我国商业银行信用卡代理营销业务分析

我国商业银行信用卡代理营销业务分析 北京银联信信息咨询中心 , 信用卡代理营销的内涵 , 信用卡代理营销的理论基础 , 我国发展信用卡代理营销的必要性分析 , 我国发展信用卡代理营销的条件分析 , 信用卡代理营销模式分析 , 信用卡代理营销的特点分析 , 国外信用卡代理营销的启示 , 国内信用卡代理营销发展阶段分析 , 国内信用卡代理营销存在的问分析 , 银行发展信用卡代理营销业务的策略 http//www.unbank.info 1北京银联信信息咨询中心发布 服务电话（8610）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 ........................................................ 6 一、信用卡代理营销的内涵........................................................................................ 6 （一）信用卡代理营销的定义 ............................................................................ 6 （二）信用卡代理营销与销售外包..................................................................... 7 （三）信用卡代理营销与商业银行市场营销 ..................................................... 7 （四）信用卡代理营销与商业银行代理制 ......................................................... 8 二、信用卡代理营销的理论基础 ................................................................................ 9 （一）市场分工理论 ........................................................................................... 9 （二）外包理论 ................................................................................................. 11 （三）核心竞争力理论 ...................................................................................... 13 ............................................... 15 一、发展信用卡代理营销的必要性 .......................................................................... 15 （一）是我国商业银行推行新型营销战略的重要途径 .................................... 15 （二）是我国商业银行突破大而全经营模式的必然选择 ................................ 16 二、发展信用卡代理营销的条件分析 ...................................................................... 17 （一）信用卡代理营销的优势 .......................................................................... 17 （二）我国商业银行开展信用卡代理营销的有利条件 .................................... 18 （三）我国商业银行开展信用卡代理营销的制约条件 .................................... 18 ........................................................................ 20 一、信用卡代理营销的几种模式 .............................................................................. 20 （一）ASP代理模式 .......................................................................................... 20 （二）委托专业或兼业代理人代销................................................................... 21 （三）直接委托个人代理人代销 ...................................................................... 22 二、信用卡代理营销的特点...................................................................................... 23 （一）资本渗透与有效的专用代理................................................................... 23 （二）严格的成本核算与产品设计化 ....................................................... 23 （三）代理人形式多样化 .................................................................................. 23 三、国外信用卡代理营销的启示 .............................................................................. 24 （一）有利于提高银行市场运行效率 ............................................................... 24 http：//www.unbank.info 2 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 （二）体现了现代商业银行市场营销的特点 ................................................... 24 （三）实行代理营销需要注重的若干环节 ....................................................... 25 .................................................................... 27 一、国内信用卡代理营销发展阶段 .......................................................................... 27 （一）启蒙期（1985-1998年） ....................................................................... 28 （二）导入期（1998-2002年） ....................................................................... 28 （三）发展变革期（2003年至今）.................................................................. 32 二、国内信用卡代理营销存在的问题 ...................................................................... 34 （一）宏观管理方面的问题 .............................................................................. 34 （二）具体业务操作问题 .................................................................................. 35 三、对现存问题的分析 ............................................................................................. 35 （一）银行对信用卡代理营销的认识误区 ....................................................... 35 （二）信用卡代理营销公司存在的问题 ........................................................... 37 （三）银行间的竞争与代理营销机构的命运 ................................................... 39 ............................................... 41 一、明确战略目标，建立战略联盟 .......................................................................... 41 （一）中小型商业银行、外资银行的战略目标 ............................................... 41 （二）国有商业银行、全国性商业银行的战略目标 ........................................ 41 （三）两位一体的信用卡渠道战略联盟 ........................................................... 41 二、银行发展信用卡代理营销业务的策略 ............................................................... 42 （一）树立共同价值观，目标双赢................................................................... 43 （二）注重人员培训，共树公司形象 ............................................................... 43 （三）建立行之有效的激励机制 ...................................................................... 44 （四）有力的控制手段 ...................................................................................... 46 （五）适当的外部竞争机制 .............................................................................. 47 （六）制定人才战略，重视人力资源管理 ....................................................... 47 三、信用卡代理营销的有效监管与配套法律制度的健全 ........................................ 48 （一）银监会的监管 ......................................................................................... 48 （二）银行业协会的监管 .................................................................................. 49 （三）银行对代理人的监管 .............................................................................. 49 （四）配套的法律制度及信用体系................................................................... 50 http：//www.unbank.info 3 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 图表 1：信用卡代理营销的内涵 .................................................................................... 6 图表 2：商业银行市场营销的导向 ................................................................................ 8 图表 3：ASP代理模式 .................................................................................................. 21 图表 4：专业或兼业代理模式 ...................................................................................... 21 图表 5：花旗银行的代理模式 ...................................................................................... 