拓展培训师系统教程(超强实战版-带全分享)

拓展培训师系统教程(超强实战版-带全分享) 拓展培训师系统教程(超强实战版-带全分享) 写在前面 能完成这浩瀚之作，完全是群体的智慧。本教材许许多多内容，都来源于各位新老培训师的带班报告、反馈意见、心得分享等等资料。本人一直留心收集并学习这些宝贵资料，正所谓―熟读唐诗三百首，不会作来也会偷‖。把它们略作整理，就成就了这本实战。在此，非常感谢大家一贯以来的无私的资源共享。所以，当你发现本教案中有似曾相识的部分，请不用怀疑。对，它就是来源于你的某一个报告或者分享。但请你放心，本教案绝无侵权行为，因为它仅供拓展内部使用，不会用于任何商业用途。 鉴于本人才疏学浅，整理文案功夫一般，所以本教案不免有些拙劣和未尽完善之处，请各位读者海涵。同时，任何意见及建议，非常欢迎及时反馈给我。你可以用任何方式与我联络。 最后，再次谢谢各位培训师～ 一、背摔 1. 项目名称:背摔 2. 项目性质:个人挑战及团队合作项目 3. 项目任务:全队每位队员都上背摔台，背对大家，身体笔直倒下，由下面队员安全将 其接住。 4. 项目流程: 4.1介绍项目名称和性质 4.2布置下面保护队员的姿势和行为(一边示范，一边讲解) ，要点包括: 弓箭步、膝相抵、手水平、肩靠拢 头后仰，看着倒下队员的背部，若有偏差，及时调整 接人的第1组离背摔台20公分，3、4组必须是男生，2、5组可以是男生， 也可以是男女搭配 落单的队员站在队伍的最后，由外向背摔台，双手抵住最后一组的肩膀，防 止队伍向外 接住队员后，先抱住其上身，然后放脚，再扶正上身，让其站稳 4.3 让队员两两组合，站在背摔台下，作好姿势，逐一检查、试压 4.4 布置上面队员的姿势和要领，要点包括: 上台前应得到大家的鼓励(充电的方式)，上台后面向我(培训师) 手:胸前平举、交叉紧握、反扣、两肘夹紧，下颚抵住拳头(示范) 脚:脚尖及脚跟并拢、伸出背摔台2~3cm(示范) 在培训师带领下站好位，大声问―准备好了吗,‖。听到下面整齐有力的回答―准备好了‖后，大声数―1，2，3‖，数到―3‖，直体倒下 1/39 倒下时尽量保持身体正直，以肩部的运动作为身体运动的导向 不允许向后跳、向后跃、扭头向下看 倒下后，控制双脚不要抬起 4.5 询问有没有以下病史，若有，进一步了解以决定能不能参加: 头、颈、肩、背、腰、骶受伤史 严重的心脏病、心脑血管疾病、 低血糖、高血压 4.6 让队员把身上所有硬物取出，宣布项目开始。 4.7 培训师台上动作要领: 学员上来后，让其靠护栏站立 绑好绑手带后，用自己的脚定位，再把学员领过来。其过程，左手 紧握绑手 带根部，右手扶学员的腰 学员在倒下前，数―3‖时，右手去抓身后护栏 学员倒下时，松开左手，然后在其倒下后，迅速蹲下，用手按学员双脚 4.8 第一位学员倒下后，在其安全站稳后，号召大家对他予以鼓励，再询问接人队员 的感受、感觉 4.9 全体队员都倒完后，在现场对全队表现给予肯定、鼓励，召集大家喊队训、唱对 歌 5 回顾流程 5.1可用方法和问题、理论点: i. 调动现场气氛:对全队顺利完成任务予以肯定，鼓掌。 ii. 让大家自由发表体会(可先让倒的不好发表，然后是让第一个倒的发表，或依次 发言) iii. 在白板记录每位学员的发言要点和他们的名字，着重记录: 信任(团队建设) 责任(团队工作) 自信(自控、认识自我) 换位思考 突破本能 信任的纬度(正直、能力、一贯、忠实、开放) 信任的C理论(能力、一贯、承诺、沟通、同理心) 当有人谈到相信自己，相信别人，进一步追问―为什么相信‖―相信什 么‖ 当有人谈到害怕，问―既然你说到你信任下面的伙伴，为什么还害怕,那么，在 工作中如何获得信任,如何建立团队信任,‖ 2/39 当有人提到沟通，问―怎么样的沟通,‖ —友善平等的、明确的信息传递、承诺、激励 IV. 总结学员发言―我们来看一下，台上怎么样,台下又怎么样, 台下:手疼不疼,好，我们先为那些手疼但不松手的鼓掌～ 为什么受疼也不松手呢, [ 责任 ] 德克鲁在1973年将自己的几十年的管理经验和思考写成一本书，共836页，但对管理的诠释却可以浓缩为―任务、责任、实践‖。书中多处提到责任，管理者的―责任‖、员工的―责任‖、企业的―责任‖，却无一处提到―权力‖。 德克鲁说:―权力和职权是两回事。管理当局并没有权力 (power)，而只有责任。它需要而且必须有职权 (authority) 来完成其责任—但除此之外，绝不能在多一点。‖ 台上: 突破本能、战胜自我] (在其他项目中可套用)。比如培养心理素质，这 个项目需要什么, 心理素质还是胆子大, 问学员胆子大是否等于心理素 质好, 举例自杀者，有胆量，心理素质好么, 自信 ] 自信是信任的基础，不相信自己怎么信任别人，又怎么得到别人的信任, 自信的人胆大，自信的人英勇，自信的人坦诚，自信的人开朗，自信的人 乐观，自信的人豁达，自信的人谦虚，自信的人热情，自信的人热爱生 活，自信的人无所畏惧，自信的人快乐，自信的人容易接受自己的缺点， 自信的人较客观，自信的人对自己较负责，自信的人较易控制自己的情 绪，自信的人较易接受现实，自信的人更富同情心，自信的人更具爱的能 力，自信的人人际关系更深刻，自信的人更民主。 自信是人格的核心力量。 信任 ] 怎么得到信任, 信任凭空而来吗, 如果是一群马路边上拉来的陌生人，你敢摔吗, 如果是一群中学生，或全部用娇弱的女士来接体重超过100KG的人 呢, 信任的形成:能力、意愿 3/39 意愿 信任是什么, 惠普有限公司人力资源部经理汪宁红:信任是一种能量 吉利集团董事长李书福:信任是一种尊重 信任是认识之后的彼此忠诚 《辞海》解释，信任是相信而敢于托付的意思。 结合背摔讲解能力意愿坐标图，然后转换到工作讲解上司对下属，同事之间的信 任 为什么我们每个人在背摔台上都要问―准备好了吗‖,当我们下面 的队员回答―准备好了‖，事实上是一种什么行为, 我们一上一下、一问一答其实是个什么过程, 信任的五个纬度及信任的C理论 能力 Competence 一贯 Consistency 开放 Commitment, communication 忠诚 Care 正直 Integrity 信任的形成: 4/39 V. ―如果团队里缺乏信任，会出现什么问题,‖ 兼顾学员发言，总结—团队的五种机能障碍: 5/39 无视结果 逃避责任 惧怕冲突 缺乏信任 5.2 小故事 责任:三个和尚没水喝、老太太过寿，同村每个人各献一杯美酒 本能:魔鬼训练营—在一个完全黑暗的环境中，听不到任何声音，一个正常人能呆多 久 承诺:南门立木—秦公时期，商鞅任左庶长，推行变法。