前就是从创业到现在，你的生活方式有所改变吗，你在公司里也应该拿工资应该比以前更多了吗, 李想:对。也是越拿越多。 王利芬:对。 李想:我觉得2008年的时候，其实对我而言是一个比较大的一个改变，那2008年之前的时候，因为2008年我觉得比较大的一个问题就是我刚才讲的，我们自己承诺过高了，然后后来遇到了很多问题。 王利芬:对。 李想:那比如在2008年之前的时候，我每个月就拿一万多块钱的工资，所以其他的这个高管，也就跟我水平差不多，当时我认为这样做是对的大家一起努力。到后来，而且我这么要求自己，你们也得必须这样，但是到了2008年开始，我觉得我发生了一个变化，我认为你要真正想要长远的去让一个企业发展，然后最重要的不是这个大跃进的方式，什么一定要非得同甘共苦，我觉得一定要越来越正常化。比如说从2008年开始，我非常在意就是说，你要有一个平常心。然后你才能够去和更多的人相处，然后把更多人的价值发挥出来。 王利芬:以前不平常吗, 李想:不平常，原来会经常会走极端。 王利芬:怎么个走法, 李想:比如说我能吃苦，所以大家要一起跟着吃苦，我要加班大家必须一起跟着加班，然后我不休假你们谁也没假期，我觉得这个。 王利芬:没有遭到反对吗, 李想:我强势所以大家就不反对，大家反对也反对不了。我发现这样下去长久不了，所以2008年以后，我们该有假期有假期，哪怕一年有两周那我觉得也能接受，后来发现有假期以后，平常心以后，我发现其实更好管理了。 王利芬:怎样讲,为什么, 李想:因为你过去的时候，老自己跟自己较劲，但是你自己跟自己较劲之后呢，最后除了你自己痛苦，你也一定会让员工变痛苦了，这是必然的对吧。那当你有个平常心的时候，你能理解他为什么要去休假，然后他的家庭生活有什么样的压力，所以他发生的很多事情你就能接受了，然后你就能认可了，然后他也会觉得你越来越多的理解他了，他其实结果会变得更好。 王利芬:休假回来精力还特旺盛。 李想:对，因为你天天连轴转，是人也看不住。 视频讲稿5 王利芬:就是说你这样一个平常心，因为你是处在最高处在企业里面，甭管有什么这个委员会那个委员会投资人，实际上在最后做决策的时候，你总还是个孤儿嘛，因为企业的很多决策，就是你要凭着你的很多东西做出来的，当然有集体的讨论来讨论去，最后定板还是你。你有没有一点惶恐感，或者有的时候有一些孤独感, 李想:有时候会有。 王利芬:你说这样做行吗, 李想:有时候会有，我觉得就把团队，还是说当你孤独的时候，就说明你离团队离的太远了，然后你要重新扎回去。 王利芬:有这样的时候。 李想:一定会有，不可能没有的。对。而且团队也能看到，团队也不傻，都是聪明人。 王利芬:惶恐有没有过。 李想:这个倒没有过，其实最大的还是孤独感。 王利芬:你现在是比如说一天是怎么样一个，在这个平常心的这样一个指导思想下，是怎么样安排在你的日常生活是怎么样的, 李想:我每天按时上下班，然后早晨去了以后先处理一些邮件，然后有一些重要的事情处理一下，我不太喜欢开大会，很多时候就直接几个人，然后快速的把一些问题解决了。然后我还是会非常注重浏览互联网各种各样的信息，然后一般下午的时候会安排几个会议，然后最多的讨论，会是在四、五点开始，然后我们会针对未来的一些东西讨论一下。 王利芬:跟谁讨论, 李想:主要还是跟几个核心的总监。几乎每天讨论，就是我们为什么要做这样的决策，为什么要做那样的发展。其实每一个环节，我希望大家都是透明的。对，很可能最后我们遇到了一个状况就是说，这个选择并不是每个人都认同的，但这是大家做出来的，那大家就得往这个方向走。 王利芬:那你等于说每天要把几个副总给耗在身边来一次。 李想:总监，对。然后也会要求他们腾出这样的时间来，因为我也希望他们能占出时间来。 王利芬:思考这个东西。 李想:这样最大的好处是，在讨论的过程中，大家在一个角度看待一个问题，这是我非常在意的，因为经常开会的时候会出现一个什么样的问题呢,其实你会发现，几个人在开会的时候，他会拉的非常长，一直在讨论问题，一直在讨论问题。但是最后问题是，两个人在不同的楼层在讨论问题，然后讨论所有环节是说，你的楼层不对，另外一个说你的楼层不对。其实真的你把大家拉到更高的楼层，你会发现大家很容易达成一个一致的方向。 王利芬:所以你的这些总监们，大概每天下午，应该腾出一到两个小时。 李想:对。尤其是近期。 王利芬:没有这样的一个管理要升级的此前也是这样吗, 李想:不是。 王利芬:那是一周开一次。 李想:我们一周的相应的例会也会很多，但是因为你可能讨论的东西没有那么强的方向性，你讨论的更多是具体的事。 王利芬:那你实际上完全是在担任整个汽车之家的整个的运营对不对, 李想:我觉得最重要的是运营意识的推动，那具体的非常细节的管理我是不碰的。 王利芬:你交给相应的部门吗, 李想:对。 王利芬:人力有人力的，销售有销售的。 李想:对。但是我一定要经常下去看到具体的问题发生在哪里，但是我不是解决具体的问题，而是具体问题背后到底发生了什么。比如说，哎，我们可能这一阵浏量不涨了，或者一个东西，一个产品开发变得拖的非常长，我们要进去看，到底问题发生在哪里。我会发现，这个问题是有问题，但是这还不是根本问题，一层一层的往上看，就找到了最根本的问题。