22 图表 6：个人代理人代理模式 ...................................................................................... 22 图表 7：代理营销公司承担风险的代理营销模式........................................................ 30 图表 8：代理营销公司承担风险模式下代理收入........................................................ 30 图表 9：引入第三方担保的代理营销模式 ................................................................... 30 图表 10：引入第三方担保模式下代理收入 ................................................................. 31 图表 11：银行承担风险的代理营销模式 ..................................................................... 31 图表 12：2003年佣金返还模式代理公司收入（上海银行） ..................................... 32 图表 13：2004年佣金返还模式代理公司收入（上海银行） ..................................... 32 图表 14：免年费发卡模式代理公司收入（中信银行） .............................................. 33 图表 15：两位一体的信用卡渠道战略联盟 ................................................................. 42 http：//www.unbank.info 4 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 信用卡代理营销可以帮助商业银行借助专业营销队伍或通过客户资源共享， 依托特定的客户群，用较少的投入，在短期内扩大市场占有率，确保产品的销售 与推广。 外资银行、中、小型股份制商业银行为了拓展信用卡销售渠道，增加竞争优 势，迫切要求在推行自助银行服务的同时，通过实行代理营销实现服务柜台的延 伸，避免铺设网点的高成本投入，同时弥补由于网点稀少、员工精简而带来的直 接营销方面的不足。 对四大国有商业银行来说，由于网点众多，市场进入较早，市场占有率已较 高，依托自身的网络及营销人员销售具有明显的成本优势明显。但事实上，推行 营销代理制，有助于改变国有商业银行主要依靠客户经理及柜面人员营销金融产 品，销售渠道单一、效率低下的状况，建立多元化、高效专业的分销渠道和主动 式营销方式，提高市场竞争力。四大国有商业银行可以在经过严格培训之后，利 用内部的人员建立起一支不同层次的营销队伍，待发展到一定规模之后，将这些 人员予以剥离，由代理机构予以聘用、管理，降低国有商业银行的运营成本。 目前，我国的个人银行业务也已经对外资银行全面开放，金融市场面对着更 多的新问题，新挑战，而营销代理制以其独特的优势，必将成为未来商业银行市 场营销的主要方式之一，国有商业银行以及监管机构应该而且必须认真研究营销 代理制，以免在新一轮营销竞争开始之时，措手不及，难以应对。 本期银行卡业务研究月度专题——《我国商业银行信用卡代理营销业务分 析》，将从探讨信用卡代理营销的内涵及其理论基础出发，对国内推行信用卡代理 营销的必要性及其优劣条件进行分析，介绍信用卡代理营销的三种模式，并从实 践的角度结合具体案例对我国商业银行信用卡代理营销情况及特点做简单的介 绍，此后分析国内信用卡代理营销应用中存在的问题，最后提出了发展商业银行 信用卡代理营销的战略构想。这些内容，可以作为商业银行信用卡业务部门以及 银行卡业务部门的信息决策参考。 http：//www.unbank.info 5 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 本部分从信用卡代理营销的基础知识入手，首先了解信用卡代理营销的内涵 及其理论基础，从而理解什么是信用卡代理营销，信用卡代理营销在信用卡市场 营销体系中以及市场竞争力方面的地位如何，为后面的国内实践及模式完善研究 奠定基础。 信用卡代理营销是指发卡机构（目前国内主要为商业银行）为了更好地营销 信用卡产品，针对现行体制（如有些商业银行网点较少或者信用卡渠道推广方面 经验欠缺）委托专业代理人、兼业代理人或个人代理人，负责信用卡推广与销售 申领等营销工作。 图表 1：信用卡代理营销的内涵 销售外包 商业银行 信用卡 商业银行 市场营销 代理营销 代理制 资料来源：银联信制图 为了更全面的理解信用卡代理营销的内涵，可以从以下几个方面来做进一步 http：//www.unbank.info 6 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 的分析：信用卡代理营销与销售外包、信用卡代理营销与商业银行市场营销、信 用卡代理营销与商业银行代理制。如图表1所示，信用卡代理营销、销售外包、 商业银行市场营销以及商业银行代理制这四个概念互相交叉又互相包容，销售外 包、商业银行市场营销以及商业银行代理制都分别涵盖了信用卡代理营销，而四 者又两两交叉，互有重叠。下面对其分别予以阐述，以期对信用卡代理营销的内 涵有一个完整的理解。 代理营销实际上是一种销售外包，所谓的销售外包是指企业产品的销售工作 不是由企业本身来开展，而是由其他专业销售公司负责。这样企业可以把精力集 中在生产、研发等工作上面。销售外包有两种形式，一是销售代理，二是特许经 营。 销售外包关系既可以是一种非关联关系，也可以是一种关联关系，甚至是“零 距离关系”。当销售外包是一种非关联关系时，虽然在供应商或分销商与公司之间 存在更为密切的关系以及更多的知识共享，但因为所共享的知识局限于市场信息 和进行营销的产品信息，或局限于所要购买的产品或部件的设计规格，而并不包 括特权性的公司信息；而且这些关系以缺乏密切的合作与配合为特征。但这并非 意味着各方之间是不合作关系或对手关系，而是各方目的相互独立，有区别并且 不存在互补性利益的融合。当销售外包被认为是关联关系时，是指供应商与分销 商之间建立了战略联盟，相互间融合互补性的利益，分享特权性的信息并达到密 切的合作与配合。当供应商与分销商之间出现了协议并购或控股之后，销售外包 就表现为“零距离关系”。 商业银行的市场营销是指商业银行以金融市场为导向，利用自己的资源优势， 通过运用各种营销手段，把可盈利的银行金融产品和金融服务销售给客户，以满 足客户的需求并实现银行盈利最大化为目标的一系列活动。所谓的银行产品，是 指向市场提供的能满足人们某种欲望和需要的与货币相关的一切服务，如商业银 行的信用卡产品。银行产品和服务具有极高的关联性，有时两者可以通用。银行 产品具有无形性、可变性、不可分离性、易模仿性、增值性等特点。 银行产品种类繁多，主要有：各种类型的存款，如活期存款、储蓄存款、定 期存款、可转让大额定期存款等；支票；同业拆放；放款；票据贴现；外汇买卖 及汇兑；为国际贸易提供信用证、托收等服务；现金管理；代理融通；信用卡等。 http：//www.unbank.info 7 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 商业银行的市场营销具体可细分为四个导向，如图表2所示，其中商业银行的信 用卡申领就属于销售导向型。 图表 2：商业银行市场营销的导向 现金存/提款 金融卡/信用卡贷款 公用事业缴费 利/汇率查询 支票存/提款 信用卡购物 信用卡缴款 即时股市行情报告 本/跨行转账 新开户申请 理财试算 房屋租售信息 各种账户余额查询 信用卡申请 个人金融顾问 汽车购买信息 补登存折 支票本申请 企业金融顾问 重要财经信息提供 对账单列印 新业务推介 消费信息提供 资料来源：田晓军著《银行再造》 银联信整理 商业银行可以将上述销售导向部分的市场营销外包给专业代理公司，通过代 理分销渠道销售给目标客户，获得利润。 商业银行代理制是指银行委托银行代理人开展一定的银行业务的制度。 银行代理人是指根据银行的委托，在银行授权的范围内代为办理银行业务， 并依法向银行收取代理手续费的单位或个人。根据代理业务及代理人资质的不同， 代理人的权限也有所不同。但银行代理人必须具备法律所规定的银行代理人必须 具备的条件，并且要经过考核和政府管理部门的批准。 根据代理人法律地位的不同，可以分为专业代理人、兼业代理人或个人代理 人，前两类为法人代理，后者为公民代理。专业代理人是指专门从事银行代理业 务的代理公司，是具有独立法人资格的代理人。兼业代理人是指受银行委托，在 从事自身业务的同时，指定专人为银行代办银行业务的单位。个人代理人是指根 据银行的委托，在银行授权的范围内代为办理银行业务，并向银行收取代理手续 费的个人。 根据代理对象的不同，银行代理人可以分为独立代理人和专用代理人。独立 代理人是指处于独立地位，同时为多个银行代理业务的代理人。这种代理人的权 力在与银行签订的合同中都有明确规定。专用代理人是指只为某一个银行代理业 务的代理人。 由于商业银行比较看重银行的声誉，故目前未广泛采用个人代理人代销银行 产品。事实上，委托专业代理机构进行业务代理，也是目前代理制度的发展趋势， http：//www.unbank.info 8 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 因此这里将只讨论委托专业或兼业代理营销公司的代理销售方式。信用卡代理营 销可以帮助银行通过客户资源共享，依托特定的客户群，用较少的投入，在短期 内扩大市场占有率，确保信用卡的销售与推广，缩短信用卡业务达成规模经济的 周期。据调查，美国有68%的信用卡业务都是通过非商业银行机构来实现的，这样 的模式，值得我国的商业银行借鉴。 综上所述，信用卡代理营销的内涵涵盖了销售外包、商业银行金融产品的市 场营销、商业银行代理制、法人代理人代理销售信用卡等要素，商业银行与法人 代理人之间最终因为合作方式的不同而表现为是一种非关联关系、关联关系或零 距离关系，因此要处理好风险的控制、收益的分成以及监管问题。 信用卡代理营销是建立在一定的理论基础上的，而这些理论所涉及的学科和 领域又很广，有的属于经济学范畴，如市场分工理论；有的属于管理策略范畴， 如外包理论；有的属于竞争战略范畴，如核心竞争力理论，这些理论从不同的角 度说明了信用卡代理营销模式在信用卡市场竞争战略中的地位及理论意义。对于 商业银行的信用卡业务管理人员和业务人员来说，了解这部分理论知识，也将可 以用来指导实际工作，有助于信用卡业务工作的展开。 市场分工是信用卡代理营销的体制基础。 1、劳动分工 亚当〃斯密关于分工的论述至今还经常被引用，他的两个关键思想是劳动的 分工、再分工和自利，自利的原理与劳动分工原则相结合使工业时代得以诞生。 在其经典著作《国民财富的性质和原因的研究》一书中，亚当•斯密认为分工带来了三个好处：（1）由减少转换工作所节约的时间；（2）由专干一样工作所造成的知识或技能的积累；（3）由工作的单调性和知识的积累所产生的创造专门工具的 可能。 管理学家巴贝奇认为，分工不仅有亚当•斯密所说的那些好处，而且可以节省学习时间，因而能加速知识积累。生产的分工可以认为是知识的分工，因而，工 具的分工可以认为是把知识物化进了工具。 http：//www.unbank.info 9 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 庞巴维克则进一步说，专门工具的本质特征是“迂回的生产方式”。人类通过 迂回的生产方式来提高生产效率，实现分工的深化。分工产生效率，劳动的进一 步分工能使更高的产量以更低的成本获得，但分工的程度受市场容量的限制。 2、企业间的能力分工 经济社会中不仅有人与人之间的分工，而且存在企业与企业之间的分工，不 同的企业有不同的主营业务就是明证。企业能力分工理论是强调生产分工的亚 当〃斯密分工理论的继续。 当每个企业都按照自身的知识状况、能力特征向专门化角度发展时，站在行 业或更高的宏观背景上观察，其实是各企业层次上的能力分工过程。企业之间存 在着细化分工，企业知识专门化、经营范围关联化的结果，是企业形态的“单元 化”。单元化的含义是，具有独立法人地位的企业缩小为具有专门功能的单一功能 体，比如专门化为营销功能，或者制造功能、设计功能、财务功能等。单元化并 非仅在规模上减缩，其背后以核心知识或核心能力为支撑，正是建立在核心知识 或能力之上，单元化的企业才会有突出比较优势的专门功能，这种单元化的组织 可称为“核心性单元组织”。市场中企业能力分工之后，任何一种产品或服务的提 供都需要几个、甚至更多的核心性单元组织的协作来完成。 3、现代经济的超分工格局 不断扩大的全球性市场使现代经济呈现超分工格局。根据斯密-杨格定理：市场容量限制了劳动分工。其原理是：分工及专业化是为了创造规模收益（单位产 品的成本随生产单位的总产出率和累积的生产时间而降低）。规模收益的获得要靠 资本（人力的和物质的）积累，以及大规模的“机器”形式，或长时间的“培训” 形式，概括地说，靠庞巴维克的“迂回的生产方式”。而大规模的投资受到市场规 模的限制，所以分工的深化需要市场规模的扩大。斯密-杨格定理隐含地认为，个体如果发展特殊技能，就必须做出时间或金钱上的投资，这些投资的性质决定只 有当后来的需求足够大时，这些投资才可以得到补偿。所以，劳动分工受到市场 容量的限制。斯密-杨格定理的另一含义是：对于某些获得的需求的增长（例如， 由于人口增长或收入增长），应该伴随着供应这些活动的专门化的增长。 现代经济的全球化和人类财富总量的积累使得世界市场容量大幅度增长，就 单个企业而言，其面临的潜在市场需求更是迅猛发展。这就对企业的进一步专业 化分工提供了可能，于是，现代经济产生了超分工格局。 