恐百姓不信任其新法，从而 不安新法去做。于是，于南门立一三丈长木，宣把木搬至北门者，赏金10 两。百姓闻之，议论纷纷，但无一人相信，无一人去搬。商鞅又宣，把木搬至北门者，赏 金50两。有一人抱这试试看的态度把木搬至北门，结果获黄金50两。于是，百姓均说―商 鞅说话算话‖。商鞅随即颁布新法，百姓无不信任，无人违反。 自信:尼克松败于自信的故事。 尼克松是我们极为熟悉的美国总统，但就是这样一个大人物，却因为一个缺乏自信的错误而毁掉了自己的政治前程。 1972年，尼克松竞选连任。由于他在第一任期内政绩斐然，所以大多数政治评论家都预测尼克松将以绝对优势获得胜利。 然而，尼克松本人却很不自信，他走不出过去几次失败的心理阴影，极度担心再次出现失败。在这种潜意识的驱使下，他鬼使神差地干出了后悔终生的蠢事。他指派手下的人潜入竞选对手总部的水门饭店，在对手的办公室里安装了窃听器。事发之后，他又连连阻止调查，推卸责任，在选举胜利后不久便被迫辞职。本来稳操胜券的尼克松，因缺乏自信而导致惨败。 二、断桥 1. 项目名称:断桥 2. 项目性质:个人挑战 3. 项目任务:每位队员利用上升器爬到距地面8米高的断桥，走到桥板一端，跨步跳 跃，单腿起跳、单腿落地，跳到桥板另一端，再跳回来。最后利用上升器安全回到地面。 6/39 欠缺投入 4. 项目流程 4.1. 4.2. 4.3. 介绍项目名称和性质 介绍安全装备的穿戴和注意事项(边示范边讲解) 讲解在断桥上的动作要领，要点包括: 安全带:腰带在胯骨以上，反扣(如有);头盔:头圈调好，带子寄紧，长发盘入内 眼睛往前看，不要往下看，深呼吸调整 单手虚握绳 起跳腿伸出板面2~3公分，略成弓步，摆动腿蹬直，默数―1，2，3‖，大胆向前跳 4.4. 把上升器放在绳子上，讲解上升器的使用，要点包括: 丝扣锁上回半圈，平行绳子方向向上推以及向下放，随时高于腰部，下来时 只需按银色凹槽，黑色开关不可动 4.5. 4.6. 点 4.7. 4.8. 4.9. 问病(若背摔时强调问过，可不必重复) 交代每位队员上来前应得到大家鼓励，充电。 培训师上断桥，指导学员一个个完成任务，细节包括; 让每位学员都试一下使用上升器 指派除队长外的一名安全员，强调他和队长的职责，再让他们重述安全要 关注学员上升，全过程不断提醒上升器高于腰部，脚下踩稳，一步步来 学员快到断桥时，帮学员推上升器，让学员能腾出双手上断桥 学员上来后，靠柱子站，先检查其安全装备，再帮他换保护(先上好保护绳，再解上升器) 对学员进行调整、技术指导，以及心理指导(胆小—激励，犹豫—引导，恐慌—安慰) 学员下来过程同样给予关注，提醒 当其安全到达地面，号召大家给予掌声 若时间允许，完成项目时，在场地喊队训，唱队歌 5. 回顾流程 5.1 可以方法和问题、理论点: I. 对全体队员的表现予以肯定，鼓励 II. 让学员发表感受，记录他们的发言，着重于 认识自我，挑战自我，不断进取 团队意识 自我激励与激励他人的重要性 III. 问:―同样的距离，在地面上跳，非常容易，为什么到了8米高空就难了，是能 力降低了吗,‖ 7/39 当有学员谈到，最大的敌人是自己，或者突破自我一类的话题，可延伸: 突破个人心理障碍，不要轻易否定自己，不要总给自己不良的暗示，不要 轻易说―我不行。‖。每个人都蕴藏着极大的能力和丰富的资源，不试永 远不知道自己的能力，勇敢地跃出第一步，成功就离你不远了 最大敌人是自己:要有超越极限、挑战自我的勇气，要有勇于挑战的习 惯，成功的机会就多的多。[ 心理舒适区理论 ] 1) 压力-绩效模型 绩效一般随压力的增大而上升，没有压力就没有 绩效 绩效，当压力上升的一定的区域后，进而压力舒 适区，在此区间，绩效随着压力的增加明显上 升。但是当突破人能承受的压力极限后，绩效直 线下降。在压力极限附近有一个小区域，在此区 压力 域内，绩效几乎是直线上升，这个就叫潜能。巨 大的压力能激发一个人的潜能，但掌握不好，也 可能击垮一个人的身体、精神甚至生命。 2) 心理舒适区 良好的心理素质，就是在任何情况下都能把握住自己，都能发挥出自己应 有的能力。心理素质是可以锻炼的，不断的尝试你认为不行的事，当然不 是莽撞的，而是有准备的，有助于成功，有助于发现潜能，有助于承受压 力，经受挫折和风浪。(邓小平) 变impossible为 I’m possible 勇于挖掘自己潜能，大胆尝试 8/39 压力 绩效 一个人有多少潜能，没有人知道，这固然可惜，更可惜的是，人的潜能不到千 钧一发之际，不不太容易被暴露。 罗斯福说:人类最该恐惧的事情就是恐惧本身。 希腊哲学家伊皮克特德说:使人不安的不是事物本身，而是人通过这事物作出的结论。 认识自我 马斯洛的需求层次: 能够作什么，就要作什么:潜在本质 自尊和得到别人的尊重 归属于集体、亲情、爱情、友谊、 安全、工作、意外(失业、丧失财产等)保障 生理需要 衣食住行、睡眠、性 IV. 问:―当我们站在断桥上时，很多人都会思考很多问题，比如跳不过怎么办等 等，大家能不能分享一下你在断桥上，都在想些什么,‖ 在断桥上，人在思考、犹豫、决定、行动的整个过程，相信是个比较复杂 的心理活动过程，也就是一个自我对话的过程。 心理学家把内心的心理紧张的起因称为―消极的自我交流‖。我们可以把 人的内心生活看作是一种不间断的自我对话。这些自我交流，人采取的语 气影响着人的情感生活和处世态度。 消极的自我对话总是离不开: 对事物的前景预料得很糟 被过去的失败和失意的阴影所笼罩 自我怀疑、胆怯、自卑的情绪泛滥 把不愉快扩大化 V. 那么怎么来避免这些消极的自我对话，消除心理障碍呢, 保持一种积极的心态 乐观系数:研究表明，一个人常保持乐观的心，处理问题时，他就比一般人多 出20%的机会得到满意的结果。 思想，行动，习惯，性格，命运 马斯洛说:心若改变，你的态度跟这改变， 态度改变，你的习惯跟着改变， 9/39 习惯改变，你的性格跟着改变， 性格改变，你的人生跟着改变。 或者用:思想决定行为，行为养成习惯，习惯造就性格，性格决定命运。 VI. 当有学员强调培训师的作用时，可延伸: ―在一个团队里，一个管理者很多时候需要扮演一个教练的角色，帮助你的队员克服困难，达成目标。