比如说我们过去一段时间，浏量没有上涨，然后有一些项目开发的时间比较长，我会看归根到底是说，当然这些总监也都承认，就是我们不由自主的走到了一个守的心态上，这我们自己就忽然冒了一身冷汗不能这样。 王利芬:这也是开会开出来的吗, 李想:大家讨论讨论出来的，对，我们每个人都说我们自己，现在遇到的重要的问题。那也不会是完全发散，比如说我会先说，我们不会像国企那样的，我一般会选择我先说，我先说不是为了要抢大家的话，而是让大家其实能够在一个纬度上讲问题。然后我们比较讨厌，开会的时候。 王利芬:领导最后说。 李想:对，领导最后做个总结。我觉得这个很不好，我说完以后我就不说了。 王利芬:有很多的创业的人，他觉得自己天生不是一个管理者，他会选一个就是更加有驾驭能力的这样一些管理人才，你有没有过这样的想法, 李想:有，我们本身就有这样的。 王利芬:找到这样的COO。 李想:我还有一个上级，我们整个集团，我们集团的CEO秦志，他就是个管理能力非常强的人。对，那我自己觉得，但是有一个非常重要的一个问题，就是虽然他的职位比我高，但很多时候我们俩沟通的时候也会达成一个一致，很多时候我是这个企业的魂，所以比如说要推动很多事情的时候，我必须要跟大家说明白，我们要做这件事情，然后让所有人信这件事情，那他的这些非常强的管理能力。 王利芬:让他去作为执行过程中来发挥作用。 李想:怎么说呢,反正就是把他的管理的能力，然后这种管理的看法，其实大家就很容易来吸收了，所以我们两个配合的其实就非常的好。 王利芬:他其实是架在你的上面吗对吧。 李想:对，是。 王利芬:你们两个一个汽车之家一个泡泡网，是这么一个管理吧。 李想:其实是四个网站。 王利芬:还有两个网站。 李想:还有车168和IT168。 王利芬:那他就是管这四个。 李想:对。 王利芬:你是中间的一个吗, 李想:我是中间的两个，我管汽车之家和车168。 王利芬:反正就是车。 李想:对。 王利芬:我说的那个就是找职业经理人，比如说你在管汽车之家，你比如说汽车之家的CEO，那肯定你找一个职业经理人来做CEO，在整个管理运营商，他经过过大企业的这样一个管理的方式，他也脑子里更加的规范的一些意识，他有运营的这样一个经验，你有没有找过这样的人, 李想:现在还不是时候。 王利芬:为什么, 李想:我刚才举的一个例子，我们要找一个这样的人，我们肯定不会去找一个四、五十分的，也不一定去找个一百分的，我们要找七、八十分的，但是我们现在团队的管理运营能力可能就只有十分二十分，他来了以后。 王利芬:开不动这车。 李想:对开不动这车，所以我们第一阶段就是说，我们现在一些重要的岗位上，找一些总监，是水平非常高的。 王利芬:从其他的，有过很好的管理经验的公司里面过来。 李想:对。那这些人我也不希望去找，他是不是一百分的，我们就找五、六十分的，已经比我们强非常多了。然后同时让我们这帮十分二十分的马上，因为意识一改变，我认为三、四十分就没问题了，然后这里面就有一个衔接，然后等这个衔接体系做好了以后，我们一定会找那样的，只是时间的问题。 王利芬:那个时候你给你自己的定位是什么样子的，如果那样子你的公司爆炸到一千人，这是看得见的，那就是说把那个管理和运营的能力，这样的一个人找来了，你的这样一个职位在哪里呢, 李想:我来协助他，然后把他的价值发挥，并把我们自己所有的想法去实现了。 王利芬:作为一个协助者。 李想:对。 王利芬:还是一个公司的CEO吗或者还是一个什么样的,就是整个就是汽车之家的创始人,以什么样的一个身份你有没有想过。 李想:我倒不太在意这些身份之类的。 王利芬:无所谓的。 李想:无所谓。关键是你发挥什么样的作用。 王利芬:你自己并没有想到说，一定是你来掌门，把这个汽车之家往前管理不断的升级，跟大家一起成长，这样往前走。 李想:那我自己觉得有一点就是，我要在，至少我要在选择方向上要发挥最大的作用。 王利芬:战略。 李想:对。也不是说一定要叫什么战略吧。 王利芬:当然还是战略了，企业怎么走的问题，走哪条路还是。就是你还是希望有那样的一个更强的一个职业经理人过来跟你一起来走, 李想:是。 王利芬:你在更换底下的零件吗,你现在脑袋里面有没有瞄准，有没有就是慢慢在找, 李想:我们比较好办，因为就像我刚才讲的，我们大部分的人职位非常低，就是Title非常低，而团队比较简单，我们团队其实排外能力非常强，什么样排外能力强呢,如果我找来的人是跟他们水平半斤八两的，这个人一定在我们团队混不下去，如果是明显水平比他们高的，然后他们就会都服。 所以我们在招人的时候就会，现在就会明显的产生两个方向，就是我们绝不招跟我们现有的管理层半斤八两的人，我们要么就招比我们强的人来消耗我们，要么我们就招没什么经验的人，我们消化他。对，所以我们的HR的策略就非常清晰。 王利芬:我们现在一直在讲汽车之家，等于说你是有了经验的情况下，一手带大的一个小朋友，现在带到了比如说像你说的上初中了，现在是这么一个感觉。我们再说一下你原来泡泡网，泡泡网实际上是做IT的，什么都做IT的各种产品都做。 李想:是。 王利芬:你相当于汽车之家就是做了一个多元化，又做了多元化嘛。 李想:对。 王利芬:做了车，做了这样IT的这样一些产品。 李想:对。 王利芬:你当时为什么一定要做汽车之家，没有把IT做的更加深入更细化，比如说就只做笔记本或者只做照相机，或者怎么样子的精耕细作。 