总之，分工是经济学最本质的概念之一，规模经济源于分工，有了分工就有 http：//www.unbank.info 10 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 了专业化，有了专业化，才会有专司营销职能的法人代理人的出现，进而才有商 业银行推行信用卡营销代理的可能。 信用卡代理营销的实质就是销售外包。外包是指企业致力于开发具有核心竞 争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种 经营方式。外包是在企业资源有限的条件下，为取得市场竞争的优势而采取的一 种经营管理方式，是一种管理策略。 具体说，企业只保留核心功能，即把企业知识、技术等依赖性强的高增值部 分掌握在自己手中，而把自己不擅长、实力不够或没有优势的其他部分外包出去， 通过与他人联盟，达到整合外部资源、弥补自身劣势的目的。外包是社会化分工 的产物，外包的实质是人才资源的外部引用，其核心是提高企业整体生产效率， 以达到增加盈利的目的。外包的运作原理用一句话概括就是：集中企业的优势资 源铸就特有的核心竞争力与社会服务平台进行整合，突破企业在资金、人才、管 理、技术上先天不足的限制，完成企业的系统运筹能力，求得持续、快速地发展。 外包的工种包括生产、营销、办公、人力资源、会计、客户支持、法律服务、软 件设计、科学研究和产品开发等，范围很广，因此被管理学家称为一场“巨大的 变革”。外包业务的产生是有其经济背景的： 1、企业所处的环境发生了根本性变化。市场需求日趋多变，生产技术突飞猛 进。在高科技蓬勃发展的今天，市场竞争更加激烈，顾客的需求趋于多样化和个 性化。在这种情况下，企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量、价格、售后 服务等传统因素，而在很大程度上取决于企业本身是否具有快速的市场应变能力， 即是否具有足够的生产柔性。于是出现了“速度经济”一词。速度经济定义为因 迅速满足客户需求而带来超额利润的经济。显然，19世纪末20世纪初形成的以大 规模、大批量、单功能的刚性生产为基本特征的传统企业模式已不能满足这种市 场需要。面对动态、快速、多变的市场环境，传统的纵向联合式、自给自足的模 式已经难以跟上时代，取而代之的是商业成功的一组新词：速度、专业知识、灵 活性和革新。为此，全新的企业外包经营方式应运而生。 2、任何企业的产品和服务都有其价值链，否则就不会盈利。而企业往往主要 依靠价值链中一两个环节来实现利润，而其他环节则处于从属地位，是难以盈利 的，将之外包往往是企业最好的选择。外包可以削减开支，增强成本控制，并重 构预算，从而解放一部分资源用于其他目的。 http：//www.unbank.info 11 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 3、直销需要在各地铺设网点，投资巨大不说，还面临着各种政策限制以及当 代流通企业的竞争，最后，企业不得不放弃这种模式，采用销售外包的方式。 总之，人才匮乏、技术和产品更新周期加快，企业重视成本核算，导致“专 业服务”走红，外包大行其道。 外包有其独特的优势： 一是企业资源的合理运用能更专注于具有核心竞争力业务的发展。 二是更容易提高企业管理水平，赋予企业高度的灵活性。 三是加速企业机构的调整。 四是减少业务开发、管理的风险。 五是促进人力资源的弹性管理与应用。 六是增加可用资金，减低运营成本，尤其是固定成本，并把若干固定成本转 化为可变成本。 七是能有效地改善非核心业务对具有核心竞争力业务的支持作用，将外包的 业务领域改变成具有创造性的领域，增加公司整体赢利。 八是有利于在新的市场环境中构建长期的战略伙伴关系，增强彼此的竞争力。 九是企业可以充分运用外部的优势条件来弥补自己智力资源的不足和某些部 门的劣势，使企业能够保持较小的规模和较高的敏捷性，进而形成一种进可攻、 退可守的高弹性运作方式，适应市场的瞬息变化，获得竞争优势。 十是外包有利于完成智力资源、服务资源、市场资源、信息资源的共享和优 化配臵，创造共享的生态环境。 在经济全球化大潮中，所有企业都有可能成为其他企业的外包服务企业，同 时又会接受其他企业提供的外包服务，这只不过从不同角度来看是一个硬币的两 个面罢了。在采用外包战略的企业中，有可能是小企业为大企业提供外包服务， 也可能是大企业为小企业提供外包服务。在这场以最有效地整合社会资源、降低 成本、扩大市场为目的的经营过程中，无论是委托外包的企业还是提供外包服务 的企业都是收益者和胜利者，是真正双赢的经营模式。实行外包是全球企业发展 的战略方向之一，也是中国企业国际化和提高核心竞争力的重要途径。 商业银行在这场浩浩荡荡的潮流中，不但给其他企业提供外包服务，而且还 http：//www.unbank.info 12 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 将自己的部分业务或业务流程外包给其他企业。一方面，商业银行利用自己独有 的网络优势，代理销售其他金融机构以及企业的各类产品，如保险、基金、充值 卡甚至戏票，扮演起“金融超市”的角色；另一方面，越来越多的商业银行将自 身不擅长的后勤工作、培训业务、调研业务、软件开发业务、部分标准化银行产 品的销售业务外包给诸如物业公司、人力资源公司、咨询公司、软件开发公司、 中介公司之类的专业公司，依托专业化优势，提高运作效率。各发卡金融机构自 身致力于信用卡产品研发、数据管理等核心环节，而将非核心、边缘性的业务交 由外部专业服务商代理运营。因此，实质为销售外包的信用卡代理营销既是外包 理论的外在表现形式，也是外包理论的最好应用实例。 所谓核心竞争力，就是指企业在关键领域建立的独特竞争优势。它是企业多 方面技能和运行机制的有机融合，是不同的技术、管理和系统的有机组合，是企 业在长期经营环境中形成的竞争合力，其本质是企业特有的知识和资源。 核心竞争力的概念暗含了企业的效率。一套强有力的核心竞争力的存在决定 了企业有效的战略活动领域，也就是说，产生了企业特有的生命线。核心竞争力 有以下几个方面的特征： 一是核心竞争力虽然表现为产品和服务，但实质是知识、技能和它们之间的 组合技巧。 二是核心竞争力与顾客或客户的需求，特别是潜在需求，构成对应关系；核 心能力对顾客所重视的价值必定有超水准的贡献。核心能力还应包括那种既对顾 客重视的利益有大的贡献，同时又能为公司运作降低成本提高资源配臵效率的技 术与技能。 三是核心竞争力是不稳定的，随着公司人员的改变和竞争环境的变化而变化。 四是核心竞争力是企业可以控制的，至少是可以发挥重要影响力的因素。 五是核心竞争力是独特竞争力，是稀缺的、难以复制的，难以替代的。 六是核心能力是公司通往未来市场之门的关键。核心能力的一个重要特征是 它能够在未来的发展变化中衍生出成群的新产品或服务，成为构建新兴产业的基 础。 七是核心竞争力应该具备一定的延展性，能为企业打开多种产品市场提供支 持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用，使企业具备持续竞争优势。 http：//www.unbank.info 13 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 商业银行通过销售外包即实行营销代理，将有限的精力从销售中解放出来， 专注于提高核心竞争力，一方面可以专注于为企业所提供的产品和服务中最有价 值的那一部分，如利率结构，支付结算体系，账户管理、衍生产品等；另一方面 从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并把它培养起来，进 行差别化经营与管理，如国有商业银行可以利用自身庞大的网络优势，发展为超 市银行，不仅提供自身的产品，还提供其他银行、其他金融机构乃至企业的产品， 走大而全的经营之路。中、小股份制银行可以利用“船小好调头”的优势，瞄准 市场热点，发挥费用优势与关系优势，深入拓展、抢占市场。地方性银行可以凭 借与政府的独特关系，发挥与政府类客户的联动效应，自上而下地开展垄断性业 务。外资银行可以依托海外母公司丰富的管理经验、超前的产品设计、良好的品 牌效应，实施为国内的海外客户提供跟踪服务的经营策略，争夺高端客户。 从另一个角度看，如果一家商业银行能有效实施代理营销计划，并由此大幅 提高经营效率及利润水平，那么营销代理制本身也将成为该商业银行核心竞争力 的一部分，并与传统的网络银行区分开来，形成独特的竞争优势。 安达信咨询公司的研究发现，随着信息技术的进一步发展，金融业可按功能 分化成三个集团，分别发挥不同的作用。它们是：在零售市场上为客户服务的“顾 客服务银行”，在批发市场上把资金筹措者和资金提供者联系起来的金融科技集成 的“金融技术银行”，在业务处理上享有规模利益的金融业界基础设施的“处理业 务银行”这三种模式。这三种模式也代表了商业银行三种不同的核心竞争力，营 销代理制对于后两种业务类型的银行尤为有利，而信用卡代理营销即属于第三种 模式。 综观上述理论，可以发现，信用卡代理营销的理论意义在于：商业银行依赖 市场分工，通过销售外包的方式，将企业有限的精力与资源致力于信用卡产品研 发、数据管理等核心环节，而将非核心、边缘性的业务交由外部专业服务商代理 运营，从而提高商业银行的市场竞争力。 http：//www.unbank.info 14 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 这一部分将对于发展信用卡代理营销的必要性、有利条件及制约因素展开讨 论，最后得出的结论是：信用卡代理营销的推行是我国商业银行市场营销的必然 要求，是提高商业银行市场竞争力的有效手段。 在金融全球化的背景下，我国商业银行面临着来自外资金融机构、中资银行 和非银行金融机构的多方挑战。外资金融机构凭借其雄厚的实力、先进的技术， 迅速推出各种金融创新业务，如资产管理、现金管理、全方位的融资服务、商人 银行等，以优质服务争取优质客户，以先进技术挖掘国内金融机构尚未开发的潜 在优质客户——以高新技术为主的中小企业，扩大在传统金融业务和中介服务中 的市场份额。但另一方面，外资银行在国内营销网络的铺设十分单薄，员工数量 有限，难以大范围地营销优质产品。信用卡代理营销模式的推广和商业银行营销 代理制的适时推出，可以拓展外资银行的销售渠道，助其对高端客户进行渗透性 公关。 中、小型股份制商业银行在服务及产品方面无法与外资银行抗衡，网点数量 又无法同国有商业银行相比，为求得一席之地，迫切要求延伸服务柜台，在推行 银行网点发卡的同时，实行营销代理，借助外部销售资源，集中力量发展核心竞 争力，提高与国有银行、全国性商业银行及外资银行在产品方面的抗衡能力，并 弥补自身直接营销的不足。 对于四大国有商业银行来说，网点众多，市场进入较早，市场占有率已较高； 国有商业银行网点的铺设，人员的配备已是沉淀成本，依托自身的网络及营销人 员销售的成本优势明显；再加上国有商业银行管理能力、财务政策、知识经验又 明显弱于外资银行，因此从表面看，营销代理制似乎对国有商业银行不利。事实 上，营销代理制也确实曾经遭到过四大国有商业银行的抵制，但如果深入分析， 就会发现，推行营销代理制，有助于改变国有商业银行主要依靠客户经理及柜面 http：//www.unbank.info 15 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 人员营销金融产品，销售渠道单一、效率低下的状况，帮助建立多元化、高效专 业的分销渠道和主动式营销方式，提高市场竞争力。四大国有商业银行可以在经 过严格培训之后，利用内部的人员建立起一支不同层次的营销队伍，待发展到一 定规模之后，将部分人员予以剥离，推向由四大国有商业银行或银行集团控股的 代理机构，由代理机构予以聘用、管理，降低国有商业银行的运营成本。最后， 全面开放的金融市场将面对更多的新问题，新挑战，而营销代理制以其独特的优 势，必将成为未来商业银行市场营销的主要方式之一，国有商业银行以及银监会 应该而且必须在信用卡代理营销模式的推广应用中认真研究营销代理制，以免在 新一轮营销竞争开始之时，措手不及，难以应对。 商业银行采用直销方式还是代理销售方式营销银行产品，实际上是商业银行 选择走大而全一体化经营之路，还是选择利用市场分工，盘活外包资源，走差别 化特色经营之路，其本质是对集权与分权进行优劣比较并做出取舍。 1、信息传播技术的进步对企业组织集分权程度的影响 知识传递成本的降低，并不一定有集权的结果。如果改进知识传递技术使得 专门知识有效地从较低层次向上传送更加容易时，就会有一个集权化的过程，如 果新技术的应用有利于使原来企业组织中较高层次的专门知识更易向低层次传 递，就会有分权的过程。目前，随着商业银行电子化水平的大幅提高，各商业银 行普遍推行综合柜员制和客户经理制，对银行的基层工作人员的知识要求越来越 高、越来越全面，原来由商业银行较高层次掌握的专门知识日益向低层次传递， 具备了分权的基础。 2、市场需求环境变化对组织集分权的影响 现在，市场需求环境有两个限制特征：多品种少批量和速度经济。速度经济 是指提高服务速度可以大大增加顾客效用的经济。多品种少批量的市场需求使需 求信息量大增，信息转移成本上升，信息集中处理也有一定的难度，于是有了分 权的倾向。信息传递是需要时间的，速度经济也促使企业组织分权。 对于银行来说，一般的客户可以分为四类。第一类客户为高价值客户5%，带来了银行利润的50%；第二类客户为5%-20%，带来了利润的45%；第三类客户为20%-46%，基本不为银行带来利润，但也不造成亏损；第四类客户为亏损客户，占 比高达54%。 http：//www.unbank.info 16 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 由此可见，商业银行的高价值客户本身就十分稀少，而这类高价值客户往往 对银行的产品及服务要求很高，不仅要求银行产品品种丰富，针对性强，而且要 求银行的服务速度快、水准高，从而使银行的市场需求日益显现多品种少批量及 速度经济的特征，从另一个侧面提出了分权的要求。 3、组织的扁平趋势对集分权的影响 管理层次减少、组织扁平化是目前各企业普遍采用的管理方式，商业银行为 提高管理水平与效率，增强竞争能力，也积极推行这种管理方式，而组织扁平化 的前提是分权化。