那么，怎么作一个好的coach,‖ a) 明确的目标 b) 正确的方法 c) 适时的鼓励 d) 对前面绩效的肯定 e) 适当的压力 VII. 换位思考: 为什么上面人在跳的时候，觉得太远，而下面的队员觉得很简单，可以更远, 领导层和中层、基层所处的位置，看到的不同。这导致上面的人难以做决定，一件在基层看来简单的事情却迟迟定不下来。 变革前的观望有 点害 VIII. 团队的力量:如果前面几个队员都失败了对后面人的心理会有怎样的影响, 10/39 面临变革开始有点感觉 IX. 团队激励和个人激励 激励别人是提高团队战斗力、高效开展工作的有效手段。准确而适度的激励，会大大增加团队成员的工作热情，激发其创造性与主动性。 激励的方式是多种多样的，恰当的运用可以使激励的作用得到充分的发挥。 1(目标激励 设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。目标在心理学上通常被称为"诱因"，即能够满足人的需要的外在物。由期望理论和目标激励理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。因此，设置的目标要合理、可行，与个体的切身利益密切相关。要设置总目标与阶段性目标。总目标可使人感到工作有方向，但 达到总目标是个复杂过程，有时使人感遥远或渺茫，影响人的积极性。因此要采取"大目标，小步子"的方法，把总目标分成若干个阶段性目标，通过实现几个阶段性目标来实现总目标。阶段性目标可以使人感到工作的阶段性、可行性和合理性。目标既可以是外在的实体对象(如工作量)，也可以是精神的对象(如学术水平)。 为发挥目标激励作用，应注意的以下几点: (1) 个人目标与集体目标一致，组织的目标与个人的目标可能是平衡一致，也可能是发生偏向，如果出现偏向，就不利于调动个人的积极性，不利于组织目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡，即组织目标向量与个人的目标向量间的夹角最小，这样将使个人的行为朝向组织的目标，在个人间产生较强的心理 11/39 愿受到名誉或经济上的损失。 奖励激励的心理过程是通过反馈实现的。奖励或惩罚与实际情况相符合，即奖励分明，是正反馈，奖励和惩罚不符合实际情况，或不公平，则逆反馈，因而奖励不一定都能产生激励作用。 奖励的形式多种多样，可分为物质奖励、精神奖励，以及这两种奖励的结合。 惩罚的形式也有多种多样，如批评、检讨、处分、经济制裁、法律惩办等。为发挥惩罚的作用，应注意以下几点: (1) 惩罚要合理，使受惩罚者心服，化消极因素为积极因素，否则易产生对立情绪。 (2) 惩罚要与教育结合起来，达到惩前毖后、治病救人的目的。 (3) 要掌握惩罚的时机，及时处理。 (4) 惩罚时要考虑原因与动机。 (5) 对一般性错误，惩罚宜轻不宜重。 3(考评激励 考评，是指各级组织对所属成员的工作及各方面的表现进行和评定。通过考核和评比，及时指出职工的成绩、不足及下阶段努力的方向，从而激发职工的积极性、主动性和创造性。随着现代人事制度的因素，考评激励越来越成为人科普遍采用的一种激励方式。 从考评激励的心理过程分析、考评具有以下几方面的作用: (1) 导向作用。考评具有目标导向功能。由于考评标准的约束力，迫使或诱导人们的行为向某一方向发展。如"高考"作为一种高中升学的统一考评标准，就很容易诱导中学教育出现征求追求升学率，放弃思想政治教育工作、忽视学生的身心健康和全面发展的现象。 (2) 反馈调节作用。考评激励的一个重要手段，就是促使反馈调节，让人们知道自己的行为是否偏离要求，是否符合，要作什么修正，以及如何修正等。 (3) 强化作用。强化有"正强化"和"负强化"两种。通过考评，工作成绩得到肯定，人们会看到自己的社会价值，增强工作热情和责任感，从而激发进一步向上努力的动机，这就是"正强化"。反之，如果得到较差的评价，通过正确引导，也会激起改正缺点错误和重新做好工作的动机。这称之为"负强化"。 为了让"考评激励"，发挥最大的作用，在考评过程中必须注意制定科学的考评标准;设置正确的考评方法;提高主考者的个体素质等。 4(竞赛与评比的激励 竞赛在组织内是一种客观存在，在正确思想指导下，竞赛以及竞赛中的评比对调动人的积极性有重大意义。竞赛与评比的心理学意义是: (1) 竞赛与评比对动机有激发作用，使动机处于活跃状态。 (2) 竞赛与评比能增强组织成员心理内聚力，明确组织与个人的目标，激发人的积极性，提高工作效率。 12/39 (3) 竞赛与评比能增强人的智力效应，促使人的感知敏锐准确、注意力集中，记忆状态良好、想像丰富、思维敏捷、操作能力提高。 (4) 竞赛能调动人的非智力因素，并能促进集体成员劳动积极性的提高。 (5) 团体间的竞赛评比，能缓和团体内的矛盾，增强集体荣誉感。 5(领导行为激励 领导者行为通过榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发下属的动机，以调动工作、学习积极性，称为领导行为激励。 领导的良好行为、模范作用、以身作则就是一种无声的命令，有力地激发下属的积极性。权威是暗示成功的重要心理条件，领导者良好的行为具有权威性，使下属很快受到良好影响。领导者的行为通过模仿可能是无意识的，也可能是有意识的，更多的是无意识与有意识的综合模仿，下属对领导的模仿造成了良好的激励氛围。 6(榜样的激励 榜样的力量是无穷的。榜样激励对榜样者自己，以及对先进人员、一般人员、后进人员都有激励的心效庆。对自己是一个压力，对先进者是一个挑战;对一般人有激励作用，对后进者能产生心理上的压力。榜样应是公认的，具有权威性，能使大家产生敬仰的心情。但应注意的是: (1) 实事求是地宣扬榜样的先进事迹，激发群众产生学习榜样的动机。 (2) 引导群众正确对待榜样，要一分为二地看待榜样，学其所长 5.2 小故事 潜能:《读者》曾刊登一篇文章，写这样一个故事—一个母亲下班回家时，在家楼下 的小径的口上就看到自家幼女正爬出窗户玩。她还没来得及制止，女儿就失手掉来下来。于是，这位母亲就尽了她全力跑去接她女儿。非常幸运，她接到 了，女儿毫发未损。而根据目击者证实，和通过她女儿掉到地面的时间和她需跑过的路程计算，这位母亲当时的速度超过这年的百米短跑的世界记录。 心魔:有一个人习惯睡觉时一定要开这窗户，否则睡不着。有一次，他住到一个酒店， 但那个房间的窗子怎么也打不开。