李想:我觉得当时的时候，是一个什么样的一个问题呢，其实做泡泡网最开始的初衷是因为喜欢。他和做做汽车之家最开始的初衷是不一样的，这是有一个本质的一个不同。所以你做的开始所有东西目的是因为喜欢，所以你从最开始的时候，并没有刻意的去建立各种各样的，比较随性，管理运营都比较比较随性。但是当有一个阶段的时候你发现，你怎么做，这是事后讲的，你怎么做都做不成第一的时候，那个过程是很痛苦的。 王利芬:泡泡网就没做成过第一, 李想:没有做成过第一。 王利芬:谁是第一, 李想:中关村在线。 王利芬:为什么他们能是第一呢, 李想:因为一方面他抓住了最好的市场机会，然后同时他们的管理水平在我们之上。 王利芬:这两点不可以重新来吗,以你抓汽车之家这样一个分析的东西，你也可以抓那个。 李想:做汽车之家没包袱，而且市场机会在。 王利芬:那是个什么包袱呢, 李想:你过去的很多习惯，然后问题不是一天造成的，很多年积累下来的，汽车之家的好处是说我从零开始建立起来不用替过去还债。 王利芬:团队是新的吗, 李想:对，全新的。 王利芬:你没有从那边再带人过来。 李想:没有。所以不用还债，只不过你像我们发展到现在汽车之家，实际上为过去的一些选择去还债了。但是好在你是在一个具备一定优势的情况下还债，所以不会对你产生太大的负担。 但是泡泡当时的时候，你要真想超越竞争对手，要还的债太多太多，甚至于有点积重难返，尤其是以当时的能力。如果是现在的管理能力，那我觉得站在当时那个机会上，我觉得是有机会超过中关村在线的，但是当时的能力。 王利芬:当时还小。 李想:包括资本收入什么这样的，包括你的团队的人员储备能力，还有掰不过去的。 王利芬:我看他依然排在前一百位嘛。 李想:是。但是如果现在回过头来说，泡泡加汽车之家，那是轻松的赢了中关村在线，加中关村在线他当时也做的几个网站，那我们肯定是完胜的，对。 王利芬:其实一直在较劲。 李想:也没有，就是后来的时候，我最开始犯的很大的问题是跟对手较劲。 王利芬:就跟他。 李想:对。就会出现一个问题，如果你跟别人走相同的路，而别人是这个路上领先者，你愿意跟别人屁股后面吗,所以在做汽车之家的时候，我们想着我们要做大这个市场，并定义这个市场的规则，所以当市场成熟以后，我们就变成最大的受益者。 王利芬:你这个汽车之家有定价权吗, 李想:在垂直网站里有定价权，在同样汽车网站里，我们跟门户比还是比不了门户。因为它的用户量更大，但是在汽车网站里，我们是有定价权的，对。而且我们有很多东西，是直接拒绝的。 王利芬:那你在做这个泡泡网，除了我们刚才说的这个，有没有非常生动的这样一个教训，就是说简直到你现在看来都不可能犯的错误，在那个开始创业的时候就给它犯了,开始实际上什么也不懂。 李想:我们会对团队做很多野蛮粗暴的事情。 王利芬:是吗。 李想:对。 王利芬:那些团队实际上都是你的小兄弟实际上是，当时一帮哥们是吧。 李想:我这个人不太讲究哥们什么的。 王利芬:那些人是怎么找来的呢, 李想:就是我们的团队，那我是一个非常结果导向的，过去的时候比如说有一些，尤其是和在竞争对手竞争的时候，我发现我们做了一些选择，然后通过团队去执行，到最后执行的结果并不好，然后并没有达成预期超过对手，我就会很愚蠢的把这些问题归功于团队。 王利芬:实际上有你一部分。 李想:回过头来现在看，大多数问题是我的。对，那这种粗暴的管理，其实当时的时候就发生过，所以走了很多人，然后团队的状态也很不好。 王利芬:这样的状况持续了多长时间, 李想:其实任何一个状况，一般其实三个月也都消化掉了，否则我们早死掉了。 王利芬:有没有走到过死的边缘的时候, 李想:其实每一次大的突破，因为和现在不一样，你能拿到很多数据你有很多外脑来帮助你。原来的时候每一次其实都是到死的边沿，比如说开始不会管理，压根儿没有任何沟通，那团队走了一半人那时候真的没法运行了，那怎么办呢,那就换成，如果不是，像我们还比较乐观的人，那真的就是公司关了就完事了。我们第二天火急火燎的嗓子都哑的说不出东西来了，着急。让团队回来，团队肯定不回来了，干嘛，没办法马上开始招人。先从网友里找，然后主要你对这个东西感点兴趣，你会不会先过来手把手的培训，发现一个月也就没问题了。 当时你自己也不相信一个月就没问题了，你唯一的想法就是说无论如何我得活下去对吧。那在比如我们做了很多蠢事但是让团队付出了代价。那延伸的这个团队出了问题，客户也会出现问题。那没办法，你就迎着问题去上吧。那时候也会死不承认是自己的问题，但是你会想着去招人去讲未来，去跟客户把一些问题讲明白了，说圆了，我发现也过去了，过去以后我再想想，这么做是不对的。 王利芬:你还是有非常强的反思精神，这是后来不断的增强的，还是以前就还是有这样的习惯呢, 李想:一开始你不这么做不行。 王利芬:没错，的确是这样的。许多的东西都是被逼的没办法。 李想:人的本性是不愿意承认错误的。 王利芬:对。 李想:如果一个人天天承认错误这个人就也有问题，人家就会觉得。 王利芬:你怎么天天犯, 李想:对。跟着你没信心了，人的本性还是不愿意去承认错误的，但是慢慢的你会学会一些，更好的一些方法。然后把问题变得不是负面的，变成积极的，这些东西是可以去改进的。过去的时候出现问题，跟团队就破口大骂。 王利芬:真骂, 李想:真骂，因为你被别人碎了丢人着急，对吧。