因此，商业银行对分权的要求也越来越迫切。 商业银行信用卡代理营销模式的推广及营销代理制的进一步推行是否能顺利 进行呢？以下将对其优势与劣势进行分析。 1、代理营销有利于弥补小型股份制商业银行及外资银行网点的不足的缺陷， 促进人力资源的弹性管理和应用，使企业能够保持较小的规模和较高的敏捷性； 同时也有利于加速四大国有商业银行网点的撤并，机构的调整，减轻人员包袱。 商业银行借助专业营销队伍，可以将更多的资源及精力用于开发有助于提高核心 竞争力的业务。 2、代理营销有助于降低运营成本，尤其是固定成本和管理成本。由于营销代 理人员仍非银行员工，银行无需支付劳务费用，只需支付手续费或佣金，把固定 成本转化为可变成本，且成本降低。再加上银行人力资源管理、销售管理投入减 少，只需按件支付代理费用，成本核算清晰，管理相对简单。 3、代理营销有助于改变国有商业银行以往分销渠道（营业网点）单一的柜台 营销模式，建立多元化的分销渠道和主动式的营销模式。与传统的柜面销售不同， 代理营销是针对性销售，需要代理人员走出去将游移客户拉进来，充分呈现主动 式营销的特点。 4、代理营销还便于灵活控制销售队伍的扩张与收缩。通过代理营销，商业银 行能在短期内建立起一支销售队伍。一旦战略上业务扩张，有经验的销售队伍已 形成；一旦战略上收缩，只要解除代理关系，没有劳动纠纷，退出成本较低。有 http：//www.unbank.info 17 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 利于商业银行形成一种进可攻、退可守的高弹性运作方式，适应市场的瞬息变化， 获得竞争优势。 1、商业银行的高端客户需要灵活多变的服务方式，需要高附加值的专业服务。 而我国的商业银行目前并不擅长提供此类高附加值的服务，尤其是国有商业银行， 长期“朝南坐”的经营方式，使得银行的服务意识很差。而作为代理商的专业服 务公司则完全不同，超前的服务意识和职业化的服务方式，能够充分满足高端客 户在服务方面的特殊要求。 2、我国居民对金融产品缺乏足够的认识，缺乏应有的金融投资理念，需要专 业的营销队伍在推行金融产品的同时，推销金融理念。商业银行的柜面人员因为 业务繁忙，且又以出纳、会计居多，往往不擅开口，更不可能推销金融理念。而 商业银行的客户经理又以拓展信贷业务，吸收对公存款为主，造成个人业务、中 间业务的营销停滞不前。如果能通过专业营销公司对城乡居民进行产品宣传甚至 金融理念的灌输，必定能够大幅提高商业银行营销业绩。 3、由于我国的保险业、证券业在推行代理营销模式方面已经先行一步，并日 趋成熟，我国的商业银行完全可以借鉴它们的成功经验，改进它们的不足之处。 同时，大量外资银行的涌入也势必带来国外在代理营销模式的先进理念以及成熟 的管理模式，缩短我国商业银行与国外商业银行在营销代理方面的差距，少走弯 路，实现跨越式的发展。 4、由于代理营销模式对代理人存在着足够的利益驱动机制，由各类非金融机 构及其他专业配套服务机构组成的代理人队伍不断扩展，为实行信用卡代理营销 奠定了良好的基础。商业银行的营销代理业务可以说是一桩小本大利的买卖。信 用卡代理商可向银行、申请人双向收费。经成本测算，每月3000张卡为保本点， 行业的进入和维持成本较低，前景较好。正是由于信用卡代理业务的丰厚利益回 报，促使了作为代理人的专业担保公司的建立。担保公司对信用卡的审核与担保 机制不但降低了信用卡的营运风险，还提高了代理业务的成功率。 1、受利益驱使，代理营销会带来道德风险，可能会出现代理人违规操作、越 权代理的现象，影响银行声誉和形象。代理机构受利益驱使，还会擅自提高或变 相提高佣金或代理手续费，引发市场金融服务价格大战，进而形成恶性竞争，产 http：//www.unbank.info 18 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 生所谓的资金掮客，扰乱金融秩序。 2、在现行制度下对银行代理人或代理公司没有资格认定机构，有效的法律环 境尚未建立，监管部门如人民银行没有配套的管理办法，缺乏类似的监管经验， 国内较为成熟的金融产品专业代理模式——保险代理制也弊端重重，问题多多。 具有相当的行业知识和专业水平的专业代理公司在中国还没有大规模形成，使得 代理营销在我国一时难以全面展开。 3、由于国有商业银行推出的部分金融产品未实行成本核算，难以科学地确定 代理手续费标准。而银行产品的特殊性又为实行代理营销增添了难度。银行产品 不同于其他产品，具有无形性、可变性、不可分离性等特点，与代理营销所要求 的独立化、标准化存在一定的冲突，因此只有符合代理标准的部分银行产品才适 合代理营销。 4、我国的四大国有商业银行由于对代理营销缺乏正确的认识和深入了解，因 而曾经存在一定抵触情绪。事实上，如果国有商业银行对代理营销认识不足，准 备不充分，难以有效运用的话，确实可能出现增强外资银行的竞争实力，削弱国 有银行目前仅存的一点网点优势、人员优势的局面。因此代理营销的全面推行必 须建立在深入研究的基础上，国有商业银行不能打无准备之仗。 无论从集、分权的角度，还是从代理营销本身特有的优势来看，商业银行营 销代理制都具有巨大的发展潜力。当然，无可否认，推行营销代理制，在我国也 还存在着众多的制约因素，但这些问题主要是管理的问题和认识问题，商业银行 未广泛实施营销代理制也主要是受政策限制，并非出于营销代理制本身的弊端。 因此，不久的将来，代理营销必将成为商业银行市场营销的主要及重要手段之一， 信用卡代理营销模式将成为商业银行营销代理制的必要补充，发展前景将更加广 阔。 http：//www.unbank.info 19 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 这一部分将从对国际上通行的信用卡代理营销的三种模式的分析出发，归纳 出国外商业银行信用卡代理营销的特点，并进一步探讨其对我国商业银行的启示。 目前国际上通行的信用卡代理营销模式主要有以下三种。 ASP（Application Service Provider），即应用服务供应商，是指配臵、租 赁和管理应用解决，为商业和个人顾客服务的公司。ASP是随着外包趋势、软件应用服务和通信传输的发展而逐渐形成的。它对企业提供在线业务应用服务和 管理服务；服务形式主要通过软件租用或者租赁形式来实施，服务商的收入和利 润以收取客户一定量的租金获得。而此类租金在某种程度上也可以被理解为借助 该新型分销渠道——ASP的CRM软件，寻找目标客户群体营销银行产品后给付的佣 金。 广义的信用卡代理营销，应该包括交叉销售，尤其是通过CRM（Customer Relationship Management即客户关系管理）系统，锁定目标客户群体，进行信用 卡产品的交叉销售。一般来说，商业银行会独立建立自己的网站，借助自己的CRM系统，营销各种银行产品，比如在印度，花旗银行只在8个城市铺设了9个支行，但通过CRM交叉销售自动贷款、按揭、个人贷款、信用卡等产品取得了骄人的成 绩。但也有一些商业银行通过ASP，代销自己的银行产品，如HSBC USA就通过租用SPSS公司的软件，实施客户关系管理，交叉销售银行产品，增加了50%的销售量，降低30%的成本。 http：//www.unbank.info 20 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 图表 3：ASP代理模式 发卡机构 ASP 目标客户 （主要为银行） 供租用的软件 资料来源：银联信制图 国外商业银行在营销代理方面更多的是采用委托专业代理或兼业代理代销的 方式，代理销售信用卡、个人账户、个人贷款、自动账单支付等银行产品。 如美国的商业银行在发放汽车消费贷款时，往往与专业的汽车销售公司合作， 委托汽车销售公司代理汽车贷款的申请工作，通用汽车就是其中的一家。拥有大 量的汽车消费贷款客户的通用汽车公司，针对庞大的汽车贷款代理业务，最终决 定成立了自己的银行，而通用汽车公司则成为了自己银行的专用代理人。 图表 4：专业或兼业代理模式 发卡机构 专业代理 目标客户 或兼业代理 （主要为银行） 资料来源：银联信制图 另一个典型例子是花旗银行委托PRIMERICA金融服务公司的个人代理人推销 银行产品。花旗银行虽然在美国以外设立了750个支行，欧洲约464个，拉丁美洲166个，亚洲93个，在美国本土也拥有450个支行（其中一半设在纽约），但 与大通银行、美国银行相比，在网点铺设上，尤其是美国本土的网点铺设上并不 具备优势，因此花旗银行一直孜孜不断地寻求营销方式的突破。 1998年，花旗银行与旅行者集团合并成立花旗银行集团，自此在全美拥有近 20万代理人代理销售保险、共同基金和其他如“PRIME AMERICA”的金融产品。其中旅行者拥有1.03万SALOMON SMITH BARNEY（美国股票承销商）的经纪人，8万PRIMERICA金融服务公司的兼职个人代理人，10万专职保险代理人。合并后，花 旗通过PRIMERICA金融服务公司的兼职个人代理人营销部分银行产品，如支票账 http：//www.unbank.info 21 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 户、信用卡、房产贷款、自动账单支付、直接存款等，并支付佣金。 图表 5：花旗银行的代理模式 花旗银行 PRIMERICA 目标客户 金融服务公司 资料来源：银联信制图 在美国，有专门的培训机构对个人进行代理培训，帮助个人取得代理人资格 后，由银行委托个人代理人代销信用卡等各类储蓄和小额信贷产品。目前，美国 个人代理人多为一些中、小型的储蓄银行代理销售产品，且仅限于信用卡等各项 储蓄和小额信贷产品。 图表 6：个人代理人代理模式 发卡机构 个人代理人 目标客户 （主要为银行） 资料来源：银联信制图 此类个人代理人与银行是代理关系，是两个平等主体之间的关系，银行给什 么人授权代理须依照有关法律，而非银行内部的，如银行只能向代理人 资格考试及格，已领取资格证书者授予代理权。该代理人不得兼业，不得同时为 两家（含两家）以上的银行代理等。银行必须依法与授权的个人代理人签订代理 合同，银行与个人代理人发生纠纷属民事纠纷，适用民事诉讼程序解决，而非银 行内部劳动纠纷。 http：//www.unbank.info 22 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 国外商业银行往往会通过合并、控股等方式，对代理公司实行资本渗透，在 一个大集团内交叉销售各自的产品，于是该代理公司顺理成章地成为了该商业银 行的专用代理人。比如：花旗银行集团由花旗银行、SALOMON SMITH BARNEY，PRIMERICA金融服务公司组成，交叉销售保险、共同基金及银行产品，PRIMERICA金融服务公司则是同属一个集团的花旗银行的专用代理人。 1980年拥有3500个经纪人的SHEARSON LOEB RHOADES与美国运通公司合并，并由此产生一个新的投资银行S.B.LEWIS & Co.，两者的合并还导致了现金管理账 户（CMA）的推出。该账户类似传统的银行账户，但由于经纪人、支票和借记卡服 务是完整一体的，是一站式服务，账户持有人还能投资证券，因此该账户的利率 比银行允许的利率高。SHEARSON LOEB RHOADES则成为了S.B.LEWIS & Co.和美国运通公司的专用代理人。 在上述花旗银行委托PRIMERICA以代理推销支票账户产品的例子中，花旗银 行进行过严格的成本核算。花旗银行将银行账户维护的成本、代理人的佣金成本、 广告宣传成本核定后，在不向客户收费的情况下，核定支票账户的余额必须维持 在1500美元以上，同时将代理人的佣金锁定在每个新账户15美元。正是因为对产品进行了严格的成本核算，并表现为标准化的形式，才使PRIMERICA金融服务公司的代理成为可能。同样在信用卡代理营销过程中银行通过对信用卡进行严格 的成本核算与标准化设计，才能使代理营销更为规范。 美国商业银行的信用卡代理营销采用了多种代理人形式，既委托专业代理人、 兼业代理人，也委托个人代理人营销银行产品；花旗银行与PRIMERICA金融服务公司的合作，更是综合了兼业代理人和个人代理人两种形式。PRIMERICA金融服务公司的主营业务是保险，对花旗银行来说是兼业代理人，而其员工原是推销保险 业务的个人代理人，合并后，个人代理人的身份不变，只是代理产品有所增加， 如新增花旗银行个人支票账户的开立等。 http：//www.unbank.info 23 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 美国商业银行营销代理制的实践说明了代理营销是商业银行产品销售的一个 重要组成部分，是实现银行产品的流通和消费，沟通、协调银行与客户关系的桥 梁。通过发挥代理人的作用，可以大大降低银行的交易成本，促进银行市场资源 的优化配臵，提高银行市场运作效率。银行代理人参与银行市场运作将极大地延 伸银行的服务领域，通过银行代理人的宣传和多渠道销售银行产品，以及及时对 银行在银行产品开发上提出建议，有利于将社会潜在的金融需求转化为现实的需 求，在广度和深度上极大地拓展银行市场。 以花旗银行的支票账户为例，在最初的几个星期，PREMERIA金融服务公司就代销了1000多个新支票账户，以后每月新增账户逾1万多个，其成本支出却极低，每个账户只需向代理人支付15美元，每月代理手续费支出只需10多万美元，相当于支付2个普通员工的工资，却享有18万员工的服务。合并后两年通过代销业 务增加了6亿美元的盈利。花旗银行预计5年内通过交叉销售，可使岁收在75亿美元的基础上翻一番。 由于专业代理人或兼业代理人比银行员工具备更多的营销知识与技巧，代理 营销充分体现了商业银行市场营销的特点，较好地满足商业银行的营销要求。 第一，代理营销体现了主动性营销。这使得代理人一改商业银行等客上门的 销售作风，主动出击，尤其是PREMERICA金融服务公司的员工，原本就是保险个 人代理人，擅长通过主动性营销变潜在需求为现实需求，变负需求为正需求，变 单向沟通为双向沟通，扭转人们对银行产品的消极态度和行为，提高客户满意率， 有效扩大了销售成果。 