他尝试很久，都没有打开窗户，他又很困了，无奈中只好关灯睡觉。但他在床上又无法睡着，总觉得别扭、难受，越想越气，于是摸黑拿了一只鞋子朝窗子方向丢过去，只到―哐铛‖的一声玻璃碎的声音。这个人就很坦然的睡了，一觉睡到大天亮。但当他醒来，发现，窗子毫无损伤，倒是一幅画的画框玻璃碎了。 蜘蛛心魔的故事 三、孤岛 1. 项目名称:孤岛 2. 项目性质:团队合作 13/39 3. 项目任务:在40分钟5. 回顾流程 5.1 可用办法、问题及理论点: I. 让大家分岛坐好，按―盲人—哑人—珍珠‖的顺序谈谈感受，记录他们的话 II. 让各岛念任务书，并作记录 III. 问盲人岛:―现在清楚我们要作什么了吗,‖ IV. 问:―你们觉得自己利用资源完成任务，完成得怎么,‖ (1) 如果项目做得十分成功，可以说向盲人岛的队友介绍一下项目进行的情 况，将做项目时记录下来的一些有趣的过程讲述一遍，激发每个人的兴趣，然后再根据项目过程中出现的问题引导学员探讨 (2) 如果项目不成功，则可以直接让学员们总结问题出在哪里，并全部记录下 来 14/39 V. 问:―你们觉得其他岛做得怎么,‖ VI. 问:―你们觉得完成任务的最大障碍时什么,‖ 当有学员提到沟通，可延伸: 沟通—信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行 传递，并获得了解的过程。两层含义:信息的传递与被理解 杰.亨利 沟通窗: 你知 你不知 我知 隐藏区 主动沟通的重要性，使开放区越来越大，保持一种开放的心态。 当珍珠岛上的学员谈到他们任务很多，很忙时，可接这学员话题延伸: 在现实生活和工作中，有些人非常忙，忙来忙去，却不知道自己在忙些什 么, [时间管理窗: (事务分类表)] 珍珠岛在多项任务下的选择，可能掉进了包鸡蛋的时间管理陷阱. 15/39 未知区 紧急不等于优先级高; 紧急可能会扰乱优先顺序 例子: 时间管理上的几个陷阱: 陷阱一;時間的配置不對 不合理的時間配置 陷阱二: 拖延 16/39 • 除了第四項以外, 其它的做起來都不太愉快 • 不急的事情一拖延之後往往變成緊急的事情 陷阱三: 事必親躬 • 韓非子.八經 – 下君,盡已之能 – 中君,盡人之力 – 上君,盡人之智 • 諸葛亮凡事必親躬, 後來過勞而死. • 為何事必親躬? – 因為怕部屬取代 – 不放心部屬, 不信任部屬 – 要求標準過高 陷阱四: 有求必應 • 会花太多时间, 时间不够会牺牲第二项 受人尊敬重要, 还是受人欢迎重要 • 不好意思拒绝请托的原因 – 接纳请托比拒绝请托容易 – 担心触怒请托者 – 想要做广受爱戴之好人 – 不知如何拒绝他人之请托 • 每个人都有一个好朋友, 叫 ―施小惠‖, 可以适当地拒绝. Conclusions: 时间管理架构 重要的事 緊迫的事 不緊迫的事 17/39 不重要的事 原则 ] A—vital—must be done;生死攸关，必须做 B—important—should be done;重要，应该做 C—trivial—may be done;琐碎的，可做可不做 思维定势 ] 所有物体不得触及激流--人呢, 第一个主动下水的重要性。经验的积累形成思维的定势， 有时反而会阻碍事情的进展。 高层、中层与基层 如果学员不能联系实际工作，可提问:―跳出项目本身，我们来看一 下，每个岛都能做什么,与现实联系，它们分别代表一个组织/公司的哪些层次,‖ 沟通障碍 现实中的组织沟通渠道: 上行沟通:信息从较低层次流向较高层次 (管理者了解员工、基层的渠道) 下行沟通:信息从较高层次流向较低层次(传统组织中最重要沟通流向) 平行沟通/斜行沟通:同层次中不同部门，不同层次不同部门间信息流向 如大家在项目进行过程中体会到的一样，在我们实际工作中，层级间、 部门间会有很多的沟通障碍，有办法打破这些障碍，提高组织的绩效吗, 越过沟通的障碍: 18/39 系统思考，充分准备 沟通因人而异 充分运用反馈 积极倾听 倾听者障碍:用心不专 急于发言: 排斥异议 心理定势 厌倦 消极的肢体语言 繁体―听‖字的分析:一心一意，十分关注，用耳去听，成为沟通之 王。 可联系工作谈谈，为什么规则要求木板只能哑人搬、球只能盲人投。 ―授人以鱼，不如授之以渔。‖ 5.2 小故事 倾听:一个哲人说，他要教会一人作30分钟的演讲，需要收30美金，但要他教会一个 人闭嘴听别人讲3分钟，需要收300美金。 沟通:某人人甲在山间开车兜风。正当他欣赏车窗外的美景时，迎面开来一辆货车，而 且满口黑牙的货车司机还摇下车窗对他大叫一声―猪～‖甲非常纳闷，也觉得很气，凭白无故被人骂，于是他也摇下窗户回头大骂―你才是猪～‖话音未落，便撞上一群过马路的猪。 思维定势:[习惯于偶然] 一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象，这不谎谬吗, 可这荒谬的场景在印度或泰国随处可见。那些驯象人在大象还是小象的时候，就有一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎。直到它长成大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。驯虎人本来也象驯象人那样成功，他让小虎自幼食素，直到它长大，老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了跤后让老虎舔净他流出的血，老虎一舔不可收，终于将驯虎人吃了。 小象是被链子绑住的，大象则是被习惯绑住的。 老虎曾经被习惯绑住，驯虎人则死于习惯--他已习惯于他的老虎不吃人。 习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。 19/39 辅助游戏: 该图为一个正方形，分为四个小的正方形，其中灰色的正方 形边长为小正方形边长的一半。要求学员将右上角的空白区 域分为两个大小形状完全一样的图形;将左上角的空白区域 分为三个大小形状完全一样的图形;将左下角的空白区域分 为四个大小形状完全一样的图形(这个比较困难，学员可能 要用一点时间讨论);最后要求学员在一分钟内将右下角的 图形分成七个大小形状完全一样的图形。 四、电网 1. 项目名称:电网 2. 项目性质:团队合作 3. 项目任务:在40分钟内，全体队员从网洞通过到达网洞的另一边。 4. 