管理工作的本质[全稿]

管理工作的本质[全稿] 管理工作的本质 The Nature of Managerial Work (加)亨利?明茨伯格(Henry Mintzberg) 王小娟 邓晓 2012/11/13 作者简介 亨利?明茨伯格(Henry Mintzberg) 在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。 在国际管理界，亨利?明茨伯格的角色是"管理领域 伟大的离经叛道者"。 他是最具原创性的管理大师，明茨伯格一直都以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目，如战略5p模型: (Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(perspective) 极少数能够在“学术圈”和“大众圈”之间两线作战的人 内容简介 在这本奠定其管理大师地位的著作中，作者指出了4个对管理者的工作产生影响的变量，并将管理者的管理活动分为3个大类，在这3个大类中又细分管理者的工作角色为10种。于是，4个影响管理者工作的变量+3个类别的管理活动+10种管理者的工作角色，就揭示出管理工作的本质。 4 管理者工作的变量 5 科学与管理者的工作 6 管理工作的未来和我们的思考 1 研究管理者工作的八大学派 2 管理工作的六大特征 3 管理者的十大角色 4 管理者工作的变量 5 科学与管理者的工作 6 管理工作的未来和我们的思考 1 研究管理者工作的八大学派 2 管理工作的六大特征 3 管理者的十大角色 标 题 标 题 标 题 标 题 标 题 ? 添加总结文字 学派 观点 古典学派 管理工作是一套职能组合。这些职能有:计划、组织、人员配备、指导、协调、、预算(POSDCORB)等。 伟人学派 把各种管理者分组并加以一一个人风格、战略、趣闻轶事等，但极少涉及管理工作的一 般理论 企业家学派 强调企业家的关键作用在于起步阶段的创新。 决策理论学派 决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心;系统阐述了决策原理;在决策标准上，用“令 人满意”的准则代替“最优化”准则。 领导有效性学派 更关注工作中的人，而不是管理工作;力图揭示什么样的人格特质或管理风格才能实现有效 领导(领导特质—管理风格—权变理论) 领导权力学派 关心管理者的权力和影响一一关注问题:领导者在多大程度上能够控制他所处的环境(权力 形式分类) 领导行为学派 通过研究管理者的行为来分析管理工作的实际内容 工作活动学派 使用归纳研究法系统分析管理者的工作活动。 八大学派 4 管理者工作的变量 5 科学与管理者的工作 6 管理工作的未来和我们的思考 1 研究管理者工作的八大学派 2 管理工作的六大特征 3 管理者的十大角色 六大工作特征 六大特征 管理工作的本质 (一)工作量大，步调紧张 (二)短暂、多样、零碎的活动 (三)要求即时应对 (四)注重口头沟通 (五)介于组织和关系网之间 (六)权力与义务并存 * 时间和活动的 媒介分布——根据对首席执行官工作的为期5周的观察 * 董事 同级 首席执行官 客户、供应商、业务伙伴 独立人士或其他人 下属 7%1% 16% 25% 20% 13% 8% 22% 48% 39>9% ——首席执行官的联系 * 根据对首席执行官工作的为期5周的观察 根据对首席执行官工作的为期5周的观察 4 管理者工作的变量 5 科学与管理者的工作 6 管理工作的未来和我们的思考 4 我们的思考与问题 1 研究管理者工作的八大学派 2 管理工作的六大特征 3 管理者的十大角色 ? 