第二，代理营销体现了无形产品的服务营销。由于银行产品具有无形性的特 点，客户难以直接感知，必须依靠与服务有关的有形实物来展示，如宣传资料、 员工形象等。代理人专业化、特色化的服务与经营，给无形的银行产品作了良好 的有形展示，比如展示在客户面前的通用公司设计新颖的各款新型汽车，极大地 提高了客户对躲藏其后的汽车消费贷款这一无形产品的认知度与认同度，增加了 汽车贷款的发放额。 http：//www.unbank.info 24 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 1、营销代理人适当的业务分工 不同的营销代理人具有各自不同的特色，根据不同的代理产品选择不同的代 理人，依托不同的客户群，才能保证代理营销最大限度地发挥自身的功能效用， 实现销售的最大化。对代理人形式的选择，取决于银行产品的特点。在美国，由 于普遍存在超前消费的观念，银行储蓄产品的市场需求是负需求，这就需要借助 个人代理人擅长变负需求为正需求的营销优势来推销储蓄产品；个人贷款业务， 常常以个人消费为载体，因此，在美国多依托兼业代理公司——个人消费品经销 商的客户资源优势辅助营销；信用卡的发卡，由于专业化程度高，代理市场发达， 则通常与专业代理人进行紧密合作。通过多种代理人形式的灵活运用及组合运用， 商业银行获得了最大的销售成果。 2、严格的资格认定，等级考核和培训制度 代理人的高素质是营销代理制顺利运行的前提。因此需要根据银行业务的要 求，设臵多种类、多层次的资格认定与等级考试制度，以确保营销代理人具有一 定素质，适应消费者多层次的需求。在美国，除了银行监管当局OCC自己开办学 院对营销代理人进行培训外，还借助各类自律机构和专门院校，聘请银行以及法 律等方面的专家上课以培养高级营销代理人才。商业银行也建立自己的培训体系， 对其营销代理人进行职前教育和在职训练。通过系统的规范教育培训，既提高了 营销代理人的道德水平和业务素质，又使服务的质量得到了保证。对于个人代理 人，美国的银行监管当局还组织专门的资格认证考试，只有考试及格，获得代理 资格的个人，才能接受商业银行的代理委托。 3、严格的营销代理行为规范控制 对营销代理人的行为规范进行控制，是为了保证营销代理人经营的合法化及 维护客户利益。根据美国的经验，可以运用以下措施：引入担保制度，即从事营 销代理的个人或法人应有保证人提供的一定数额的资金作担保，或缴存保证金， 或投保职业责任保险，以使其具备承担一定的民事赔偿责任的能力；建立反不正 当营业行为制度，要求营销代理人在从业时必须保持最大诚信，禁止讲不实之辞， 禁止不将重要事项告诉顾客，禁止对合同内容不作全面陈述，禁止妨碍客户的正 当申报或促使客户的不实申报、禁止促使客户作不正常的契约更换等，以维护消 费者的利益和保证银行业务的正常运转；建立客户投诉制度，设立专门机构，接 受银行、社会公众对营销代理人的查询和投诉，以对代理人日常行为进行全面监 http：//www.unbank.info 25 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 督。 4、完善的行业自律机制 行业自律是营销代理制正常运行的重要保证。在美国，商业银行的自律组织 ——同业公会，不仅通过制定一系列的行业自律条例及守则，从代理人的业务专 业水平、销售职业道德、日常行为规范等方面来对其加以约束，而且还负责对营 销代理人从业资格的审查、考试的组织、佣金的管理及日常行为的监督。同时， 还建立营销代理人信息档案库、对执业情况进行全面记录，并接受社会公众对代 理人的查询和投诉。 http：//www.unbank.info 26 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 本部分将在分析国内信用卡代理营销三个发展阶段的基础上，结合具体案例 对我国商业银行信用卡代理营销情况及特点做简单的介绍，并从宏观管理和具体 操作两方面就信用卡代理营销存在的问题进行初步分析，进而从发卡银行及代理 机构双方对问题的产生进行深入探讨。 1997年我国内地诞生了第一家信用卡营销代理企业——北京天马信达信息网 络有限公司（中国银行长城准贷记卡市场营销代理商）。在之后的几年时间里，北 京、上海、广州、大连、深圳等经济发达城市相继出现了数家企业，为中行、建 行、广东发展银行和农行从事相关的信用卡营销代理服务，使得早期申请信用卡 极为复杂的程序变得简单了。经过这些企业的努力，在一定程度上推动了国内信 用卡的产业化进程，促进了信用卡的市场化发展。信用卡代理营销模式，已经逐 渐成为我国信用卡行业走向市场化的重要组成部分。 上个世纪九十年代初期，台湾地区的信用卡市场面临着与目前内地相似的处 境——需要发展但不知如何发展。以花旗银行为首的外资银行为了抢占有限的市 场资源，率先成立了信用卡营销部门，采用类似于保险的经营策略和手段开发客 户，取得了非常好的效果。1993年，出于经营效率和经营成本的考虑，又率先将信用卡营销部门向社会企业开放，由社会企业代理该行的信用卡市场营销工作， 银行只负责信用卡的银行基础业务。信用卡营销代理行业就是在这样的背景下出 现，并在短时间内形成了独特的风格，使台湾的信用卡行业在九十年代中后期形 成了一个飞速发展的鼎盛时期。 我国内地的信用卡市场一直由银行高度垄断，在早期的时候办卡程序极为繁 琐，发卡量形不成规模效应，用卡环境建设远远滞后，卡均消费额和卡均信贷额 等指标非常低，直接束缚了信用卡市场的发展和壮大。到了上世纪九十年代末期， 以中国银行为代表的内地信用卡发卡银行，接受了来自台湾的这种信用卡经营模 式，1997年9月17日由中国银行北京分行与北京天马信达信息网络公司签订了一 个框架性协议，授权其代理长城卡的营销和部分附属性工作，向社会推出了信用 http：//www.unbank.info 27 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 卡服务，开创了内地信用卡发卡走向市场化的先例。该公司分别为中国银行北京 分行、上海分行和广州分行开展代理发卡及收单业务。紧接着中国建设银行北京 分行于1999年10月与营销代理企业维信公司签约，也推出了该项服务，为建设 银行北京、上海、广州等几个城市分行代理发卡。中国银行和建设银行的做法引 起了国内同业的关注，也得到了万事达卡国际组织的注意。2000年万事达从我国 台湾地区请来以代理发卡著称的骏丰公司，为四大国有银行的总行和一些分行提 供发卡营销培训。骏丰公司以此为契机，在我国内地设立了机构，为中国农业银 行和广东发展银行提供发卡服务。2002年中国银联成立之后，社会对银行卡产业的关注达到了前所未有的程度，信用卡代理营销逐渐成为热门话题。一时间，国 内各大城市为银行提供发卡服务的公司如雨后春笋般地迅速产生，在南京等城市 出现了以永信嘉联命名的外包公司，还有北京决策引擎风险管理公司、北京金诚 信用公司、上海联都公司、青岛联都公司、上海航盛投资公司、上海思琦投资公 司、上海安康公司、宁波思琦投资公司等。这些公司基本上都是以代理发卡为主， 兼做其他辅助性工作。 根据国内信用卡代理营销的发展历程，可以大致将其发展划分为以下三个阶 段。 在这个阶段中，主要是中、工、建、农、交等几家国有大型银行陆续推出了 自有品牌的信用卡（后称“准贷记卡”），追求小而全的发卡模式，是该阶段发展 信用卡业务的主流。由于国内信用体系缺失，以及缺乏产业发展的经验，当时的 申请程序极其复杂，造成产品发展过程中停滞不前的局面。同时市场环境仍处于 摸索初创阶段，市场对信用卡产品在社会中的位臵还没有定位，整个信用卡行业 都完全处于一种启蒙发展阶段，对信用卡的发展还处于一种懵然的状态中。市场 中唯一的亮点是1995年广东发展银行率先发行了贷记信用卡，但是直到2001年， 广发信用卡在信用卡代理营销公司台湾骏丰公司的推动下才开始逐渐被社会所广 泛认识。 1、模式引入及成效 1997年中国银行北京分行率先引入了在台湾流行的“信用卡销售委外”模式， 并开始向社会推出市场化的长城准贷记卡申请程序；1999年中国建设银行北京分行也引入了这种模式发卡；2000年，在台湾具有多年发卡经验的台湾骏丰公司涉 http：//www.unbank.info 28 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 足大陆信用卡代理营销业务，通过与广东发展银行上海分行的首次合作，成为国 内第一家推广真正意义上的信用卡的企业，并且引入了台湾先进的信用卡销售思 想与理念。到2002年底，以招商银行为代表的商业银行开始大规模直接涉足信用 卡发卡业务，从这个阶段开始，信用卡产品被大规模引入到社会的日常消费观念 中，信用卡市场逐渐走向开放。 以某国有商业银行为例：该银行自1992年至2002年5月，信用卡发卡量只有9万多张，其中还包括2万张员工卡，银行长期以来都是用贴补的政策支持银 行卡发展。银行自己的分销网络（支行）不重视信用卡业务，等客上门，为完成 考核指标以替协作单位代发工资作为主要发卡方式，简单地将对公客户转化为个 人客户，不去主动寻找目标市场与目标客户。为增加信用卡发卡量，提高信用卡 的使用率，该银行自2001年9月起委托代理机构推广信用卡发卡申请，并将信用 卡年费的50%（20元）作为代理费支付给代理商。至2002年5月代理发卡8000多张，月销售能力1000多张，人均月销售能力100张左右，透支发生额229.84万元，透支利息收入100多万元，透支发生率达20%，透支还款率60%，卡均使用率40.93%，活卡率达到96%。而该银行内部的市场销售人员（卡部员工）月均销 售能力只有30张，活卡率还不到30%。从成本收益角度分析，该行卡部员工人均 一年支出不少于5万元，而创造效益只有4.8万元，专业代理公司如果创造效益 4.8万元，支出只需2.4万元。 2、模式探索及收入分配 1997年中国银行北京分行与北京天马信达信息网络有限公司的合作，由天马 公司为中行向市场推广长城信用卡（准贷记卡），业务从1998年开始。1999年中国建设银行北京分行与北京龙信丰投资咨询有限公司（后改称“联银”）合作，由 龙信丰公司模仿天马公司，为建行推广龙卡信用卡（准贷记卡）。上述两家公司采 取了非常危险的、也是最初级的信用卡代理模式——为银行承担所发卡部分的全 额坏账风险，向社会推出“免担保发卡”的服务，但是承担风险的同时，却没有 建立科学的、系统的信用风险控制防范系统，或者说根本就没有防范风险的意识， 这与当时信用卡（准贷记卡）的客观环境有很大的关系。这也为后来这两家企业 走向失败埋下隐患。后来两家企业均因无法承担巨额的坏账风险，而被两家银行 陆续终止合作。 http：//www.unbank.info 29 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 图表 7：代理营销公司承担风险的代理营销模式 全额风险承担 免担保发卡 发营 卡销公银企众 行业 授权推广 身份证明 资料来源：银联信制图 该模式下代理公司的收入依照发卡方式的不同可以归纳如下： 图表 8：代理营销公司承担风险模式下代理收入 只收取卡的年费 普卡5000元 银行发卡 由申请人提供担保或抵押 普卡40元/两年 金卡10000元 由代理企业向银行为申请人（本地户银行年费的基础 公司代理 籍）提供担保，外地户籍人员需要本上，加收20元风险普卡2000元 地户籍人员担保，同时承担催收 金和20元服务费 资料来源：银联信整理 2001年10月，台湾骏丰公司进军上海，与上海的联都、金聚公司共同成为中 国农业银行上海分行金穗信用卡（准贷记卡）代理商。但由于台湾骏丰坚持不担 保的要求下，在上海开创了新的信用卡销售代理模式——委托第三方担保公司来 对申请人进行信用审核，根据审核情况向银行为持卡人担保，销售委外公司只负 责市场开发。这个阶段为后来信用卡推广业务的发展奠定了基础。 图表 9：引入第三方担保的代理营销模式 营授权推广 免担保发卡 销 企 业 发 卡公身份证明 银众 第工作证明 行 三 方资信证明 风险承担 担收入证明 保 资料来源：银联信制图 http：//www.unbank.info 30 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 通过这样的操作，销售委外企业和银行就将风险转嫁给担保公司，担保公司 依照申请人的信用状况决定发卡与否。这种模式一直持续到2002年左右，因贷记卡大规模出现后，不再适应市场发展而终止。 该模式下代理公司的收入依照发卡方式的不同可以归纳如下： 图表 10：引入第三方担保模式下代理收入 只收取卡的年费 普卡5000元 银行发卡 由申请人提供担保或抵押 普卡40元/两年，金卡10000元 金卡100元/两年 由代理企业开发客户，由担银行年费的基础普卡2000-10000元 公司代理 保公司进行资信审核并承上，加收20元服务金卡10000元以上 担担保责任后，由银行发卡 费，20-70元担保费 资料来源：银联信整理 2001年12月，台湾骏丰公司与广发银行上海分行签约，在上海和国内率先推 出该行信用卡（贷记卡），该卡的销售手段中取消了代理公司任何形式的担保行为， 直接由银行承担风险责任，销售委外公司只负责市场推广业务，其模式如以下图 表。 图表 11：银行承担风险的代理营销模式 授权推广 营销推广 发营风险承担 卡销公身份证明 银企众 行业 工作证明 申请者资料 资信证明 收入证明 审批发卡 资料来源：银联信制图 广发卡正是在销售委外公司的大力推动下，逐渐被市场所认知，特别是在上 海市场，销售委外公司甚至推动了广发银行其它业务的发展。至此，国内信用卡 销售委外代理行业应该说才走上正确的发展轨道。 http：//www.unbank.info 31 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 2003年被业内称之为“信用卡元年”，国内各家银行开始大规模发行信用卡， 信用卡市场呈现出“爆发式”发展的态势，各商业银行零售业务的重心开始转移 到了信用卡业务。信用卡代理营销这个阶段中，由于自身定位的问题，特别是不 能从根本上理解银行对信用卡业务发展的策略，虽然在一定程度上起到了推动信 用卡发展的作用，但也由此暴露出严重的生存问题，从而导致目前信用卡代理营 销业务出现了萎缩的局面。 