现在的时候你可能会慢慢的有意识会提前发现这些问题，发现这些问题的时候，因为你打击团队，如果团队把问题虽然说出来，但打击到团队，团队不往前走了，这不是你想要的，你想要的还是要把这个问题解决了。 王利芬:往上继续走。 李想:对。所以如何能让团队既接受这些问题，还不丧失信心，甚至还更有信心去做的更好，这些是需要沟通的手段。 王利芬:这个东西其实没人教你，都是你自个儿悟的对不对, 李想:对，是这样的，只不过很多时候一是自己付代价，第二团队也是跟着付代价。 视频讲稿6 王利芬:你这个创业，1999年做个人网站到现在大概有12年的时间，12年的时间你应该说真的是成长非常快，看这每一个阶段，就是悟的非常多，你现在基本上是悟到做到中型企业的这样一个道道，在这样一个境地上。 李想:我觉得我有本事说我能做十个亿收入的企业，你说再大的，我自己觉得能力还是不行，做十个亿我们觉得没问题，但是再做更多的我们还是得不断的改变不断的去学习，这个根本挡不住的。 王利芬:就是说你这个时候会让职业经理人跟你一块来做。我实际上特别想问你，像你这样的原生态的创业者，就是说走了12年是挺不容易的，走到这。你能够就是像柳传志那样，我当然举的有点远，就不断的自己成为一个企业家，成为一个管理者，然后在管理上特别有心得。你像你比较佩服马云，他会。 李想:企业文化。 王利芬:哎，在企业文化的建立上、管理上，很多的问题上，他都能像一个专家一样。他实际上他也没有什么人教，他也是这样摸索出来的，你是愿意走那样一个方式呢还是说, 李想:其实我的判断没有那么复杂，然后我不设定于什么职业经理人或者自己的这个草根团队，或自己的这种企业元老，我的判断非常简单，然后也比较功利，谁能帮助团队赢，然后我就喜欢谁。 王利芬:就把他弄进来。 李想:对。我们所有的目标是说，如果我们能够持续发展，持续的去赢得这个市场，那我觉得什么样的人我们都会去用。更重要的是说，我们要用适合我们的人。 王利芬:那你对你自己像这样不断的角色转换，转换到最后真是一个比较自己有一套经验，因为必须是你经历过来的嘛，成为一个企业家，你对这个有很大的信息吗, 李想:我觉得这个东西没有什么信息不信息的，都是水到渠成的事情，只要你想往下发展，确实也就必然会到一个个相应的阶段。很多时候过去的时候我们看很多东西其实不理解，比如说如果在2009年的时候，我是会非常讨厌腾讯这个企业的。因为我会跟所有人观点一样，这是一个山寨之王，然后一直在模仿别人，然后无论是国外的模式，哪个好他就进入哪个市场。经历了一段时间以后我会发现，我对腾讯又是另外一种看法，因为你慢慢理解他，很多东西为什么这么去做，就是让你看到他管理的力量。他有非常强的，他在互联网企业里，不是说他的管理水平一定是多少多少顶级，跟所有的行业，跟GE这样去比，不一定这样。但至少在互联网里，他有一套最好的至少在中国的互联网公司里，有一套最好的管理系统在。当然他有他自己的毛病，公司大了很多东西会变得效率低，但是你能看到，每一个腾讯的员工，做事情还是很积极的，然后非常年轻的员工，就会授予非常重要的职责。甚至一个80后然后管着几个亿甚至十几个亿的收入，我觉得这个企业其实就非常好。 最开始你看的是产品，然后看的是说他怎么强占一些小创业者的市场，但现在你更重要看的是说，其实别的企业也能这么做，为什么今天腾讯成了,其实他的管理和运营在背后发挥着巨大的作用，包括那么多企业，其实都面临了草根团队。 王利芬:向正规化企业进军的这样一个脚步。 李想:对。然后吸纳高级职业经理人，但是你会发现，比如说马化腾和刘炽平，其实配合的时间非常长。如果是这些互联网企业，包括阿里巴巴包括百度，你会发现腾讯是最稳定的，一定是背后有他的道理的。 王利芬:你做这个网站做了这么多年，十几年应该是老兵在这个行业里面，从你高中就开始。你觉得在这个里面，在这个行业里面浸泡这么久，他的一些常识性的东西，需要让每一个做互联网的人能知道的，跟大家能不能分享一下。或者说把这个说完之后，我们说一说你所敬佩的人，他们身上的一些做互联网的特质。 李想:那我觉得第一重要的其实还是说对于用户的把握，因为互联网虽然说有很多资源入口这种问题，但是对于用户的把握还是非常重要的，因为互联网你访问所有的网站都是免费的。然后当你的服务做的不好的时候，他可以马上选择离开你这里，然后去访问你的竞争对手。所以我觉得作为经营一个互联网公司在用户面前，不要想，一定要做一个假设，就是你永远没有解释的机会，用户根本不关心你的团队到底谁病了，然后你的团队在发生什么样的调整。用户来了只有一个判断。 王利芬:你好不好。 李想:你好我用，不好。 王利芬:我走。 李想:我去你竞争对手那里，还不是走。对，所以我觉得作为互联网的经营管理，一定要明白这样一个，简单不能再简单但是很残酷的一个道理。 王利芬:但是很多人其实很容易忘记这个道理，我问了很多个，在你之前我采访了很多互联网的专家，他们跟你说的答案是一模一样的，就是把用户当人，就是当一个上帝，真正的上帝，真正的上帝，不是人。但是真的因为做的好是少的嘛，做的不好是多的，那就说明多数人会忘掉这样一个铁律。 李想:其实是一个什么样的问题呢,就是说我们日常的工作管理一个互联网企业，他有很多很多的因素，那问题是说，你这些因素投入的时间投入的精力和重视程度，是不是和用户以及市场需求是成正比的。