添加总结文字 管理者的十大角色 (1)名义领袖 (2)领导者 (3)联络官 (4)监控者 (5)传播者 (6)发言人 (7)创业者 (8)故障排除者 (9)资源分配者 (10)谈判者 人际关系角色 “名义领袖” “领导者” “联络官” 信息传递角色 “监控者” “传播者” “发言人” 决策制定角色 “创业者” “故障排除者” “资源调配者” “谈判者” 正式的权力和地位 投入 产出 ? 添加总结文字 人际关系角色:每项活动都直接关系到管理者的地位和权力， 也涉及其人际关系的发展 (一)名义领袖 (二)领导者 该角色的关键目标是在个人需求和组织目标中实现整合;只有在“领导者”角色中，管理能力才能得到最清晰的展示 (三)联络官 联络者角色展示出管理者工作中一个关键部分的开始:把组织同周围环境联系起来 管理者最基本最简单的角色:工作涉及人际关系活动，但与重要的信息处理或决策毫无关系 ? 添加总结文字 信息传递角色:此类管理活动都与信息的接收和传播有关;管理者有对外部信息的独享权和对内部信息的总揽权 (一)监控者 (二)传播者 向组织传达外部信息，向下属传达内部信息;信息有两种:事实的、价值观 Ps:“授权的两难困境” (三)发言人 将信息传达到组织所处的环境当中去;信息传达方向:对组织具有关键影响力的人;组织所在社会的公众 管理者从各种资源中接收到各位组织内外部信息以洞察变化、发现问题和机会(五种信息:内部运营、外部事件、观点和趋势、分析报告、压力) ? 添加总结文字 决策制定角色:管理者完全掌握着组织的战略决策系统 (一)创业者 (二)故障排除者 三种干扰因素:下属之间的冲突，组织之间出现理解错误的困难，资源损失及其产生的威胁 (三)资源调配者 资源调配是组织战略决策系统的核心;有三个基本要素:计划自己的时间、规划组织的工作、批准行动 管理者是其组织重要的可控变革的倡导者和策划者;改进计划参与有三个层次:授权、审批、监督 (四)谈判者 “名义领袖” 、“发言人” 和“资源调配者”等多种角色的综合 * 角色 人际关系角色 名义领袖 领导者 联络官 信息传递角色 监控者 描述 象征性的首领;有责任完成一系列法定或社交性日常事务 动员和鼓励下属;人员配备，培训以及相关的事务 保持由自己建立起的外交联系网以及可以提供帮助和信息的消息传递者 获取和接收广泛的专业信息(许多都是新的)，透彻地理解组织和环境;担任组织内部和外 部信息的神经中枢 与之相对应的活动(源于对首席执行官的研究) 仪式，身份请求，邀请 几乎所有涉及下属的管理活动 致谢来信或邮件;外部董事会工作;其他涉及外部人员的活动 处理所有邮件和联系，主要按照接收到的信息类型进行分类(比如期刊新闻、观察式巡视等) 10种角色 * 角色 传播者 发言人 决策制定角色 创业者 故障排除者 资源调配者 谈判者 描述 向组织成员传达从外部人员或其他下属那里得来的信息;信息有的是事实，有的涉及对组织影响者各种价值观立场的诠释和整合 向外部人员传达关于组织计划、政策、行动和效益的信息;作为组织所属行业的专家 在组织和周围环境中寻找机会，发起带来变革的“改进计划”;监督某些计划的 平息组织所遇到的重大而不可预见的干扰因素 调配组织内各种资源，实际上是制定或批准所有重大的组织决策 代表组织进行重大项目的谈判 与之相对应的活动(源于对首席执行官的研究) 向组织内部转发邮件以传达信息，与下属的口头联系，并告知以信息，如深度交谈 董事会议;处理向外部人员传达信息的邮件和联系 关于发起或设计改进计划的战略和深度讨论 关于干扰因素以及危机的战略和深度讨论 计划;申请批准;涉及到预算和规划下属工作的所有活动 谈判 * 从10角色看管理者的6个目标 11>. 保证组织高效地生产出商品和提供服务 2. 设计并维持组织运营的稳定 3. 以可控方式调整组织使其适应变化的环境 4. 保证组织服务于组织控制者的目标 5. 作为组织和环境之间重要的信息枢纽 6. 