2003年以后，信用卡开始得到飞速的发展，信用卡市场竞争日益激烈，市场 开始出现了各种形式“免年费”的发卡政策，但“免年费”对外还没有形成主流。 然而部分银行开始将年费收入作为佣金返还信用卡代理公司，当时的代表是上海 银行。 图表 12：2003年佣金返还模式代理公司收入（上海银行） 只收取卡的年费，普卡40元/普卡2000-10000元 银行发卡 银行采用柜台发卡的形式 年，金卡80元/年 金卡10000元以上 银行年费的基础上，加收30元普卡2000-10000元 由委外公司主动向市场推公司代理 服务费，佣金部分，银行返还金卡10000元以上 广 年费中的20元/卡 资料来源：银联信整理 图表 13：2004年佣金返还模式代理公司收入（上海银行） 只收取卡的年费，普卡100元/普卡2000-10000元 银行发卡 银行采用柜台发卡的形式 年，金卡300元/年 金卡10000元以上 只收取卡的年费，普卡100元/普卡2000-10000元 由委外公司主动向市场推年，金卡300元/年；佣金部分，金卡10000元以上 公司代理 广 银行根据卡量完成情况，分70 元和100元两档返还 资料来源：银联信整理 2004年在信用卡市场竞争激烈的情况下，中信银行采取了“免年费发卡，直 接返还佣金”的模式，开始了大规模的市场推广活动。中信银行大力发展了信用 卡委外销售业务，在全国直接授权了将近十家委外代理公司，在2004和2005两年中使得中信信用卡的数量得到迅速地增加。然而与此同时，伴随着的是死卡率、 销卡率的大幅度上升，这主要是因为这数十家委外公司为了迎合银行和自身经济 http：//www.unbank.info 32 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 利益的要求，片面追求数量发展拿到发卡佣金，而根本不顾及发卡质量的提高， 大量地发行“团办卡”，最后造成了恶果。后期为了杜绝委外代理公司大量发放睡 眠卡，中信银行采取了持卡人领取卡片后“先激活刷卡后，再支付佣金”的方式， 虽然在一定程度上有效地减少了睡眠卡的数量，但这却大大地限制了委外代理企 业的生存空间和快速发展的步伐，同时也由于所有的委外代理企业没有比较清晰 的、长远的市场发展战略思想，都以过于短视的目光来看待自身发展，从2005年中期开始，中信银行将近十家销售委外公司几乎全线崩溃，大多数都已经退出了 该行信用卡委外的行列，有的关闭，有的转行，有的回到原公司主营业务当中， 即便是存活下来的也在徘徊观望之中。 图表 14：免年费发卡模式代理公司收入（中信银行） 银行银行采用柜台自建销普卡100元/年，金卡300元/年，启动普卡2000-10000元 发卡 售队伍的发卡形式 后刷卡免除当年年费 金卡10000元以上 第一阶段：普卡100元/年（免），金卡 300元/年；佣金部分，银行按合同价格 公司由代理企业主动向市70-40元/张进行奖励。 普卡2000-10000元 代理 场推广 第二阶段：无论普卡金卡，均要在激活金卡10000元以上 后一定时间内刷卡免除年费，再与代理 企业计算佣金。 资料来源：银联信整理 从2005年开始，信用卡“黑中介”代理市场也孕育而生，非法提现业务逐渐 充斥市场，信用卡委外代理业务中的风险问题与日俱增，从而引起了银监会的注 意。 2005年银监会发布《商业银行外部营销业务指导意见》，2007年发布《加强银行卡发卡业务风险管理的》，2009年5月份银监会又联合中国人民银行、公 安部以及国家工商总局发布了《关于加强银行卡安全管理预防和打击银行卡犯罪 的通知》，2009年7月银监会又下发了《关于进一步规范信用卡业务的通知》。应 该说信用卡委外代理业务市场的问题，与多数公司不懂信用卡业务、盲目追求市 场发展、忽视业务规范发展有着极为直接的关系。因而，监管部门对此极为重视， 频频发布文件对此进行规范。 在国内信用卡行业发展的三个阶段中，信用卡代理营销模式在后两个阶段中 可以说起到了至关重要的作用，特别是在第二、第三这两个阶段中，如果没有信 用卡代理企业在市场上的推动，信用卡业务或许不会得到如此迅猛的发展。他们 http：//www.unbank.info 33 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 采用了最简单、最传统的销售手段，将信用卡产品推向市场，推向普通大众消费 群体，通过他们的言传身教，使信用卡非常迅速地得到了普及，信用卡代理营销 模式功不可没。但是，随着信用卡产业化进程的不断加速，信用卡代理营销业务 却开始出现走向下坡，特别是从2007年达到一个顶峰以后，从2008年逐渐开始 下滑，进入2009年这种萎缩的趋势更加严重，现存的代理营销公司都在发展中谋 求变革。 随着国外银行进入国内市场，也把国外的信用卡产业模式带入国内，这对于 正陷入迷雾中的信用卡代理营销公司提供了转型的良机，也给了具有正确、先进 的信用卡营销思想和经验的企业提供了真正的商机。 由于我国商业银行信用卡代理营销尚处在发展变革阶段，因此还存在不少问 题： 第一，受中国人民银行政策限制，目前各商业银行的营销代理，一般以资产 业务，尤其是个人贷款业务为主，兼顾部分中间业务，信用卡代理营销等代理业 务都处于起步阶段，负债业务基本无代理，多为银行直接营销。而在美国，支票 账户的申请、储蓄账户的开立，多依靠营销代理，已经形成一套系统的营销代理 机制，对信用卡代理营销的发展起到了很好的借鉴作用。而通过国内信用卡代理 营销模式的探索，我国商业银行营销代理的业务范围还有待进一步扩大。 第二，与国际上流行的三种代理营销模式比较，我国商业银行在信用卡发卡 申请代理中基本上采用委托专业代理公司进行代理的模式，其他的业务代理多采 用兼业代理的方式，针对兼业代理人固有的客户群进行营销，且代理行为多为业 务申请代理，真正业务的决定权及审批权仍在银行。由于目前无论是专业代理人 还是兼业代理人都允许代理多家银行的产品，而银行的产品又具有同质性，因此 很容易发生商业银行哄抬代理手续费，私给经办人员好处费等恶性竞争现象，目 前对此类多家代理行为尚无配套的管理办法。 第三，对代理公司的资信要求和业务管理监管不严。部分代理公司正朝着参 与担保的方向发展，实现真正意义上的代理。如中国农业银行总行与亚飞公司签 署了合作协议，接受中国农业银行的委托，为有贷款意向的客户不但提供贷前申 http：//www.unbank.info 34 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 请，还提供担保业务。某些代理公司，本身就是专业担保公司，如中泰担保公司 直接代理各银行的信用卡业务。但由于对这些代理公司的资信要求，业务管理监 管不是很严格，如何规避这些公司的担保风险，是不容忽视的问题。 第四，银行与代理公司的合作较为松散，双方往往无任何股本连结，国内目 前尚无银行控股代理公司。在个人贷款代理业务中，银行甚至不向代理公司支付 佣金，而改由代理公司向客户收取代办费，造成了代理公司代理的无目的性。不 过，现在已有房产中介公司向银行提出要收取业务介绍费，显现了银行向代理公 司支付个人贷款申请代理手续费的雏形。 商业银行如何改变目前松散的合作格局，在良莠不齐的代理公司中挑选自己 的专用代理，并实现股本连接，也是各商业银行在营销代理中必须考虑的一个问 题。 虽然信用卡代理营销在探索与变革中日趋成熟，但仍存在代理公司运作不规 范的问题，宣传上有扩大、误导倾向，导致客户投诉、退卡的事例屡有发生；有 的代理商违反协议规定，超越授权范围代理。 此外，对代理商的管理明显滞后，没有专门的中介监管机构对之进行培训、 资格认证、行政奖惩，人民银行对银行卡的代理也未予进行必要的管理；商业银 行自身对代理商的约束力不强，代理商发生越权代理等违规行为时银行最多只能 终止代理合同，缺乏中介机构的自律机制及有效的法律约束。 另外，信用卡发卡代理业务未建立成本费用的归集和摊销机制，初级阶段的 目标是扩大市场份额，但随着业务量的扩大，未能及时分析现有成本投入，拆离 相应的变动成本（包括制卡成本、人工、培训费用如教材和场地、逾期透支的风 险控制成本、保险、其他管理费用等），重新进行成本核算。 1、银行对专业化服务的理解 有些银行认为，委托外包业务要以专业化分工为特色，外包公司只有专做一 项业务才能突出其特长，才有竞争优势；如果与信用卡有关的各项服务都外包给 http：//www.unbank.info 35 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 一家公司，则不是专业化服务的概念；银行之所以要将非核心业务外包，就在于 不能什么都做。毋庸臵疑，这种观点很有道理，符合经济学原理。但是，专业化 分工要以单项业务的规模为条件，没有足够大的市场规模和持久收入作为保证， 外包公司无法专做一项业务。只有在其能够生存之后，才能论及提供高质量、专 业化的服务。 2、关于排他性问题 独家代理或排他性是多数银行对外包公司的要求，合约中一般都有排他性条 款。这一条初看起来也是合理的，因为外包公司总有大量接触到银行客户资料的 机会，为了保证这些重要信息不被银行的竞争对手获取，外包公司应该受到排他 性条款的约束。然而，这种要求与专业化服务相矛盾。外包公司几乎不可能既为 银行独家代理，又走专业化道路。当前的现状是，作为经济组织的外包公司，获 得的收入不足以建立和维持一支高素质的员工队伍，无法满足投资者获利的愿望。 此外，虽然排他性条款是双向的，但在实践中，外包公司却无法真正限制银行“另 觅新欢”。 3、委托外包中的风险承担问题 国内银行在信用卡业务的发展中过于强调风险，因此许多银行在进行信用卡 委托外包时，采取了将信用卡业务风险转移给外包公司的做法。这就为国内信用 卡营销代理企业进入这个领域留下了隐患。为了开发市场，获取更多的客户资源， 不顾自身实力而为持卡人向银行提供担保，这是国内此类企业纷纷打出“免担保 办理信用卡”的内因，实际上这种担保并没有从根本上改变我国内地信用卡发展 的传统思路。其后果是持卡人发生信用风险，营销代理公司在负责透支催收的同 时，如果该笔款项超过一定时间未缴付给银行，则由营销公司先行向银行垫付全 部本利，再向持卡人进行催收。 由于营销代理公司承担了相应的风险，银行就将信用审批权也下放，由此一 来，营销代理公司包揽了市场开发、材料审核、批核、客户资料录入、担保、送 卡和催收等除制卡外的银行信用卡基本业务。从表面上看，这样做银行降低风险、 扩大了市场，但实际上银行已经“不设防”，因为如果营销代理公司出现经营风险 时，这些本应该由其承担的坏账最终还是要由银行来消化。正是这个原因最终导 致中国银行后来终止了与天马公司的合作，建设银行的营销公司也承担着大量的 坏账。后来出现了“担保公司”的模式，就是在银行和营销代理公司之外，引入 第三方担保公司来为持卡人做信用担保，这种模式以中国农业银行上海分行为代 表。这在一定程度上减轻了营销代理公司的责任，但是担保公司的能力和盈利点 http：//www.unbank.info 36 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 又成为一个问题，而外包公司获得的收入基本上仅限于一两年的年费，根本无力 承担信用卡业务风险，出现风险与收益严重不对称的状况。 4、合作的稳定性和引进竞争者的问题 银行为避免出现管理人员寻租现象，在设备采购中往往采取招标方式，以便 形成一个公平的交易价格，信用卡委托外包业务也有沿用这种方式的趋势。引入 竞争、提高效率无可厚非，问题是目前市场上本就缺乏资质较高的外包公司，标 的功效并不能完全发挥。相反，它给刚刚出现的外包公司带来了极大的不稳定性， 使他们对未来无法建立起有效的预期。 5、缺乏系统规划和有远见的管理 银行对信用卡委托外包普遍缺乏系统性的制度设计和管理。到目前为止，仅 有几家股份制商业银行以统一的姿态面对信用卡委托外包，国有商业银行对此尚 无系统性的政策制定和制度安排。这种环境下，要让外包公司保持稳定并走向专 业化是不现实的，也影响了银行利用委托外包拓展业务。显然，没有系统的政策、 制度，就不会有系统而完善的管理；没有系统完善的管理，信用卡委托外包市场 的发展就十分艰难。 我国内地出现信用卡代理营销公司至今，已经历了十来年时间，虽然它对推 动信用卡走向市场化起到了至关重要的作用，但就其规模而言，还处于萌芽状态， 从目前的实际情况来看，这些营销代理企业的生存状况非常窘迫。由于经验不足、 盲目模仿台湾地区的经营手法以及现行的银行体制束缚等形成了一些问题。 1、外包公司专业性尚需提高 独家代理或排它性是多数银行对外包公司的要求，因为外包公司总有大量接 触到银行客户资料的机会，为了保证这些重要信息不被银行的竞争对手获取，外 包公司应该受到排他性条款的约束。然而，这种要求与专业化服务相矛盾。外包 公司几乎不可能既为银行独家代理，又走专业化道路。另外，绝大多数营销代理 企业都只看到了信用卡具有发展前景，而没有考虑自身条件。投入到这个行业中 来以后，一是由于专业人才的缺乏，企业管理者对行业特点的认识极为肤浅；二 是没有找到盈利模式，导致企业进入后的快速退出。上海就曾在早些年出现了近 十家这样的企业，目前能够生存的已经为数不多。即便坚持下来的营销公司，也 对信用卡业务淡化了风险管理和控制，直接或间接地引发了信用危机。中国银行 http：//www.unbank.info 37 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 和中国建设银行的代理公司都出现过非常严重的风险案件，给企业造成了经济损 失，但最终受害的仍然是银行。 2、盈利模式单一，运作难度大 无论对于银行和企业，创造利润是其根本所在。信用卡营销公司的利润来源 在于发卡量所带来的银行返利，以及提供发卡服务而向申请人收取的服务费用。 对于银行，除了收取年费外，还有刷卡消费手续费、循环信用产生的透支利 息和其他收入，因此为了适应竞争的需要，银行可以在一定的时间和空间内免除 年费，这就出现了矛盾，使营销公司失去了竞争中的优势和生存基础。目前，国 内多数信用卡公司的盈利模式都是比较模糊的：年费交还银行，担保费作为未来 的坏账准备，属于公司的只有服务费。