项目流程: 4.1 准备:在项目开始前，用挂件封闭部分网洞，留下网洞为―学员人数+1‖ 4.2 把学员带到场地，介绍项目名称、项目性质 4.3 布置项目，要点包括: 活动范围:电网的正方形范围内 每网洞只能通过一人次，用过就封 任何人、物触网，网洞即被封，学员退回原位 唯一可通过通道是未被封的网洞 不允许蹿跃过网 搬运队员过程不允许抛接，通过后，先放脚，再放头 搬运女队员，必须脸朝上 培训师口令不容质疑 4.4 项目开始前，硬物取出 4.5 项目进行，培训师监控细节包括: 先严后松、态度严肃、适时鼓励 在人少一边保护 当学员开始搬运女学员时，强调出于安全考虑，女学员必须脸朝上 自己不触网， 挂挂件时动作轻盈 假若学员已触网2次，不可能完成任务情况下， 学员仍能认真进行，可开放 一网洞作为奖励 20/39 5. 回顾流程 5.1 可用方法、问题，以及理论点: I. 调动气氛:鼓掌 II. 让学员按照通过的顺序发言 (必要时指出当时学员的表现，如谁过时触网了 等) ，同时记录项目进展流程和以下理论点: 流程:制定- 领导出现 -定出-查看资源-人员分配-行动-调整 -完成项目 理论点: 合理计划、有效组织、统一行动 资源的配置 合理分工的重要性 团队的科学决策方法 严谨细致的工作作风 III. 就学员谈到话题进行展开: 分工与团队角色] :大家都谈到了分工，那我们来回想一下，刚才做项目 时具体是怎么分工的, 我们都有哪些团队角色, 团队角色理论的基本涵义 英国剑桥大学贝平博士认为，每个集体里的成员都会担任两种角色— 职务角色和集体角色。职务角色是显而易见的，而集体角色却是潜在 的、不易被认识的。要建立一个成功的领导集体，应注重集体角色的 研究和搭配。 一个成功的领导集体必须是必然是8种不同角色的有机组合，它们是 a) 协调员 b) 智多星 c) 塑造家 d) 监督员 e) 信息员 f) 实干家 g) 凝聚者 h) 善后者 角色的8个类型，不一定是相对应的8个人。实践表明，一个相对成功的团队，必然是8 个角色相对齐备，只不过，因领导集体人数多少不一，可能是多人承担一个角色，或一人担 任多个角色。 21/39 流程:[PDCA] Plan Check 利用PDCA循环做事，必定是一螺旋式上升的过程。 问:为何第一个网洞虽然是最好过的，但却最容易触网, 问:为何触网的往往是作保护的队员，而不是通过的队员, 对细节的忽视;工作质量是与执行者的关注程度成正比; 严谨、注重细节] 细节处最能体现本质， 思想，行动，习惯，性格，命运 马斯洛说:心若改变，你的态度跟这改变， 态度改变，你的习惯跟着改变， 习惯改变，你的性格跟着改变， 性格改变，你的人生跟着改变。 或者用:思想决定行为，行为养成习惯，习惯造就性格，性格决定命运。 IV. 是否成功,项目进行前预期成功的可能性多少,-----科学决策，实践的重要 性;一般人每个网洞都是可以通过的，在现实生活中，困难往往没有我们想象的那么大。过低的估计自己的能力，过高的估计困难。 V. 是否明确项目的任务,------团队项目，一个都不能少;怎么看待团队绩效，个 人的不负责任，对团队的影响; 团队的魅力，任何一个人都无法独立完成项 目。 VI. 是否对项目的资源有通盘的考虑,-------在选择项目组成员时, 不仅要考虑到 成员的技能, 还应考虑成员的性格类型是否能够相互配合来完成。资源管理:网洞的大小，人员的体形、特长;每个网洞，每个队员都是我们的资源，要学会合理利用资源，要对所掌握的资源有一个清醒的认识，分工要合理，明确，不能浪费资源。朋友是资源，关系是生产力。 VII. 为何第一个网洞虽然是最好过的，但却最容易触网,------在工作中不能忽视各 种隐患，哪怕是很微不足道的细节。对细节的忽视;工作质量是与执行者的关注程度成正比;团队在项目中的作用;对机会的把握:机会往往只降临一次，容易丢失，不容错过，要珍惜每一次机会。 22/39 VIII. 为何触网的往往是作保护的队员，而不是通过的队员,------分工，监督，全程 质量控制，注重细节;在工作中不能忽视各种隐患，哪怕是很微不足道的细节;严谨的工 作态度和工作作风，思想,行动,习惯,性格,命运。 IX. 队长在项目中的体会和作用,------领导力在团队中的作用:倾听，观察，思 考，指挥，分配，协调;同时坚定自己，确立领导地位。对于自己没有能力控制的项目，应善于听取他人的意见，努力把和自己有关的环节考虑周密，并配合其他部门。要把握全局，不要事必躬亲，不能只盯一点，一处，要协调组织，整和团队的所有成员，发挥出集体的力量，变 23/39 忽略的次要因素却可能对预报结果产生重大影响，导致错误的结论。由此，洛伦兹认定，尽管拥有高速计算机和精确的测量数据(温度、风速、气压等)，也难以获得准确的长期天气预报。 对于一个企业来说研究―蝴蝶效应‖具有重要意义，它可以帮助企业发现许多细微的但却对企业的发展具有重要影响的问题 木桶法则: 一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想使木同多盛水——提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。 ―木桶‖法则告诉领导者:在管理过程中要下工夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说―取长补短‖，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。 此外，人能否做成事取决于最短的能力或资源。 五、天梯 1. 项目名称:天梯 2. 项目性质:双人合作 3. 项目任务:两人结成一组，向上攀爬，两人站在第五根横木，双手抱住第六根横木 8’。 4. 项目流程: 4.1 介绍项目名称、性质、任务 4.2 讲解保护队员的装备、5步保护法，强调: 任何时候必须右只手紧握绳子，收绳子时左右手交替握绳 攀爬队员上升时，注意收绳 不允许踩绳子 带手套(主保护:一双;副保护:一只) 不允许利用拉保护绳八攀爬队员拉上去 4.3 讲解攀爬队员的安全装备，项目规则，强调: 二不允许:不允许拉胸前保护绳，不允许拉横木两边的钢缆 二允许:允许拉横木上的绳套，允许抓安全带的腰带部分 拉手必须用手腕连接方法 只许踩大腿根部和肩窝 没有培 训师指令，不允许开始攀爬 攀爬前要充电 4.4 询问有无不宜参加项目的病 24/39 4.5 随机分组，确定攀爬顺序，安排第1组爬时，第2组准备，第4组作主保护， 第2组爬时，第3组准备，保护不换，第3组爬时，第4组准备，第6组作主保护，依次类推 4.6 项目开始，培训师监控细节: 5. 