很多时候做着做着发现。 王利芬:意识的时候你没有跟上，就是行动没有跟上。 李想:对，会发现你最重视的，你日常工作中实际最重视的和投入时间最多的，既不是用户需要的，也不是市场需要的，这就麻烦了。 所以你要把用户的需求和市场的需求。 王利芬:和你正在做的事。 李想:和你的工作，对分配，才是一致的。你天天讲用户最重要，对吧。 王利芬:没有实际行动。 李想:对，你的实际行动也得是用户最重要，你的考核也得是用户最重要。 王利芬:比如说你们汽车之家是深得于这个才能成长起来的。 李想:对。 王利芬:你在你实际做事的过程里面，你最多的时间，基本上就是哪些事情是分配给，实现用户最重要的这样一个东西来完成的, 李想:也不是。我觉得作为我而言，尤其是作为一个互联网的创业者而言，最重要的是你一定要坚守这一层原则，你不要破这层原则，因为一般破这层原则的其实是创业者自己。就是比如说我们做了一个伤害用户的事情，你是什么样的态度，今天的团队怎么来理解这个问题。对，而且在用户需求这一块，然后我做汽车之家这六年时间是没有灰色地带的，非黑即白。 王利芬:你经常会自己上去体验吗, 李想:不是经常是必然的。 王利芬:天天。 李想:对。天天。 王利芬:那有的时候这样的情况会导致，你把你的体验当成用户的体验，实际上用户有的时候是不同的。 李想:我觉得怎么来讲呢，我好想比较本能的能知道用户想要什么，因为用户想要的东西其实。 王利芬:那就说明你有这样的天才。 李想:也不是说天才，其实我最关心的东西是好用不好用，因为我觉得这个东西的标准其实非常简单，对吧。比如第一你要快，这些很多人做不到的，非要把这个页面弄一堆(01:49:58)什么这样的，这些东西变慢了，我觉得第一重要的是快。第二重要的，比如说其实里边是有很多非常有效的一些规则的，但是你一定要，从你开始定这些规则，下面的人就会一起来定这个规则。 比如说我要求网站，第一是要快，这个快分为两方面，第一网站访问速度快，所以你要有好的带宽，然后去采购好的CDN，然后还要有一堆监测工具，天天帮我们监测我们的响应速度这样的。 然后第二，找到东西要快，比如说同样当我要找一个车进入一个网站点到那张图片的时候，我们必须是最少的步骤。那很多人就为了访问量，弄了很多长的步骤，只会让用户更少用你的网站，而你的步骤非常短的时候，用户会在你这里选择看更多的东西，所以我觉得要快。 第二你要站在用户的角度去理解这个东西也并不难，比如说互联网公司起，起这些任何一个按钮的名称，一个频道的名称的时候，一定要做到一点，就是说不需要解释无需帮助。比如说我要起这个频道一个名字，或者起一个功能的名字你要去问，我说跟一些产品，包括这些运营的说，你要去问十个人，十个人的解释是一样的，十个人的理解是一样的，就没问题了。没什么难的了。那如果不同的人说出来不同的意见，不同的这个理解，这是有问题的。 比如说我们这个有的网站会把这些文章叫资讯，但我们就直接叫文章。因为你问十个人文章的理解是一样的，但是资讯大家理解不一样，因为很多人认为资讯还包含数据。尤其是用户一听资讯就懵了。所以行情就是行情，新闻就是新闻，不要起任何花里胡哨的名字。而这些东西，其实有非常好的参考的体验。 比如说你也用iPhone，你会发现苹果股票就叫股票，天气就叫天气，没有一个多余的字，他所有的这些，设置叫设置。现在你们要用iPhone不去用诺基亚，因此诺基亚光设置有三、四种叫法。 王利芬:都叫什么，我还真不知道。 李想:有叫，比如说你分会分不清哪个叫背景设置。 王利芬:哪个叫情景设置。 李想:对。情景设置，哪个叫个性化设置，你就彻底晕了。因为大家概念是不一样的，对，那比如说你用iPhone就一个设置，你知道我所有的这设置一定在这里边找到，我用诺基亚的时候，我要在这几个设置里都去找。我要调个背景到底是去个性化呢，还是去情景呢，我觉得十个人十个理解，那我认为这就是糟糕的用户体验。 王利芬:咱们说说这个第一条用户。 李想:对。 王利芬:你刚才把这个如何让用户更舒服，这个讲的我觉得非常透。 李想:我觉得其实有这一条后面的相对而言就容易了。 王利芬:就容易了。 李想:对，你有了用户以后，等于你有了一个好的平台，最好的帮助，只要你有自省和继续往前前进的意识，然后你还是比较容易找到优秀的。 王利芬:你自己现在反省，你经常反省你前面怎么怎么错。你应该觉得就是说，你自己身上最大的特点或者特征，好的地儿是什么样，不好的地儿是什么样你有没有想过呢, 李想:我觉得好的地方是说，我们比较脚踏实地。然后同时我比较善于看问题的本质。 王利芬:这一点很难做到你怎么做到的, 李想:简单就看到问题的本质了。 王利芬:再细说一下。 李想:比如说就是不要因为里面发生的各种各样的现象去干扰自己，而是说从结果能直接分析到原因。而且有很多很多原因，其实很多原因你解决不解决跟结果没影响，它虽然也是发生的诱因之一，但你解决不解决都一样，但是一定会有一到三个重要的，甚至只有一个你解决了，其他的事跟着迎刃而解的，所以我们要解决的是那个问题。 王利芬:实际上李想因为你想，你是高中毕业，没有读书我们有很多的本科生研究生甚至于博士生，他实际上最后训练的都是训练他这个看问题的本质的这样一个能力。这些学位都是帮助他们来达到你刚才说的第二点的，可是我相信这些有学位的这样一些人，可能半数以上都没有这个本事。