尽管有些公司在这个基础上，创造性地与 银行进行消费手续费的利润分成，但从实际效果来看存在很多问题：其一，数据 在统计上出现偏差在所难免；其二，由于银行制度问题，银行能否准确提供数据 也不明朗；其三，以银行现在管理体制，该笔费用作为何种科目进行划拨尚不明 确。因此，这种方式只是企业的一厢情愿罢了。赢利模式的单一，使信用卡营销 公司的生存出现了很大困难。 3、人海战术粗放经营 在盲目追求发卡量的前提下，发卡量作为银行市场人员唯一的衡量标准，其 结果导致无论是银行自建的销售队伍还是销售委外公司，不顾其是否适合信用卡 营销而大肆“招兵买马”采取“人海战术”。对从业人员的素质、业务水平要求极 低，缺乏人才长期发展规划和系统的业务培训，使从业人员无法从工作中看到自 己未来发展的前景及希望，造成了人员的流动性大，也导致了很多恶性违法、违 规案件的发生。这样增员带来的后果还表现为：首先，很多个人代理人面临人脉 枯竭的尴尬处境或是对信用卡商品的不正确理解而不愿进一步发展新成员；其次， 可能公司有短期增员财务支持，能够阶段性支持团队进行高昂的招募，但是长期 来说，必然对公司的财务状况产生严重的不良影响。 目前招募的新人绝大多数来源于即将毕业的学生和长期找不到工作的社会闲 杂人员，实践证明这些新人成功的几率不高。而且从目前信用卡业营销队伍现状 来看，队伍整体素质落后于行业的发展水平，因此必须加大力度建设信用卡营销 从业人员队伍，也只有精英队伍才能吸引高潜质的人员加入。这是信用卡市场不 断完善的需要，也是代理营销企业实现持续发展的根本保证。同时，素质低、产 能低的代理人员会影响整个队伍内部士气，会让团队主管浪费许多时间在不必要 http：//www.unbank.info 38 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 的辅导和追踪上，并给企业带来培训成本的浪费，他们在业务推广过程中对客户 亦有负面影响，从而使公司陷入一种恶性循环。 4、管理混乱，缺乏经营稳定性 由于上述的综合原因，特别是一些营销代理公司以短视的目光来看待信用卡 业务的收益问题，对信用卡业务的特性缺乏必要的了解和认识，这就决定了这样 的公司无法稳定地发展。这种不稳定性对于银行而言，一方面影响了已制定的营 销计划，另一方面将导致银行整体经营思想、方针无法落实。 （1）行业准入标准过低，造成业务水平参差不齐。有一些公司对业务人员的 要求是能发出卡就可以，有些业务人员为了完成业绩指标，不惜采取蒙骗、欺诈 等手段来完成发卡任务。在很多城市，银行和公安机关都大力宣传：不要通过银 行以外的中介人员办理信用卡，而且“黑中介”、“信用卡信息诈骗”现象的蔓延， 这些现象都对信用卡产业，特别是销售委外公司的健康有序发展起到非常不利的 影响。 （2）由于缺乏强有力的信用风险控制能力，个别业务人员与信用卡犯罪分子 勾结，利用公司信用审核标准过宽进行信用卡欺诈，企业对此行为甚至无力追究， 造成严重经济损失。 （3）有些公司虽然非常强调信用风险管理，但由于业务人员流动性很大，这 种意识难以延续下去。 （4）银行与企业之间没有形成约束和被约束的关系，虽然企业相对比较被动， 但是如果企业出现了经营上的变化，对于银行的影响非常大。 目前，我国内地众多银行为了争夺市场份额，陆续推行了免年费策略，致使 以收取年费为生的代理营销机构受到严重冲击。不仅代理营销机构面临着何去何 从的艰难选择，银行也应该认真思考其竞争策略是否明智。 有些利用代理营销机构发卡的银行已经比较明智地将年费按一定比例让渡给 代理机构。采取这一策略的银行认识到了代理机构与银行不是零和关系，而是双 赢关系。他们意识到，让渡更多年费给代理机构是“借给他们一把更快更长的刀， 到市场中切一块更大的蛋糕回来”。所以，在代理营销中尝到甜头的银行其实更愿 意向代理机构让渡更长年限的年费收入，这样还可以把部分风险和后续的持卡人 服务工作也一并转移给他们。因为，通过这一方式长期稳定客户，培育出忠诚客 http：//www.unbank.info 39 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 户，比起客户流失后（享受免年费的客户很容易流失）又去发展新客户要经济得 多。而且，可以真正做到，外争市场份额，行内节约成本和提高工作效率。 也许，对银行而言，免年费自我营销和让渡年费收入代理营销孰优孰劣尚需 仔细比较。不过免年费策略的盛行已使代理营销受到了限制，代理机构在盛行免 年费的大环境下难以依靠直接从客户端收取年费来拓展市场，向客户直接收取现 金的方式更难以实施。为使代理机构能生存下去，有些采取代理营销的银行考虑 开放其客户资源，供代理机构开展增值服务，这样既能使代理机构增加收入，增 强生存能力，又能提高银行的活卡率。 显然，对银行来说，尽可能在现有体制和制度框架内为代理机构提供相对稳 定的合作模式极为必要，那些初创的代理机构的业务能力需要在收益较好的条件 下培养。 http：//www.unbank.info 40 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 信用卡代理营销的发展首先必须是银行确定明确的战略目标，然后是与代理 机构的利益共盈与风险共享。本部分提出了发展商业银行信用卡代理营销的战略 构想：从银行明确战略目标，与代理机构建立战略联盟着眼，到注重建立有效的 激励约束机制，构建选择信用卡代理营销机构的指标体系，同时辅以配套的监管 制度及法律环境，使信用卡代理营销得以有序有效地开展。 商业银行应根据网点规模、自身营销规模的不同，确立不同的战略目标。 中小商业银行和外资银行通过营销代理模式的应用，弥补银行网点稀少、营 销手段单一的劣势，低成本地延伸银行柜台，扩大销售队伍，提高竞争能力，打 破目前四大国有银行和全国性商业银行的垄断优势，拓展应有的市场份额。 通过营销代理模式，依靠外部的精英力量，弥补自身营销队伍的素质低、效 率低的劣势，在提高营销业绩的同时，腾出更多的精力专注于提高自身的核心竞 争力，力争优势地位不失。同时，通过代理营销模式，将银行内部的冗余人员转 岗到银行之外的代理机构，进一步完善国有商业银行的内部体制，增加安臵银行 冗余人员的渠道。 所谓信用卡渠道战略联盟，是指银行与各代理营销机构之间通过签订协议的 方式，形成风险-利益联盟集团，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场， 共同承担市场责任和风险，共同管理和规范发卡行为，并共同分享利润收入的一 种策略。信用卡渠道战略联盟提倡各参与方从长远角度进行的重大决策，强调以 下三个方面的特征： http：//www.unbank.info 41 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 1、信用卡渠道战略联盟是一种伙伴营销（Partnership Marketing），强调银行与营销代理机构之间的相互合作和信任，其通过系统和完整的销售、服务和信 息反馈措施，使双方建立良好的关系。 2、信用卡渠道战略联盟具有长期性，从战略角度来协调银行与营销代理机构 之间的关系。 3、信用卡渠道战略联盟是一种约束力较强的契约行为，其涉及面较宽，银行 与营销代理机构双方在自愿的基础上进行多方面、多层次的合作，契约对渠道成 员的约束力较强。 作为信用卡渠道战略联盟的信用卡代理营销模式，与传统意义上的信用卡代 理营销模式（非联盟代理）有着不同的含义和特点。与其相对应的概念是信用卡 运营管理承包，这实际上是渠道战略联盟的两个方面。渠道战略联盟中，银行利 用的是营销代理机构的分销网络和渠道竞争优势，而营销代理机构则利用的是银 行的信用卡运营管理优势。 图表 15：两位一体的信用卡渠道战略联盟 银行的选择：代理营销模式 信用卡渠道战略联盟：银行与营销代理机构的联合 营销代理机构的选择：运营管理承包 资料来源：银联信制图 在信用卡产业的整个营销网络中，代理营销模式得以成功发展的前提是银行 和各营销代理机构结成一个利益共同体——代理系统，形成信用卡渠道战略联盟。 http：//www.unbank.info 42 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 营销渠道既然是合作系统，那么一定要由合作者确立共同的奋斗目标以及共同的合作价值观。这通常是管理营销渠道最重要的内容，也是处理渠道矛盾与冲 突的主要方法。推行信用卡代理营销的核心，是建立长期稳定的渠道关系，形成 利益共同体，同舟共济，互惠互利。 首先，银行与营销代理机构应以“创信用卡品牌”为共同的目标。银行若选择了代理公司为自己代理发卡，就应专心于信用卡产品的创新与运营管理工作， 应深入研究市场环境和消费者行为，按职业、社会阶层、心理或顾客需求等因素， 正确地细分市场并研究其特点，选择最适合自己开发的客户群即目标市场，明确 服务重点。同时根据目标市场的特点开发适销对路的个性化产品，使产品在消费 者心目中树立起独特的品牌形象，以“异质化”和“特色化”的产品和品牌确立 自己的市场地位；而代理机构则应该致力于营销与渠道推广工作，通过消费者乐 于接受的营销策略、良好的售后服务保证品牌形象的确立。 其次，无论是银行还是代理机构，都应当树立风险共担、利益均沾原则。信用卡业务的良好发展，需要外包代理机构的默契支持，两者之间的命运是绑在一 起的。银行的业务政策导向会对代理机构的发展产生深刻的影响，而代理机构适 应市场变换的速度与抗风险的能力，将在一定程度上决定信用卡业务发展的命运。 代理机构实力的强大，则能提高信用卡经营模式的运作效率，提高商业银行信用 卡业务的竞争能力，否则将会大大降低信用卡业务的经营效能。为此银行应积极 完善信用评估体系和风险控制体系，代理机构则应更进一步规范自己的业务流程， 壮大自身实力，双方共同合作防范风险。只有互相支持，才能长期合作，共同发 展。 代理营销机构是促成信用卡推广得以实现的中介机构，只是受银行委托，代为推广信用卡，等信用卡到达持卡人手中后，收取佣金和手续费。由于代理渠道 成员面广而点散，较难控制，所以银行宁可将竞争焦点集中在定价、销售和产品 上，而不愿投资在培养代理渠道成员上。结果那些致力于开发渠道的银行，在竞 争中就容易胜人一筹。银行不能将代理机制作为运作一时的权宜之计，而是应该 力图摸索出一套与代理机构保持良好互惠关系的经验，并逐步建立一套科学、系 统、稳定运转的代理体制，力图提高经营水准，管理水平。只有银行与代理公司 都强调公司的形象、服务效果和产品质量，共同创造公司良好的信誉，才能形成 http：//www.unbank.info 43 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 保持长期稳定合作关系的前提。 同时，代理营销机构自身也应当加强对代理人员的培训，在新的形势下，培 训不仅仅是为了使营销人员适应工作的需要，而且是帮助他们提升自我价值的一 种渠道，是一种激励措施，是另外意义上的一种福利，是公司人力资源开发和管 理的一个重要组成部分。采取多种形式加强业务培训，使员工通过“充电”获取 新知识，解答在工作中遇到的疑难问题，能收到事半功倍的效果。 代理系统中的矛盾实质上是利益分割矛盾。当某个代理机构发现他与委托银 行之间利益分配不公，或者营销渠道成员彼此之间细分市场界限不明晰，或者成 员之间渠道功能分配不合理时，他就会对参与这个营销渠道的价值产生怀疑，进 而会采取不合作的行为。 激励作为人的一种内心活动，起着加强、激发和推动行为的作用。所谓激励， 就是要使经济活动当事人达到一种状态，在这种状态下，它具有从事某种经济活 动的内在推动力。换句话说，即调动人们的积极性。激励是以追求自身利益最大 化的行为假设和资源稀缺性的环境特性假设为前提的，因为如果资源无限供给， 人的自身利益很容易得到完全满足，那么就无激励的必要了。激励的强弱，主要 与处于这一制度中的活动当事人的努力与报酬的接近程度有关。由于同一资源被 配臵到不同用途的收益具有差异性，对经济活动人来说，这些不同用途所产生的 激励效果必定不同。激励机制就是要建立一个“努力-报酬”循环链。在这一循环链中，经济活动当事人的努力引起收益而获得报酬，报酬又推动经济活动当事人 进一步付出努力，如此循环往复，形成了努力与报酬的相互推动。 在实行信用卡代理营销的过程中，行之有效的激励机制是其成功的关键要素。 由于代理关系中存在道德障碍与逆向选择问题，银行支付给代理机构的报酬无法 完全精确地取决于代理机构付出劳动的数量和质量，而银行又无法使用非经济手 段使代理机构努力工作，因此必须设计一种激励机制，即报酬与劳动相关的原则， 使两者利益尽可能一致。而这种激励机制又是以严密且合理的代理契约为前提的。 1、合理的报酬规则 在代理营销模式中，代理人的行为不可观察。所以契约不能定义在代理人的 努力程度上，而只能定义在其行为导致的结果即绩效上。也就是说将代理人的报 酬与其行为结果挂钩，但代理人的行为结果不能仅仅归结于企业利润。因为外部 环境是不确定的，委托人无法区别赢利的上升与下降是否是代理人工作努力程度 http：//www.unbank.info 44 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 所导致的，如果完全以盈利状态来奖惩代理人，则会使代理人承受过大的风险， 从而无法达成协议契约。因此代理双方应共同承担风险，以提高代理人的积极性。 代理契约一般应包括一定时期代理数量、最高限价、分销区域、结算方式、 付酬规则以及罚则等。 由于信用卡代理营销体系存在着结构不稳定、行为短期化以及利润分配的矛 盾等方面的问题，因而最具有激励作用的代理商的报酬应当主要由代理费、佣金 两部分构成。代理费基本固定，对代理商来说是一笔可靠收入，具有保险的功能。 佣金随销售量的大小而浮动，具有较强的刺激作用，但极易诱发短期行为。银行 与信用卡代理机构之间必须达成一个合理的收入分配关系。 银行与信用卡代理机构之间的收入分成，主要体现在以下几个方面： （1）信用卡手续费分成。根据经验，一般地，银行可以将手续费收入的10% 作为信用卡代理机构前期投入设备的补偿。 （2）信用卡循环信贷收入分成。信用卡的循环消费信贷功能的发挥，是银行 今后赢利的主要来源，信用卡代理机构将更加看中这一收入的分成。一般地，可 以考虑将循环信贷收入的15%作为信用卡代理机构发卡的另外补偿。