TRIZ原理应用于质量管理(中文)

TRIZ原理应用于质量管理(中文) TRIZ创新原理应用于质量管理 TRIZ的创立者，Genrich Altshuller发现了40种创造性解决,被称为”40条创造性原理”,截选至技术专利。该40种原理不仅适用于技术领域，如建筑、计算机软件、微电子、食品加工，还适用于非技术领域，如:生物、农业、商业、管理、市场、社会关系、教育学等[1-10]。所有引用的事例都表明了40种原理是基本的、通用的及十分有用的。40种创新原理可以体现在交流、大众媒体、文学、艺术、体育、医药、审判、军队、外交和人类活动的其他方面。 作为最有效的问解决方法之一，这里将TRIZ定义为质量管理范畴。该作者收集了大量的例子证明40中创新原理是如何运用于质量管理的，如质量标准领域、质量控制、质量保证，可靠度、客户关注、供应商选择、项目管理、改进小组等。 原理1 分割原理 A 分割物体或系统成几个独立的部份。 , 质量体系要素。 , 定制市场---市场分割。 , 独立的区域销售中心。 , 客户间的销售分割。 , 四类质量成本种类。 , 持续改进的5S步骤:整理、整顿、清扫、清洁、素养。 , 问题解决策略8D步骤。 B 使一个物体或系统容易拆解。 , 项目小组。 , 并行工程小组。 , 过程改进和问题解决小组。 , 材料审核看板。 , C 增加物体分割的程度。 , 将战略性质量目标分解为战术目标。 , 质量目标及目标配置。 , 集中用户化---每个客户是一个市场。 , 科学管理---将工作分解为简单、重复的任务。 , 项目里程碑。 , 工作分解结构(PERT图/甘特图)。 , 质量成本分解。 , 原因和效果图。 , 相关关系图---将复杂的问题分解为简单的小问题以便识别种类和模式。 , 树状图。 , FMEA、FMECA、FTA。 , 排列图种类。 , 柱状图时间间隔。 , 针对不同种类的群体进行分层取样。 原理2抽出原理 A 从一个物体中抽离出干扰的部份或特性，或是单独保留一个物体的必要部份(或特性)。 , 外部认证机构认可。 , 外部实验室认证。 , 供应商的选择。 , 外协。 , 精益生产---消除无效的附加劳动。 , 遏制行动(8D中的D3)。 , 根源分析(8D中的D4)。 , 特殊原因变差分析。 , 在筛选检查时移除缺陷件。 , 隔离不合格品、不合格材料和设备。 , 聚类分析---将定性分析的客户反馈加入定量分析数据库中。 , 将问题从人中分离出来。 , 去除恐惧(戴明)。 , 使质量审核功能独立化。 , 个人观点和评价等。 原理3 地方质量原理 ,局部特性原理, A 改变一个物体的架构从均质到异质，改变外部的环境 (或者外部影响) 从异质到均质。 , 强项、劣势、机会和风险分析。 , 为每个市场区域提供开发战略。 , 特殊市场设计。 , 针对不同的客户采取不同的市场营销方法。 , 个性化标识、包装、标签等。 , 客户利益最大化。 , 商业及质量目标优先权。 , 不对等的资源分配。 , 不同部门的单独预算。 , 不对等分布的柏拉图原理。 , 80-20原理(朱兰法则)。 , 通过差距分析和柏拉图分析优先项目。 , 质量功能展开中衡量客户需求的重要性。 , 问题严重度等级:关键、最大、最小。 , 产品特性和缺陷分类:关键特性，最小缺陷，最大缺陷。 , 在趋势图中识别其非随机性规律。 , 在SPC中识别特殊原因变差的非随机性规律。 , 在配置调查中量化针对产品特性的客户喜好。 B使物体的各部分功能都在最适条件下运作。 , 将配送中心设置在离客户较近的区域。 , 根据员工的性格类型分配工作任务。 , 教育模式---不同的组织层面提供不同的内容和时间。 C 使物体的每个部份都能执行一个不同且有用的功能。 , 组织单位以功能划分，而非以产品为划分。 , 根据不同的功能需求雇佣不同的专家。 原理3 ,反向的,一般质量 , 大市场---不分割的市场。 , 人口普查代替抽样调查。 , 随意取样。 , SPC中一般原因变差的不规则模式。 , 抽去任意程序进行审核。 , 随意的质量数据库。 原理4 不对称原理 A 将物体形状从对称改变到不对称。 