所以我特别想知道，你是通过什么渠道，和什么样的场合，形成的这样的一个，能够一针见血或者看到这样一个最能激起一点，其他就能解决东西的这样一个本事是怎么来的,人家读了那么多年，其实他最后其实也看不到一个最核心的东西。 李想:我觉得可能跟从小的，包括上学的时候，上课的习惯什么是有关系的。当然我觉得这个东西，其实跟我的另外一个特质是匹配的，我另外一个特质其实是我一个缺点我比较懒。 王利芬:这个懒就能看到事物的本质, 李想:懒的话你就会去找巧，就是说我虽然不投机，但是我愿意取巧。因为很多时候，你做那么多东西做那么复杂太累，所以我很小的时候就想，比如说我在装电脑的时候，我在跟就是我在上高一的时候，我就在电脑城帮着别人装电脑。我要去研究，他最关注的是什么东西。 王利芬:那时候就要了解用户的需求。 李想:对。如果我们俩做的东西都一样，我在哪些环境可以胜过别人。比如说我当时装电脑的时候非常有意思，那时候处理器很热，我怎么能够让一个消费者直观的认可我而不去认可别人，我装电脑的时候我只多做了一个环节，跟他都是一样的，我把所有电脑箱里的线，我把它比较整齐的绑了起来，这样就不会搭在其他的处理芯片上，或者这些散热片上，而且会让机箱看着非常整洁。因为你讲很多东西他不一定能听明白，但是你讲这个东西让他看到，然后他马上就会对你产生一个信任。所以基本上，两个人同时竞争的话，我一般就赢的把握就非常非常高。也没什么太多的诀窍，我只是说就是说，怎么来形容呢, 王利芬:比较爱沉下心来琢磨，可以这样讲吗,琢磨事。 李想:对。是。包括其实我在上高三的时候做个人网站的时候，我就发现我也没有比他们太多的本事，但是我就要想我怎么能做的比他们好，我英文也没他们好，技术能力也没他们好，我就发现有一个问题高三的时候，因为那个时候互联网大家上网费很贵，而且上网速度很慢，但是凌晨上网费是交四分之一的钱，然后同时凌晨上网速度很快，我发现他们都不更新，我就选择凌晨更新，就这么一件事。 王利芬:所以让很多人，其实用户是很聪明的。 李想:对。然后这个问题就解决了，然后我马上就比我所有的竞争对手就都做的好。 也包括我们自身发现很多问题的时候，真的你要比如说，举一个例子，浏量不增长，你列出来问题，让大家找到的问题能找出来两页，但是有的问题其实是不需要解决的，你解决了也不改变结果。但是可能就那么一两个问题是于是去解决的，我就是带着团队找到这一两个最重要的问题去解决，那这对团队而言其实没什么难的，但如果你要所有问题都让团队去解决，这是太难了。 视频讲稿7 王利芬:你做这十几年互联网，你觉得在这样一个领域里面，你有哪些佩服的人, 李想:坦白的讲做的好的，我都挺佩服的，我不佩服人。 王利芬:佩服事。 李想:佩服事背后那些原因。对，比如说马云做企业文化其实是做的非常好的，很多人不理解马云企业文化，非说什么。 王利芬:作秀。 李想:对，作秀，没经营过企业的人，没真正经营过企业的人，没把企业做的上百人团队这个，一步一步做起来的人，不太容易理解企业文化到底为什么。所以很多记者写不出来，写的东西看着就是在我看来是非常可笑的，因为他看的太浅了，企业文化真的非常非常重要，对。 然后再比如说，其实这个腾讯，他就是非常好的土八路和正规军的结合。然后就是有非常好的产品能力非常了解用户，巨大的用户量，但是又有非常好的运营体系。包括像携程，包括呼叫中心还有每一个流程细节的管理都非常到位，也包括像搜房，然后那么有效的管理非常多的城市，并在几乎所有的城市里都是第一。我觉得都不容易，可能很多人会看到第一点先想到搜房说，哎呀，产品做的挺一般的，广告那么多往外弹。那我还是愿意，他之所以就像我说的那个，你公司做个几千万做个一两个亿，凭运气就可以了。但你要做到这个十个亿以上的收入，真不是运气就行的，一定有其超长的特质。 王利芬:你写的微博这一条我转了。 李想:最。一定是有绝对超常的特质的。 王利芬:做企业所以是挺不容易的。 李想:所以我觉得做企业一定要看到别的企业的长处。我觉得任何一个人我还是愿意看他的长处。 王利芬:因为其实企业每一个阶段，每一年他都不一样。 李想:对。而且当你看别人长处的时候，你会非常开心。 王利芬:哎，你为什么会特别开心呢, 李想:你会发现你又有可以学的东西，然后你就觉得在这个商业领域，又多了一些美好的东西。所以你一定会，尤其现在中国的社会，你天天会看到很多，很负面的东西。对吧，企业竞争的过程中，你也会看到很多负面的东西，但是我觉得如果能越来越多看到一些美好的东西，其实是挺好的。比如说腾讯的时候，而且出一季度财报的时候，大家又都在骂腾讯。 王利芬:对。我看了你写了一个五十亿的利润，非常不容易。 李想:对。但是我看到的，但是我更愿意看到一些好的东西。 王利芬:你刚才说企业文化非常重要，我曾经采访陈年，他说企业文化是狗屁，他就非常不认企业文化，他说企业就是卖东西，把东西卖出去，然后把利润做出来很简单，没有那么多道道。 李想:可以这么说，因为两方面，一方面陈年的习惯了。 王利芬:语出惊人。 李想:对。然后另外一方面，其实本身他那个不又也是一种企业文化吗,对吧。 王利芬:对。直截了当的企业文化，创造更多的股东利益，创造更多的利润。 李想:对。简单。因为他所从事的凡客其实就是一个追求效率的，那追求效率本身就是他的一个很重要的一个文化。