回顾流程 5.1 可用方法、问题及理论点: I. 调动气氛:鼓掌予以肯定 II. 分组坐好，按攀爬顺序谈谈感受，记录他们的讲话，着重于: III. 在学员谈的过程中，可进行延伸提问: 问:假如只是一个人，能否完成任务, 协作] 在合作伙伴不确定的情况下，我们首先要养成一种与人协作的意识。因为:市场环境的变幻;目标任务的特性;职业精神: 与人协作的重要原则:各献所长 问:你们觉得，天梯中六根横木之间的关系是什么, 坚持] 漫画:如此挖井～ [目标任务的阶段论] 最终目标的达成往往不是直接性和一步性的，而需要通过跨越阶段性目标来实现。 协助意识 团队学习、相互学习 团队对提高工作效率的重要性 阶段性目标的实现对实现最终目标的重要性 态度决定一切 坚持 攀爬前，必须保护到位 学员上第一根横木时的保护 关注保护队员的收绳动作，提醒收绳，不要踩绳子等 观察学员表现，如相互学习、鼓励、吸取经验、协作 每次换保护队员，让新上手保护 队员练习5步收绳法 学员一个一个下，在地面接应他们 适时给予攀爬技术指导和时间提示 适时召集大家给攀爬队员鼓励 25/39 5.1 小故事 合作--地狱与天堂的区别:一个人去到地狱，看到这样一个场景，有一掌长长的桌子，桌子两边坐了很多人，个个面黄肌瘦，饿得奄奄一息，原来，在地狱里，每人有个带长柄的勺子，吃饭时他们得握住勺子长柄尾部去舀食物，可他们舀到食物后怎么也够不着自己的嘴巴。那个人又去到天堂，发现那里也是一张长桌子，也是每人一个长柄勺。可那里的人却肥肥白白，红光满面。后来，他发现，天堂里的人拿长柄舀了食物后都去喂桌子对面的人。 坚持: 六、盲阵 1. 项目名称:盲阵 2. 项目性质:团队合作 3. 项目任务:在40’内将我提供的一些绳子围成一个最大的正方形，所有学员均匀得分 布在正方形的边上。 4. 项目流程 4.1 把学员带到场地，先让学员看看周围的环境。然后，让他们戴上眼罩。 4.2 布置项目 4.3 宣布项目开始，把部分绳子递给个别较沉默学员，部分绳子放在地上。 4.4 观察学员表现 (参考盲阵记录) 4.5 项目结束时，提醒学员先闭上眼睛，再摘眼罩，然后慢慢挣开眼睛。 5. 回顾流程 26/39 5.1 可用方法、问题，及理论点: I. 项目结束后，对团队顺利完成任务表示鼓励. II. 问:大家觉得我们项目完成的怎样,假如团队成员没戴眼罩，团队完成该项 目将会花费多少时间, III. 如果项目完成的成功，可问:―大家觉得成功完成任务，最主要的原因是什 么,有办法作得更好吗,‖ IV. 如果项目完成失败，问:―大家觉得项目失败，最主要原因在哪里,如果一 会儿，我们再作一次，我们会怎么作,‖ V. 就学员回答进行展开: [沟通] 沟通对于团队而言，就象神经系统对于人体一样，是不可缺少的。沟通对 于团队而言，有控制、激励、情绪表达和信息传递的功能 沟通的定义:为了设定的目标，把信息，思想，情感在个人或群体之间传 递，并达成的过程。定义要素:目标、信息、思想、情感、协议。 沟通的类型: 通过研究证明，在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的。 沟通的要素 27/39 口头书距离 方向语言 非语言 沟通 肢体 语言身体 接触编码和译码 通道 背景 译码 背景: 心理背景 物理背景 社会背景 文化背景 沟通中的障碍: 一个人必须知道说什么 一个人必须知道什么时候说 一个人必须知道对谁说 一个人必须知道怎么说 [团队角色于分工] (见电网) VI. 问:你们觉得，你们的team leader 对团队完成任务有哪些方面的影响? [领导类型] 勒温在1939年经典型地将领导分为三种类型:专制型、民主型和放任型。不 同类型的领导，其所在团队的工作效率有很大差异。 [领导的功能] 强调目标;协助工作;支持成员;改善团队关系。 [ 什么是领导,] 1938年毛泽东把领导者的职责归结为:―出主意，用干部‖ ―领导是一种人际关系‖ ―领导不是一个位置，而是一个过程‖ ―领导师一种活动,,一种影响的过程,,从中你得到他人对你的信任和投入，而且你无 须依赖正式的地位或职权就能鼓励大家完成一个又一个的目标‖ 28/39 信息表达的障碍:表达能力不佳;语义差异;传递形式不协调;社会环境与知识经验的局 限。 信息传递的障碍:时机不当;漏传和错传;干扰。 信息接受和理解方面的障碍。 ―领导并不是指出或告诉人们要去哪里及要做什么，而是亲自带领人们到那里干事实‖ 有效的领导是怎样做的, 1. 建立议程表 。分享对未来的展望 。考虑多方利益 。建立理性化战略 2. 建立关系网 。沟通有关决定 。培养合作精神 。影响团队建设 。博采众长 3. 管理实施 。鼓励 。鼓舞 4. 影响成果 。引领变革 有效的领导人是怎样的, 1. 坚持学习提高自己 2. 以服务他人为重心 3. 表现出积极的热情 4. 用人不疑 5. 生活平衡 6. 易与他人协作创造更高成效 7. 不断自我更新 VII. 问:你们在确定最终方案前经历了哪些步骤, [PDCA]流程 计划(PLAN):界定问题，确定决策标准，设计备选方案; 启动(DO):选择满意方案; 评价(CHECK):检查和评价方案; 行动(ACTION):实施方案。 团队决策] 29/39 优点:a) 提供更完整的信息 缺点:a) 浪费时 间 b) 制定更多可供选择的方案 b) 成员地 位不等 c) 增强最终解决方案的接受程度 c) 抑制不 同观点 d) 提高合理性、民主性 d) 责任不明 [团队建成] 建设性意见 [团队冲突] 解决团队冲突的五种方式: 处理方式一:竟争 处理方式二:回避 处理方式三:迁就 处理方式四:妥协 处理方式五:合作 5.2 小故事:‖南风‖法则也称为―温暖‖法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言:北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 这则寓言形象地说明了一个道理:温暖胜于严寒。领导者在管理中运用―南风‖法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。 