但是同时，应 考虑让代理机构承担20%左右的信贷坏账损失款项，以促进信用卡发卡质量的提 高。 （3）信用卡年费分成。一般地，信用卡新增发卡年费的收入分成是固定的， 占年费收入的20%。 2、适当的帮助措施 由于目前的营销代理机构大都为中小公司，因此有实力的发卡机构应该对其 分销渠道竞争中的弱者及时提供帮助和支持，这是管理代理营销渠道系统的重要 方法之一。提供帮助以扶助弱者，不仅能够提高系统的分销效率，还能让其成员 产生好感，增强合作的信心。例如，以财务辅助形式帮助具备基本条件的代理机 构，让他们形成并完善营销和服务优势。这样有助于银行快速建立合格的外部分 销队伍，保证营销渠道畅通，同时可以避免企业自建分销机构导致亏盈平衡点上 升。 3、多元的激励手段 在进行激励时，要注意采用多元手段，因为代理机构与银行之间如果仅仅只 有利益关系，在市场不稳定，坏账比例大幅增加出现利润下降甚至没有利润时， http：//www.unbank.info 45 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 代理机构就可能流失。而如果相互之间的纽带多元化，就可以化解很多危机。如 现在有的银行在自身发展的同时，扶持起一大批一流代理机构，企业不惜花较多 的时间指导代理机构的经营工作，比如协助他们做客户工作，直接帮助他们打入 市场，在技术上给予指导，等等。从提供财务支持，发展为提供管理、培训人员， 合作领域扩大，接触面扩大，与之相随，银行对代理机构的影响力也随之扩大。 另外，激励方式的选择要具有针对性。任何一家银行在选用激励方式之前都 要分析激励对象即代理机构及其他分支机构的需求，然后设法满足。如果不分析 激励对象的需求情况随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，有时甚 至起负面效果。银行还要确定好合理的经营水平，因为激励可能带来信用卡业绩 的增加，但也需要花费银行的人力和财力。 利用法律的规定，对代理人规定明确的权利与义务，或者通过签订一份书面 合同，在合同中明确规定其权利和义务，包括代理人的行为和目标成果。代理契 约应是代理双方权衡利弊之后达成的均衡信誉，它必须满足三个条件： 第一，代理人以使自己效用最大化的方式选择他所采取的行为，其结果是在 客观上既促进了自身效率和利润水平的提高，又满足了委托人的赢利目标，达到 “激励兼容”。 第二，代理人所获得的效用不能小于某一保留效用值，否则代理人会拒绝接 受这一契约，这是参与条件。 第三，按照这一契约，企业在付给了代理人补偿以后所获得的效用最大化， 采用任何其他契约都不会使委托人的效用提高。 这是一种简单的进行控制的方法，现代市场经济已形成的惯例是，合同一旦 签订，只要没有不可抗力导致的不能履约，就必须履行。由于合同具有类似于法 律的效力，因此，这种方法对有关成员具有明显的强制性。 银行在与代理机构订立合作关系时，通过制定完善、缜密、有效的合同条款， 强化对代理机构的约束。具体措施可以包括，制定明确的服务内容、服务质量条 款，并制定相关处罚措施；银行有权根据业务需求变化，每年调整服务范围，包 括终止、完善某项服务条款等。对出色完成合同条款信用卡代理机构在领取预先 设定分成或奖励薪酬时，还必须与其项下的信用卡坏账损失水平相挂钩，对信用 卡代理机构的业务开展情况要通过相应的惩罚机制进行约束。 http：//www.unbank.info 46 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 另外，代理合同应尽可能保持长久、尽可能详细，这样会使随机的外部影响 趋于明朗，从而使委托人可以判断代理人行为，以降低代理成本。特别是在渠道 代理联盟中，代理协议较一般的代理协议应该有更强的约束力，双方在权益义务 方面的约定应更广泛，牵涉的内容也更多。此外，为了避免双方长期合作带来的 一些问题，如发卡机构难以撤换不遵守代理合同的代理机构、代理机构难以脱离 信用卡营运管理亏损的银行，为此代理协议可以规定一个较长的合作期限，但具 体代理细则应该每年变更一次。这样，在代理中出现的一些问题可以随着代理细 则期限的届满而及时解决。 引入外部竞争机制，有利于降低监督和绩效考核所需要的信息费用。虽然代 理制可使代理方与委托方的关系相对长久稳定，但也并不是一成不变的。当代理 方未能完成代理任务时，委托方可以将其撤换。这就需要引入外部竞争机制，降 低代理成本。由众多代理人构成的代理人市场，使代理人的行为具有可比性，使 代理人的道德障碍与逆向选择成为迟早要接受市场惩罚的不利行为。因此，也就 对代理人行为具有自我约束和自我监督作用。 归根到底，代理系统的有效运营最终也要落实到人。这个系统需要人来组织、 来实施。智能资本一向是企业的重要资产，但是从没有像今天——信息时代这样 重要。 每当外资机构进入国内拓展业务时，就会发生国内机构中高级人员跳槽的情 形。或是主动离职，或是被高薪挖走，这是国家改革开放以来一种正常的现象。 但是，优秀人员的流失毕竟会给一个经营机构带来一定的损失。 目前，世界各大跨国公司在人力资本管理上的总趋势是：人力资本在企业中 地位的日益提高及其对剩余价值索取权的不断强化。其具体内容如下： 1、“少而精”的“高薪吸引人才”的人员聘用，以寻求建立知识、人才优势； 2、人力资源开发在于创造人力资本的增长，从而为持续不断的创新提供潜能， 应重视教育和岗位培训； 3、人力资本管理途径的重点是以精神激励为核心，企业在充分满足顾客的同 时也要满足企业员工、供应商、代理商等各方面需求。设计、形成、发展一种良 好的有利于相关成员成长与发展的学习和工作环境，使其在代理系统中不断得到 http：//www.unbank.info 47 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 提高的同时，充分发挥自身的才能，高效率地完成系统的既定目标。 当前，银行为保证从业人员的稳定性和后续性，防止外资银行介入国内市场 后可能发生的业务风险，应面向未来培养和造就信用卡人才。首先，积极培养、 创造自身的企业文化，增强信用卡从业人员的归属感和责任心；其次，通过高薪 方式，留住对信用卡业务的发展举足轻重的关键人才；最后，只有通过不断加强 对信用卡关联知识的培训，才能真正提高现有信用卡业务人员的素质，让其适应 不同岗位、不同层次的信用卡工作要求。 代理人的监管方式有三种：一是国家监管机构银监会；二是银行业行业组织； 三是银行内有关机构管理机构。事实上以上三方均负有监管职能。这三种形式同 样受到国家法律的调整，所以也是一种法律关系，一种监管与被监管的关系。 根据法律三种监管方式虽共有同一目的，但层次不同，性质不同，其法律关 系也有所不同。 从长远来看，银行代理业务是企业销售方式的变化，而非金融创新，但为保 护银行的声誉，维护金融稳定，银监会应对代理机构及商业银行实行严格的监管。 国家监管是直接监管，监管主要运用行政法律手段。银监会的监管可从下面 几个方面着手： 1、明确代理业务的范围。 2、明确取得代理人资格的条件，比如应具有独立的经营场所和营业执照。 3、确定的经营范围；应具备的运营经验，业务拓展能力；应具备的资金实力； 在当地应具有良好的商业信誉、健全的网络渠道和营销队伍等。 4、明确取得代理人资格的程序，并核发代理资格证书。 5、明确对代理人的限制以及规定代理人的权利与义务。 6、管理、监督、指导、协调代理商的活动。 7、制定处罚办法并依法查处代理商在代理业务活动中损害客户利益的行为。 http：//www.unbank.info 48 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 8、制定有关的管理规定，并督促有关法律部门制定配套的法律，明确代理机 构与银行各自承担的法律责任。 协会自律管理是间接监管的重要形式，可由银监会授权承担部分监管职能， 并要求协会设臵专门机构，负责对代理人的监管。具体职能如下： 1、负责代理人的培训、资格考试，颁发“培训合格证”，代理人取得“培训 合格证”后，才能获得由银监会颁发的代理许可证。 2、制定自律守则，监督代理人执行。 3、交流信息，通报情况。对于市场运行中出现的新情况、新问题及时反馈， 提出意见和建议供银监会决策。同时，协会通过情况的通报，信息的交流使代理 人及时掌握经济信息及违法违纪动向，及时防范。 4、调查违法违纪行为，执行行业协会纪律、制裁违纪行为。由于行业协会是 会员自愿组成，一般采取内部纪律约束的方式管理其成员，制裁方法有抵制、取 消会员资格等。行业协会发现其成员对其所委托的代理人的违纪行为不予处理的， 可采取纪律制裁。 可从下列方面协助行政监管部门执行： （1）关于银行在代理人的管理中的违法行为由协会调查核实后，提出处理意 见报银监会，由银监会视其情节轻重依法做出相应处罚。 （2）关于代理人的违法违规行为，协会协助公司调查取证，提出处理意见报 银监会，由银监会予以查处。 （3）银监会发现代理人或银行在委托代理方面有违法违规行为，可主动会同 协会进行调查，由银监会根据情节予以处理。 银行与代理人之间的关系具有双重性：既是代理关系，又是管理关系。个人 代理人对被代理的公司有明显的依附性、从属性。 根据法律，银行对其委任的个人代理人具有下列管理职责： 1、对代理人资格证书的管理，协助代理人申请“资格证书”，中止代理后代 收回“证书”，上缴银监会办理撤销代理资格手续。 http：//www.unbank.info 49 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 2、监督代理人执行业务守则。银行应制定相应的管理办法，并负责培训、教 育和检查。 3、处理违纪违规的代理人。代理人的一般违纪违规行为由银行自行处理，并 报银监会及协会备案。如属严重的违纪违规行为，由各银行及时通报同业协会， 经协会查实取证，提出处理意见，上报银监会，由银监会查处。 1、有关商业银行代理管理的行政法规 如《商业银行专业代理管理办法》、《商业银行兼业代理管理办法》、《商业银 行个人代理人管理办法》、《商业银行代理人资格证书管理暂行规定》等。 2、有关代理诉讼的法律及法规 代理人对对申请资格证书过程中及受到行政处罚时对监管机构的决定不服 的，可提出行政诉讼，或向行政机关提出复议。应制定相应的行政法规，保护被 监管人的合法权益。 3、其他配套的法律法规 在代理市场交易秩序的维护、代理市场环境的建立、代理市场环节及其监督 活动的实施等方面，制定相应的法律依据。 4、建立代理人的信用体系 代理人信用体系的基础建设包括代理人的个人征信系统、代理人的单位征信 系统、代理人的不良行为警示系统等，以及不同系统之间的联网工程，包括信用 登记、信用评估和信用监督等信用制度建设。 5、开办代理人责任保险 代理人可向保险公司申请开办代理人责任保险，用于防止由于代理人在工作 上的失误、过失或欺瞒、误导客户遭受经济上损害的赔偿责任而带来的风险。代 理人可通过购买此类责任保险，承担一定的自负额，约束自己的行为，同时，广 大客户在受到损害时也能及时得到合理的赔付，从而可增进对银行及代理人的信 任。 http：//www.unbank.info 50 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 本报告采用公开、合法的信息，由北京银联信信息咨询中心（简称银联信） 的研究人员运用相应的研究方法，对所研究的对象做出相应的评判，代表银联信 观点，仅供用户参考，并不构成任何投资建议。投资者须根据情况自行判断，银 联信对投资者的投资行为不负任何责任。 银联信力求信息的完整和准确，但是并不保证信息的完整性和准确性；报告 中提供的包括但不限于数据、观点、文字等信息不构成任何法律证据。如果报告 中的研究对象发生变化，我们将不另行通知。 未获得银联信的书面授权，任何人不得对本报告进行任何形式的发布、复制。 如引用、刊发，需注明出处为“北京银联信信息咨询中心”，且不得对本报告进行 有悖原意的删节和修改。 http：//www.unbank.info 51 电话：（010）63458516 北京银联信信息咨询中心 银行卡业务研究月度专题 银行卡是个人金融业务的综合平台，大力发展银行卡业务对于改善银行的资 产质量、提高银行的资本报酬率具有重要意义。随着银行卡受理环境得到进一步 改善，我国银行卡业务已经进入迅猛发展时期。当前，如何更好地发展银行卡业 务已成为各家商业银行关注的焦点。 当前，随着国内外金融业的变化日新月异，商业银行银行卡业务将进入更加 迅猛发展时期，广大的业内人士对银行卡业务的信息产生了了更多、更深和更新 的需求。作为银行业的权威资讯服务机构之一，现决定在银行卡业务领域推出更 具专业性和研究性的新产品---《银行卡业务研究月度专题》。 《银行卡业务研究月度专题》的选材范围涉及银行卡业务领域的重点内容， 包括银行卡业务产品创新、经营管理、业务营销、风险管理等方面。在选题上， 我们力求紧扣银行卡业务的发展重点；在分析上，我们将着力向深入、精准、可 操作性等方面加强研究力度，提升研究水平，全面为银行卡业务的经营管理人员 提供更有价值、更具针对性的深度分析报告。 目前我们已经结合众多银行客户银行卡业务发展中的实际需求，推出了“2008 年上半年国内信用卡产品市场分析”、“商业银行大学生信用卡发展现状及策略探 析”、“国内信用卡客户服务及发展策略分析”、“商业银行电子支付领域业务策略 探析”、“国内联名卡发展概况及业务拓展策略分析”、“我国银行卡风险分析及防 范对策”等数十个深度专题研究报告，其报告选题和内容切合商业银行当前银行 卡业务发展的实际需求，受到了银行客户的好评。 《银行卡业务研究月度专题》专门为从事银行卡业务的管理人员和职业人士 设计，该产品对于银行各级管理人员、风险管理部和产品研发部等岗位的人员也 具有极高的参考价值。我们将秉承为客户创造价值的服务理念，持续做好银行卡 业务的研究工作。同时，我们也希望广大客户积极提供业务信息需求。在您的全 力支持下，我们将不断推出更多，更好的信息研究产品，为您提供更有价值的业 务决策参考。 《银行卡业务研究月度专题》于每月30日发布，欢迎客户来电垂询或索取详细资料。 http：//www.unbank.info 52 电话：（010）63458516