对，因为他面对的都是一个一个的最终用户，然后他还不像我们，你想他在买一次东西出一个问题，就跟你在银行取钱，取不出来一样的恼羞成怒。反而我们出个错别字，哪怕一个链接错了，其实用户包容度是不一样的。 王利芬:其实也还可以，反正也能看得懂。 李想:对，那大不了我过一会儿再来看嘛。对，所以他本身追求那种东西，就是他成功的秘密，他成功的秘密本身就是他的一种文化。 王利芬:我是想问，最后我真的想问就是说，你这个汽车之家就一直会做下去吗,还是说中间会再冒出个别的什么东西来,尤其是汽车这个东西，现在从环保的角度来说，如果除非有大量的新的能源的这样一些汽车能顶替上去，实际上我从内心来说，我是挺讨厌汽车的，因为汽车过去一辆，空气就污染一辆。就是说你还会做别的东西吗, 李想:我一般最多只想三年的事情，所以如果看三年的话，我觉得汽车市场还是没有问题的。而且能够赶上那么一个好的市场，其实我觉得很多时候也是挺幸运的，中国的汽车市场确实太好了，对。至于，我不能给自己下个结论，如果我能遇到比这更好的机会，我觉得我会转身就去做。 王利芬:你本人叫李想李想，你自己的理想是什么东西,因为你要做这个要做那个，因为你还年轻才三十岁，你还有三十年做事情的这样一个时间，未来非常漫长，因为这些漫长的选择，大概对你的预期，一定跟你个人的愿景，愿意做一个什么样的人，做成什么样的人，跟你这样一个准则是非常匹配。未来所有选择都会在你这样一些动机下来埋藏着。 李想:那我自己的动机非常明确，就是我很追求幸福感。 王利芬:那这很抽象，会很抽象。 李想:任何让我不幸福的事，我就不去做。 王利芬:那我觉得你现在做企业，当然痛并快乐着，有点那样的感觉，实际上也有很多不幸福的事。 李想:但是如果我不做我会更不幸福，所以我就会发现，你很多时候是在。我讲的幸福很重要的时候，实际上是在帮我做选择的，是在帮我自己做选择的，也同时是我希望能够帮着团队去做选择的。 王利芬:这个幸福的这样一个就是你的一个愿景是过于宏大和抽象，除非你有一些相应的这样一些辅助条件跟着上他才能够比较清晰。因为幸福真的是，比如说你现在这个企业，永远停滞在这样一个状态，然后当然这个东西也不可能了，竞争对手也追不上来，你们反正也能永远过这么好的日子，那也是一种很幸福的状态。 李想:问题是你这个假设不存在，而你停在那里，你一定会变得不幸福。 比如说如果说我直接管理了一群人，我直接管理的那一帮人，然后那包括我对我的一个很重要的要求，我也一定要让他们，第一活的越来越有价值，第二生活的物质条件越来越好，但是我也不会让他们一口吃个胖子，因为那么反倒不幸福，就跟中彩票一样。还是说随着他们的价值成长，然后让他们放心的是说，他们的利益会随之成长，所以让他们变得简单幸福，我只要把事情做到了，我不断成长，然后我不断的去挑战更大的目标，你的利益自然就有相应的保证。 王利芬:你的幸福指数里面，有哪几个最关键的因素呢, 李想:家庭幸福，然后企业要赢。 王利芬:第一。 李想:对。然后我觉得就这两个吧。一个是生活，一个事业。 王利芬:你从泡泡网里面一个创业者都没有带吗,相当于最初跟你创业的那批人，是没有再到汽车之家里来的。 李想:对。 王利芬:等于说你的创业元老是没有办法跟你一直走汽车之家这个路的, 李想:对，是的，那些创业的元老后来大部分也都离开了。 王利芬:这个就是新元老，汽车之家的新元老。 李想:对，然后包括泡泡网后来也都是基本上核心团队都是2004年到2006年建立的，不是2000年和2001年那一拨，那一拨都走了。 王利芬:一个原生态的创业者，其实要经过多少层的蜕皮，他才能到一个阶段或者某个阶段你发现没有。你看团队，基本出走完毕，然后错误犯到九死一生，然后再重新另起炉灶，在你这个地方，至少经历了这样一个。是吧。 李想:对。 王利芬:另起炉灶把原来的经验失败的这样一个教训尽量避免掉。 李想:弯路，主要是弯路。 王利芬:哎，之后把经验带到这样里面来，然后迅速的作大一个事业，然后慢慢的不断的正规化不断的往上走，我觉得这个过程，我觉得你还是非常幸运的。 李想:对。我觉得是挺幸运的，对，所以当你认为自己其实是幸运的，包括自己很多东西不行的时候，其实很多时候你就不太在意，股份多点少点了，这些东西就不重要了，因为你已经足够的幸运了。 王利芬:你现在看那个创业者，你觉得他能赢和不能赢，凭你自己的这样一个，就是这个下意识，你觉得首先判定的这样一个因素是什么子, 李想:有没有赢的心态和意识，这是很关键的，因为当你是非常有感染力是有赢的状态有赢的心态的时候，团队就会有赢的心态，哪怕他是一帮很普通的人，当你没有的时候，做成什么样算什么样的时候，团队也是这样。所以创业者尤其是核心团队还是非常重要的，起着决定性的因素。所以有没有赢的心态非常重要。 王利芬:有的时候赢的心态过于强，他也会让人很变形，怎么处理这样常态的一个关系呢, 李想:那这是两个就是说，两个东西就跟我那天说的那个，在微博上聊着玩，我就说为什么鱼和熊掌不能兼得呢, 王利芬:对。 李想:我觉得创业很多时候要做的，就是鱼和熊掌都要，这是创业最大的一个挑战。我们也包括姜文说那个，就是我们要站着把钱赚了，这其实是对创业者最大的一个挑战，那我们要赢但是怎么着又能理性的去赢，而不是说像我刚上完成功学，跟打了鸡血一样的去赢。 王利芬:对。 李想:对。