七、筑塔 30/39 1. 项目名称:筑塔 2. 项目性质:团队合作 3. 项目任务:在规定时间里按规定筑成一座符号要求的塔 4. 项目流程: 4.1 将学员随机分成2组，要求他们从这一刻起，不允许发出声音，读筑塔项目规则2遍 4.2 分发要求书，注意记住谁是队长，谁可以动手 4.3 项目开始，记录学员表现 (参考附表) 5. 回顾流程 可用方法: I. II. III. 有效的沟通，必须避免以自己职务、地位、身份等作为基础去进行沟通。 沟通 communication 与―共同 common‖、―共有 community‖、―共享 communion‖等词汇非常接近，与他人有多少的―共同、共享、共有‖，将决定你与他人沟通的程度。 小故事:最开始，上帝创造的人类只有一种语言，人们生活和谐、美满。有一天，人类决定建一座高塔到天上去。很快，塔就建起来了，眼看就要到天上。上帝急了，怕人类真要到天上来。于是，上帝赋予了人类多种语言。从此，那个塔再也没有再高一点。 八、求生 1. 项目名称:求生 2. 项目性质:团队合作 3. 项目任务:在40分钟内，全体队员在不借助任何延长肢体的工具的情况下，爬过 这堵4米高墙 4. 项目流程: 4.1. 把学员带到场地，介绍项目名称和项目性质，强调大团队概念(一般是几个 队一起作) 4.2. 介绍规则:墙的正面为唯一通道。未上去的人不可以先上去帮忙，已上去的 人不再回到下面帮忙。要帮忙，原路返回。 31/39 分组讨论，然后各组派代表发言，谈谈感受和所得。 就学员发言展开。着重于:信息分享、分工;信息分享的重要性;如何解决交流不畅带来的问题;个人职责。 结合盲阵一起，和大家探讨―沟通‖的话题。(如有) 理论点见前面的[沟通]。 4.3. 讲解人梯:不允许搭两组及以上人梯同时上;人梯队员必须有人在其后面扶 住他的腰来保护 4.4. 讲解攀爬:不允许助跑、不允许蹬墙、只允许踩大腿内侧和肩窝、对攀爬进 行大圆石保护(尤其是在任梯两侧) 4.5. 讲解接人:手腕连接、轻拿轻放、不允许反关节动作 4.6. 大声示警原则 4.7. 培训师口令不容质疑原则 4.8. 询问有无不宜参加病情 4.9. 衣服放入裤子，所有硬物拿出 4.10. 开始项目，过程中注意给予安全和技术指导 4.11. 项目结束，让所有人梯队员到前面，接受大家感谢 5. 回顾要点: 可问问题: 1.开始看到有什么想法,做完后怎么想,完成项目有哪些要素,这些要素在团队中的作用 是什么, 2.把不可能的事情变为可能，为什么能做到, 团结协作，合理分工，互相鼓励，坚持到底的团队精神很关键 团队协作的要素:领导、分析任务目标、内部资源和外部资源、实施:分工和流程、时间 管理PDCA、回顾、调整。 3. 感受如何,---团队 4. 谁第一个上去,谁是最后一个上去,为什么这样安排 5. 谁做最下面的底座,人员如何产生的,--人力资源的利用 6. 团队决策及计划、组织、协调。 7. 领导者与领导力 8. 危机时与平常的时候是否能一样的团结合作, 9. 女人在项目中的作用,-----团队无弱者。 10. 有没有想过放弃最后一个人,---目标的一致 团队凝聚力 勇于实践、不断创新 认同差异，合理利用资源 高效团队的基本特征: 32/39 共同的目标 良好的沟通于协调 全员的参与 注重团队的学习 九、雷 阵 一(项目介绍 1. 性质 团队合作项目 2. 要求/任务 所有队员在40分钟 踩线 不听指令 未按原路退回 讨论时间 行动开始 突破黄区 走出雷区 1. 我们的项目做的比较成功， 但还是被扣了分数，大家知道是在哪些方面吗,(违例扣 总结:我们在集体操作时，约束力可能是衡量团队绩效的重要指标，如果这个问题上有出 入，领导者应该负主要责任。可以看出，我们在项目本身的理解上没有问题，遗憾的是在这么多小问题上出差错，工作中往往也是这样，在不知不觉中犯的错误会使你的工作成效大打折扣。 重复踏雷的现象, 从开始到项目进行中逐渐变少。 项目开始时，我要求大家仔细听规则，就是要求我们要善于倾听，把所需要的信息收集全，这才有利于下一步的操作，如果我们没有认真地倾听规则，犯错误肯定是在所难免的。 2. 我们用了很多的方法来完成这个任务，做记录，在地上做标记，分人记录等。这些都 是成功的节点，当我们的目标明确之后，寻找方法就是首要大事。 ―团队学习‖是现代―学习理论‖的重要课题，―1+1>2‖和―1+1<2‖的现象都会出现。有一个很值得注意的地方，大家都能够主动利用身边的工具，很快的找到解决问题的捷径。俗话说―好记性不如烂笔头‖， 相对科学的方法可以减少损失。科学的，准确的记录会给决策人提供极大的帮助。 3. 走入―红区‖。我们最终是被逼到里面，而这可能是成功的关键一步。 在工作和生活中，每个人都会有‖思维定式‖，许多东西在我们意识深处是―理所当然‖的。这两片红区在形式上是与其他格子不同，但我们的规则没有不准进入。富于创新精神是突破思维定式的最突出的表现。突破脑子中的框框后，会前进，走一大步。 雷阵没有任何规律可寻，要勇于尝试。50%的成功机率!! 这些格子不是画在地上，而是画在我们的头脑中 突破思维定式还表现在其他方面，如:相邻的小格子的理解，没有很好的行为规划, 不尝试新的路线是否可以斜走，后一个人走新的路线等，关键时刻后退一 步，以迂为直，海阔天空,可能会走出困境，以退为进，以守为攻。 4. 正确意见的坚持，规则上没说不允许做的事，都可以做。 过去的人是看见才相信，现在的人是先相信了再看 组织学习，群体的学习能力 努力提供自己的才智 按时完成, 记忆惊人; 没有使用最为有效的方法 5. 何时走斜线,为何不敢走红色区域,进去时有何想法,为何情愿重复触雷也不愿意尝 试新的出路,------突破思维定势，寻找创造性方法。 画线路图, 每个位置是否有雷,只有我知道, 学员不知道, 但不去尝试 34/39 没人限制时，我们为何自我限制;禁止犯的错误，我们为何还是宁愿犯,(南北省长、沿海 团队合作项目 2. 要求/任务 在40分钟内，所有队员和全部器材从障碍物的一边翻越至另一边，期间 不得碰触障碍物，不得跳跃或串越，障碍物上方是唯一通道。 二(培训目标 四(回顾要点: 35/39 五、辅助游戏:双人推手 每组两人，两人对面站立，右手在胸前紧握，看看谁能将对方的手拉至自己胸前的次数最多。学员一般会拼命拉对方的手，很费力也没有什么效果。