维护组织的地位体现 Ps:管理者在组织内部被认为是多面手，但实际上是扮演多种角色的专家 4 管理者工作的变量 5 科学与管理者的工作 6 管理工作的未来和我们的思考 1 研究管理者工作的八大学派 2 管理工作的六大特征 3 管理者的十大角色 管理者工作的变量 方法:管理者日记法 前提结论:管理者的工作中存在着基本的相似性和个别的差异性 结论:管理工作的权变模型 基本管理角色要求 基本工作特征 一个管理者的工作 环境变量 工作变量 个人变量 情景变量 * 权变模型 环境变量 猜测 :文化(英国中部比美国俄亥俄州更信科学管理原则) 行业 动态因素(eg.工作多样性、竞争、变革速度、技术类型 ) 组织本身特征(发展年限和规模) 规模:小公司的CEO更注重运营问题，倾向于亲自从事非管理工作，倾向于把自己看成创 业者，较少参加正式活动。(时间观察表) 行业:金融和服务组织的CEO更注重外部联系;企业与 公共组织领导，企业会参与 更多正式活动，公共组织决策更加政治化。 小公司3位总裁6天的观察(肖兰的研究) 大公司5位CEO25天的观察(明茨伯格的研究) 每天的活动数目 77 22 案头工作 每天的数目 22 7 时间比例 35% 22% 平均时间 6分钟 15分钟 电话 每天的数目 29 5 时间比例 17% 6% 平均时间 2分钟 6分钟 预定会议 每天的数目 3 4 时间比例 21% 59% 平均时间 27分钟 68分钟 临时会议 每天的数目 19 4 时间比例 15% 10% 平均时间 3分钟 12分钟 巡视 每天的数目 5 1 时间比例 12% 3% 平均时间 9分钟 11分钟 持续时间小于9分钟的活动比例 90% 49% 持续时间多于60分钟的活动比例 0.02% 10% * 权变模型 工作变量 职能(带来角色分化) 一线生产经理:更多时间同下属沟通、独处少、工作变化多、零碎，“故障排除者” 一线销售经理:公司以外时间多、活动多“名义领袖”“联络官” 专业部门经理:独处时间多、工作零碎性和变化性最不明显、给同事提建议和本部门 专业职能 决策角色对于生产经理很重要，人际关系角色对于销售经理很重要，而信息传递角 色对于专业部门经理更重要。 层级(工作侧重点不同) 基层管理者更加注重维护工作流程、强调工作的“即时性”;CEO社会压力和礼仪事物占很 多时 间。高管工作时间最长(因其负责资源最多，所以最尽心)。层级越低，工作越短暂和零碎 (CEO22分钟，工段长48秒换工作)。基层管理者工作更加紧迫、具体和集中。层级越低， 决策 越有连续性 * 权变模型 个人变量 偏好 风格 个人价值观 个性 高管团队中的工作分担 * 权变模型 情境变量 影响管理者工作的时间因素有以下五类: 阶段性 模式 (工作的重复性、季节性，如:财务经理) 变化-稳定 循环 (IBM:创业与管理的转换) 危机 阶段 (如:军队) 新工作 模式 (经验对管理者工作的影响，“新管理者综合症”) 社会 变革 (民主、控制组织的权利机制其规模和复杂性增加) * 八种管理工作类型 管理工作类型 关键角色 联系人 政治管理者 创业者 内部人士 实时管理者 团队管理者 专家管理者 新管理者 联络官、名义领袖 发言人、谈判者 创业者、谈判者 资源调配者 故障排除者 领导者 监控者、发言人 联络官、监控者 4 管理者工作的变量 5 科学与管理者的工作 6 管理工作的未来和我们的思考 1 研究管理者工作的八大学派 2 管理工作的六大特征 3 管理者的十大角色 * 科学与管理者的工作 管理学对管理者的工作的影响非常小。 (对管理工作的精确描述、系统的改进方法) 管理者工作的程序化 改进 * 1 管理工作的标准化 第一个开始尝试程序化的是泰勒 从从事基础性工作的员工到高管的发展 管理者的工作如何程序化, (现在的研究:王龙) * 2 改进 日程安排活动的重新编程 信息系统的重新编程 监控(帮助高管获取更多非正式信息) 存储(战略决策) 传播(高管是数据库的风险和不便 ) 战略决策系统的重新编程 (对分析者需要的三个原因(时间、复杂、整合)，管理者-分析者合作的七个领域) 4 管理者工作的变量 5 科学与管理者的工作 6 管理工作的未来和我们的思考 1 研究管理者工作的八大学派 2 管理工作的六大特征 3 管理者的十大角色 * 管理工作的未来 管理工作的全面描述 (定义和基本目的，10种角色，4个影响管理者工作的变量，三个类别的管理活动) “怪圈”里的管理者 (恶性循环与打破怪圈的方法:管理者、管理教育者、管理学家) 给管理者的启示 给管理教育者的启示 给管理学家的启示 * 1 给管理者的启示 研究自己的工作情况，了解自己对组织的影响 (自我分析，15个自问) TIPS1 管理者可以改变自己的管理方式 (有效管理的10个要点:分享信息、有意识地避免表明化、如果信息可以分享，工作也要分担、从义务中获益、从义务中自我解放、强调适合于情景的角色、小中见大、认识自己在组织中的影响力、面对联盟的发展、借助管理学家) TIPS2 * 2 给管理教育者的启示 技能培养 (三种方式:认知学习、模拟学习、在职学习;八套基本技能管理:评级技能、领导技能、冲突解决技能、信息处理技能、模糊决策技能、资源分配技能、创业者技能、自省技能) 人才选拔 (特质论——挑选出的特质错了，必须同时考虑基本特质和附加特质) * 3 给管理学家的启示 设计系统 准备放弃对科学和精密技术的苛刻要求，回归基本分析 * 4 给研究者的启示 开放性研究 后续研究方向 后续 研究 工作差异研究 管理者效力的研究 对工作进行编程 对工作特殊方面的研究 * 问题 Q: 你如何看待管理学，是科学，还是艺术, A: 管理学是越来越科学的艺术。从本质上来讲，管理学并不能算作是科学，从目的上来讲，尼采说过科学是在发明而不是在发现不变的自然规律，而对于现在的管理学而言，大多只是停留在对现象的研究上，规律尚无法总结，更谈不上发明，因此从管理学的目的上来讲，其并不属于科学的范畴。其次，从特征上来讲，科学与非科学的根本区别在于假设能否被验证，而管理学的观点往往很难被重复和实验，很多结论或观点并不具有普遍必然性，因此其距真正的科学还是存在一定的距离的。而管理学也的的确确引入了很多科学的研究方法来进行对 管理问题的探讨和研究，从方法论上来讲，管理学比起一般的艺术要科学很多，而且管理学也一直在不断的尝试能够做出科学性更高的结论，因此，我认为管理学是越来越科学的艺术。 1 * 问题 2 Q: MBA目前仍然受到大部分人的追捧。虽然管理者的工作有很多的相似之处，有规可循，明茨伯格却认为:《管理者而非MBA》，反对试图在大学里把管理学建设成一个有自然科学一样的学术尊严的专业科学的学院派。你认为管理能否算一个真正的职业，是否真的能够教授和学习, A: 由于找不准目标，管理学院培养的多半是处理结构化问题的技术专家，而不是处理非结构化问题的管理者。也就是说，尽管管理学院给了学生MBA和MPA的学位，但实际上却可能没有教他们如何进行管理。正规教育并不能制造出管理者来。它惟一能做到的，就是把学生原有的基本技能进一步提高，并为其提供知识。只有能做到以下几点的管理学院，才能获得巨大的成功:一是能够准确无误地判定哪些人显示了管理技能，二是能够显著改善他们对“平级技能、领导技能、冲突解决技能、信息处理技能、模糊决策技能、资源分配技能、创业者技能和自省技能”等8套基本管理技能的运用。 结语 The end “我希望，各位能将这本书看做是通向对管理者工作的深刻认识的一个起点。它的地位也仅仅如此。我还希望，这项研究能够带动更多的人从事管理者工作研究这项有趣而又重要的工作。” ——明茨伯格 MANAGEMENT * 推荐阅读 《战略规划的兴衰》 《管理者而非MBA》 管理工作的本质 谢谢～ The end