怎么能长远的赢,或者说如果把它总结到一起来，第一要赢，第二要长远的赢，就不会出现刚才你说的那种可能性了。 王利芬:对，可能是说赢的心态是一个长远赢的心态。 李想:对。是一个长跑人的心态。 王利芬:哎，长跑，对。加这样一个会比较完整。 李想:否认你会做很多急功近利的事情。 王利芬:所以说到这样一个，真的是说我们非常尊敬你的这样一个真的是一个心态，我觉得在一个80后里面，我觉得是一个非常健康的心态，我不能说所有的人都是浮躁，其实也有很多很好的。其实你看现在的东一个上市西一个上市，我微博里也写到，他容易让很多人很焦躁，很多人愿意做给别人看。 李想:关键还有一个什么样问题呢,就是包括这些媒体，包括这些记者，然后根本没有看清楚这些公司，这些成功的最关键的因素在哪里,或者说这些公司做到上市最关键的因素在哪里，其实不像大家想象看到那些表面现象，那为什么我觉得，王老师请我来做这个节目，我就愿意来聊，因为我们可以聊一些本质的东西，比如说我们看到一个企业做的非常快，快速上市了，但是你在分析的话，他确实有不同的地方。比如说表面他做个互联网公司，但这个人原来在他所在的行业，过去一直在做传统产业。那他就和一个上来就做这件事的人，基础是不一样的。 王利芬:一下就拉开距离了。 李想:对，所以你表面看他做三年上市了，其实他是十三年的积累。这些东西，我觉得很多时候记者看不到这些东西，媒体也从来没有讲过这些东西。 王利芬:对，所以这就是为什么我今天说，咱不谈那么比较虚的东西，直接进入本质性的东西，我相信我们的观众，看完了我们这样一段对话之后，对你未来的路我觉得会有一个预期，对你过去的路他们也能够该吸收的一些东西也能够吸收到，因为我们一直在谈你们行业里一个(02:14:07)，你是怎么做出来的。我一直在问这种非常细节的问题，极其枝节极其具体。 李想:对，包括我跟很多人聊的时候，类似我们犯过的很多蠢事，我们自己回过头下来看很多蠢事，后来发现那些其他企业里，也基本上都犯过。那可能永远没人说这些东西。 王利芬:对。都是。 李想:大家只是觉得他只是因为赶的机会好，踩到一个好点子然后就成了，其实还没那么简单，踩点子是非常重要的，我认为机会非常非常重要，但是他之前歪打正着。我特别同意乔布斯说那些东西，很多时候很多点，你一定要用心去做，因为你不知道什么时候你就被串成了一条线。 但是如果你每个点都不去做好的话，那有一个最重要的一个点产生的时候，你还是一个点，而不是一个线，或者形成一个面。我觉得这个东西非常，我觉得乔布斯说的非常非常好的一点，只不过大家可能从来不注意这些东西，你对每一个点都认真去做的时候，往往有一天会串成一根线或者形成一个面，但这个威力和价值根本不是一个点能比的，所以同样的时候当当然看到一个机会的时候，这个机会其实就是一个点，但是有过去的点相连的人做成了一个线一个面，只有这一个点本身的人，就是一个点了。 王利芬:我觉得你这句话说的特别的好，我看了那么多次乔布斯的，我甚至把它做成了《我们》的节目，我都没有你体会的后面这一点这些深，就是你的点越多可能连的线越有价值。 李想:对，所以每个点都应该全力以赴的去做。 王利芬:对。还有很多人也做不到这一点。 李想:因为那个机会，可能就是这个点，这个点，这个点这个机会的时候，这个点啪～就形成一个面了。 王利芬:然后你把它联系起来就是一件事，就是一个很象样的一个东西了。 李想:对。而且很多时候老天爷比较公平，这个机会就是给过去已经连了很多的这些人准备的。 王利芬:的确是这样的。 李想:举个例子比如说团购，团购我们现在看的最好的是拉手和美团，一定是有他的原因的，并非是因为团购火就行了。那拉手的创始人，过去的时候已经有过这种非常强的网站的管理经验甚至创业经验，同时还有管理多个城市。所以本身团购这个复杂的城市管理模式，现在是运营所以他就比较擅长。 那也包括我们看到美团起来，过去的时候王兴做的这个校内、饭否什么的其实都是。 王利芬:他的点。 李想:对，都是他的点。 王利芬:大家都说饭否没做成微博。其实他未必一定要是在微博上发力，他在这个上面其实也能发力。 李想:对。 王利芬:所以这真是一个非常好的一个结语，我们也特别特别希望，你下一个点，能够把你的整个生活连起来特别壮观，是一个特别好的一个面，是一个特别漂亮的一条线。 李想:我觉得关键就是对每一个点全力以赴，让自己不后悔，其实很多时候，到了机会该有的时候自然就去沉淀了。所以我觉得每一个人也不要怪自己现在机会不好运气不好，包括我觉得从我最开始帮别人装电脑，然后做个人网站，每一个这种选择，其实都是我的点，虽然这个点看起来很低，其实就是这些点积攒起来的，没有什么捷径。 王利芬:那个所谓的低是非常有用的。 李想:也没有什么捷径，没有任何捷径。我要说80后，我也是个老80后了，对吧。 王利芬:对。1981年。 李想:那问题是丁磊这个年纪也上市了对吧，丁磊29岁公司就上市了，所以也没什么。 王利芬:你爱跟人家比吗, 李想:不爱跟别人比，因为你永远变不成他，然后别人也永远变不成你。所以这些东西，我觉得还是回到乔布斯那样的，就是你做最好 的自己就好了，你说乔布斯跟谁比了, 王利芬:咱们说去说来，最后用李开复博士的一句话，书名的一句话“做最好的自己”。 李想:做最好的自己。 王利芬:对，谢谢李想，感谢。 李想:谢谢王老师。