培训师可验收主动将自己的手推至对方胸前，一来一回，非常轻松。 要求队员讨论什么是团队，并各自用简单的一句话来归纳。学员的结果一般会是:团队的有共同目标、利益和工作杠 一(项目介绍 1. 性质 个人挑战项目 2. 要求/任务 在规定的时间内队员穿好安全装备，由地面通过扶手爬到顶端，并在起 跳点站稳，奋力跃出。用手去抓或触摸单杠，然后用保护绳回到地面。 二(培训目标 1. 挑战自我，激励潜能 2. 以积极的态度去面对生活和工作 三(回顾要点: 在项目进行中，记住队员的个别反应，以便引导，鼓励出事故的队员发言。 可以问的问题: 1. 在平地是否做得到,最艰难的是哪一步,如何做的,当时如何想的,现在做完后又怎 样看这一过程,为什么能抓住单杠, 要点:不进则掉;目标明确;表率的作用;不断尝试不同的角色(上单杠、主保护、副保护等)有利于换位思考;经验分享的重要;遇到突发事件的处理:面对、调整、冷静; 2. 单杠，在我们面前晃来晃去，就象我们的生活，工作，学习，每一天都充满挑战，每 一天都面临选择，买东西，换工作，只有抓住机会，才有可能胜利。 人视野范围内的机遇等待过程,抓住机遇的可能性强, 经验学习的过程(牧师的故事) 36/39 要勇于尝试，才华象一把伞，只有撑开才有用。一定要抓住机会，充分展示自己的才能。如何抓住转瞬即逝的机会，生活中的单杠不会总在你面前晃悠。由此引出―快速、果断‖。 3. 感受如何,害怕,心理舒适区(临界值不固定，如同台阶一样，要不断突破) 1) 压力-绩效模型 2) 心理舒适区 4. 害怕为什么还要跳, 机遇、风险 –如何在最短的时间内对风险和机遇做出适当的评估。---太短时间是草率，太长时间是犹豫，寻求相对优的方案。 5. 跟我们生活中的哪种情况比较相像,目标设定，社会激励。Forget. 舍得(安逸，不 敢跳出) 6. 在个人遇到困难，挑战时，团队有没有发挥作用，体现在哪里,(保护，加油、压 力、经验、下面的提示) 7. 机会稍纵即逝，如果不能及时把握，就会失去机会。---领导力 8. 自信心自信 经验绩效 绩效 压力 压力 尝试 错误判断 9. 面对挑战时的心态问题，站在台子上，到勇敢的跃出去，短短的一分钟，每个人所感 受的是一个心态调整的过程，良好的心理素质，是现代社会，现代人的成功基础。良好的心理素质表现在一颗平常心中，跳出去并不可怕， 无论抓住，抓不住，都不会有危险，只要大家努力去抓，感于跳出去，就是胜利。良好的心理暗示。 10.创造人生的新的记录，平常心，正确的承受压力，发挥正常水平。 增强自我的控制，和应变能力，用意志力来压制自己。找到平衡。冠军和亚军的差异 11.无论后退是多么舒适，也不为舒适而后退，克服恐惧，建立自信，肯定自己，我一定 行，不要轻易说我不行，给自己正确心理暗示。 往后退很容易，往前跳很难，克服恐惧。 我们不知到我们能否做到，或潜意识里认为一定做不到，但不尝试，没有人知道你能不能。独立面对挑战，不能给自己借口。 37/39 是你战胜恐惧还是恐惧战胜你，罗斯福说过:人类最该恐惧的事情是恐惧本身。 往后退是很舒适的，但不能因为舒适而后退， 哪怕前进是艰辛的， 我们要为了前进而艰辛。 俗话说:退一步，海阔天空，但我们拓展训练讲的前进一步，前景无限 12.环境变换后还要发挥自身水平，适应社会变化，现在的文盲是不懂得，不会学习的 人。一个人的学习能力有多强，他能够有多远。 对环境(场)的依存性, 独立的人对场的依赖小,相信自己,不相信别人. 依附性强的人.易于相信别人, 对安全的依赖 13.思想----行动------习惯-----性格--------命运 每个人在地上都能跳出去，为什么在高空中跳不出去。这么简单的事困扰我们这么长时间，患得患失，你自己对自己没有做过事都没有信心，还有谁会对你有信心，把工作给你，把工作给对自己充满自信的人也许领导更放心一点，只差一点，你就失去了一次非常好的升迁，加薪，调工作。 14.换位思考， 本能反映。保护和做项目。 15.保持一颗年轻的心，从心态上使自己年轻，才能在生活和工作中超越自我。哀莫大于 心死，人心态上的衰老，比实际年龄的衰老更加可怕。 16.安全保证，对大家的信任。 17.做事要目标明确，沉着冷静，准备充分，行动果断。目标要集中 智慧使人少走弯路, 团队使人充满信心, 信心来自压力与鼓励 高效能人士的七个习惯 理论点:个人能力培养，良好的习惯是成功的基础 适用项目:所有项目 习惯又是什么呢,习惯是知识、技术和愿望的集合。在这里，知识具体指的是做什么和为何做;技术指的是如何做;而愿望则是动机，即希望去做。为了使某事成为我们生活中的习惯，必须具备这三者。举例来说，你想学会与人打交道。首先你必须知道人际交往的正确原则，知道应该做什么。假定说与人交往的最好方法不是去对人家讲你想怎么样，而是需要听取别人的想法和意见，那么，这时你还必须知道如何去听取意见，即如何做。最后，除非你有听取别人意见的愿望，否则它不会成为你生活的习惯。习惯就是你的认识，以及你的认识指导下的愿望、做法和行为。随着你的认识的提高，你的习惯是可以改变的。这样，柯维提出了高效者的七种习惯: 1. 积极主动——个人想象的原则(操之在我) 2. 从一开始心中就有最终目标——自我领导的原则(确立目标) 3. 把最重要的事放在第一位——自我管理的原则(掌握重点) 4. 考虑双赢——人际领导的原则(利人利己) 5. 首先寻求理解，然后寻求被理解——移情交流的原则(双向沟通) 38/39 6. 协作——创造性合作的原则(集思广益) 7. 磨快锯子——平衡的自我更新的原则(均衡发展) 前三个习惯是个体层次的习惯，着重于如何修炼自己，通过这三个习惯的培养建立，可以使一个人从依赖走向独立，取得个人的胜利。 后三个习惯是集体层面的习惯，即实现在独立基础上的相互依存，取得集体的胜利。 最后一个习惯是前六种习惯的环境条件，即确保前六种习惯螺旋上升地发展，不断地得到改善的习惯。它涵盖人生命机能的四个方面:身体、精神、智力和社会情感。 其他可用理论/故事 1. 工作中的相互评价 理论点:换位思考 适用项目:断桥，单杠，孤岛 工作中同事间的相处也是这样。我们都很善于对别人的工作品头论足;对他人的成绩不以为然，而对其过错却非常苛求:‘那是一个弱智的错误’，是挂在很多人口头的话。这种方式，既不利于工作，也不利于团结，而且如果每个同事都持这种思维方式的话，工作环境就会变得很压抑。‖ 39/39