B 如果一个物体已是不对称的，可改变它的不对称程度。 , 在防错中引入不对称性。 , 不对称统计分布。 , 单向学生测试。 , 将过程性能指标CPK作为围绕目标的参数分布不对称性的衡量方法。 原理4 ,反向的,对称性 , 对称的正态分布。 , 双向学生测试。 原理5 组合原理 A 组合相同或相似对象，以进行相同或相似的组装或并行操作。 , 合资公司。 , 商业伙伴，联盟。 , 将客户和供应商引入设计阶段。 , 专业的协会。 , 质量功能---集合。 , 作为项目管理师，应开发网络联盟共享项目资源。 , 材料审查会议(MRB)全体成员共同决定不合格材料的接收。 , 打破部门之间的障碍。 , Z管理理论的一致认可。 , 持续改进中的5S技术。 , 8D问题解决技术。 , 问题解决的小组方法(D1-D8)。 , 将集体的判断引入项目中。 , 头脑风暴--利用创造性和分析思维。 , 在关系图中合并种类和模式。 B 使作业连续或并行执行;及时地把它们集合起来。 , 并行工程。 , 在项目管理中使用PERT图和甘特图。 , 使用平行工序缩短时间周期。 , 多形式展现:邮政、邮件、企业内部互联网、会议、电话和多媒体等。 原理6 多用性原理 A 使一个物体或结构能执行多项功能;消除额外的需要。 , 意识到多功能和综合化是国际市场的驱动力。 , 在矩阵结构中推动技术多样化。 , 雇用具备多种能力的人员完成复杂工作。 B 使用标准特性。 , 国际标准。 , 市场为基础的成本标准。 , 公司程序。 , 产品和工艺规范。 , 作业规范和工艺标准。 , 测量、和实验设备校验的国家标准。 , 材料规范。 , 进料检验、过程及最终质量检验规范。 , 功能、机械性能和环境可靠性试验规范。 , 标准记录形式。 , 模板。 , 互换劳动力。 原理6 ,相反的,专业化 , 分等级组织中深入的技能发展。 原理7 嵌套原理 A 物中有物;依次安置每个物体在另一个物体中。 , ISO9000标准等级---9001包括9002，9002包括9003 , 组织结构---一个组织单元中包含不同等级的人。 , 员工阶层式的需求:由基本的，环境的，单纯个人的，复杂个人的，到卓越的。 , 客户期望值等级---基本、预期的、渴望的、预料不到的。 , 新产品的市场环境。 , 店中店。 , 当组建一个团队时，搭配具有不同个性的人 B 使物体的一部分通过另一个部分的空隙。 , 允许组织中的任何一人可以直接越级交流。 , 让传统内部工作者接触外部事件。 原理7 ,相反的,互相排斥结构 , 防错中的错误搭配 原理8 反重力原理 A 补偿那些重力(向下趋势)的对象，利用合并一些能够提供举力的其它对象。 , 商业伙伴、联盟---结合独特的优势。 , 公司广泛的质量效益。 , 打破标杆。 , 为项目寻求赞助商。 , 作为项目经理需获得最高管理支持。 , 在启动新行动之前分发管理演示文稿(如质量成本体系)。 , 在头脑风暴阶段捕捉其他思想。 B 补偿那些对象所遭遇的重力(向下趋势), 让它与环境相互作用(例如使用整体环境举力 的力量)。 , 将产品/服务营销与客户及事业的驱动力关联起来——(大众趋势-简单化等) 。 原理9 预先反作用原理 A 如果一个必要的行动会产生有害及无害的效果，先进行反行动以控制有害的效应。 , 前摄方法。 , 客户理解调查。 , 客户试用—在新产品上市前为高风险提供可靠信息。 , 进行项目前，用正式的风险评估以量化风险并且确定减轻的方法。 , PDCA—提出对策以预防未考虑到的情况。 , 失效分析及预防性技术---FMEA、FMECA、FTA。 , 防错。 , 预防磨损失效以代替更换零件的方式。 B 对物体先施以预应力以抵抗将临的不愉快的工作应力。 , 在进行ISO9000认证之前，进行自审和不合格品纠正。 , 潜在供应商认可。 , 稳健的设计---可靠性设计。 , 验证和确认设计。 , 设计审核。 , APQP的样件和试生产阶段。 , 路试、可靠性数据库。 , 加速挑选出不合格品的诸多方法(烧伤、电压应力、热休克等)。 , 工艺验证。 , 筛选、试验、评审等。 , 关键工序人员资格验证。 , 扩大产品控制中人类意识的作用。 , 质量体系审核。 , 在审核报告中简要说明不理想的因素或潜在问题。 , 更新防毒软件。 原理9,相反的,滞后的反行动 , 搁置项目评估和审核。 , 丢失客户调查和分析。 原理10 预先作用原理 A 预先导入有用的行动到物体或系统中(全部或部份)。 , 战略性商业和规划。 , 战略性质量策划。 , 市场调研。 , 项目的先期策划。 , 产品预宣传。 , 并行工程。 , 能力分析。 , 预防性维护。 , 早期供应商参与。 , 程序录入。 , 培训和资格认定。 , 及时信息的供给。 B事先安排好对象使他们能从最方便的时间与位置开始运用。 , 项目PERT图/甘特图。 , 过程流程图。 , 批量生产卡片。 , 使用单分钟换模技术减少设定时间。 , 按时交付原理。 , 先到期先发货存储原理。 , 先进先出存储和发货原理。 , 调查之前准备调查问卷。 , 会议之前公告会议议程。 原理11 预先防范原理 A 准备紧急措施以应变相对低可靠性的事物。 , 应付商业危机的方案。 , 备份功能。 , 根据客户分解销售。 , 设置恢复系统处理客户抱怨。 , 备份。 , 问题解答。 , 项目突发情况策划。 , 应急质量策划。 , 二级供应商。 , 额外库存。 , 备份的发电机。 , 计算机备份数据。 原理12 等势原理 A 在一个潜在可能的环境中，避免改变物体位置 (例如，可改变操作条件以避免在重力场 中需要调高或调低物体位置)。 , 对于质量成本趋势分析——将质量成本以合适的度量基础进行比较(每单位产品的费 用，制造成本的百分比，退货后净额等)。 , 在收益——成本分析方面，以时间加权的流入量和流出量。 , 在项目管理方面的资源平衡——将波峰和波谷平顺化，减少对于相同资源需求的冲突后 果，在空闲期的计划安排。 , 同种客户区域(客户群)。 , 同类培训团体。 , 名义小组法。 原理13 反向作用原理 A 反向思考(行动)，以解决问题(例如改用加热而非冷却一个对象)。 , “人员创建哲学”将使项目获得成功，“人员使用哲学”将使项目失败。 , 责备过程而非责怪人。 , 提前鼓励顾客做出抱怨。 B 使可动的部份(或外部环境)固定，使固定的部份可动。 , 克服“不满意客户”的勉强抱怨心理。 , 从“不满意客户”争取到实情，使他们实话实说。 , 现场巡视的管理方式(MBWA)。 C 倒置物体(或程序) 。 , 基于产品而不是基于功能的组织结构。 , 从下至上而不是从上至下的沟通流。 , 对失去的顾客进行调查和分析。 , 在头脑风暴讨论时的激励技术——将问题完全颠倒。 原理14 曲面化原理 A 取代使用直线的部分，表面或形状，而改用曲线，从平面到曲面，从立方体到球形的结 构。 , 圆滑的个性提供客户服务。 , 以平顺化技术来解决冲突——强调取得一致的方面，不要强调未达成一致意见的方 面，寻找联合解决问题的机遇。 , 变差申请程序——以正常的手段来避开规则。 B 使用滚轮，球，螺旋，圆屋顶。 , 质量环。 , 在名义小组法中形成良好的提议风气和循环。 C 从线性到旋转式的运动，使用离心力。 , 小组领导权的轮替。 , 对客户采购需求做出预测。 , 发行客户调查问卷。 原理14,反向,线性 , 在抽样检测阶段，要渴望获得陡峭的运行特性曲线。 原理15 动态性原理 A 允许或设计一个物体使其能依外部环境或过程的特性动态改变到最佳的操作条件。 , 在内部和外部环境中，处理无法更改的事实——变差。 , 适应高竞争性的商业环境。 , 适应客户动态需求和期望。 , 项目管理——需要临时活动来适用项目中的改变。 , “逐项计划”(project by project)方法(朱兰)。 , 质量成本优化模型。 , 工程更改程序。 , 定期更新文件。 , 调整内部质量审核频次。 , 基于数据结果，调整计量校准频次。 , 作为一个项目经理——识别能够适应变化环境、且需要向不同经理汇报的成员。 B 把一个物体分解成能互动的部分。 C 如果一个物体(或者过程)是僵硬而无弹性的，使它可移动或调适。 , 质量是一个变动的目标。 , 灵活的组织结构。 , 柔性职员——使用临时的工人以及加班。 , 控制图、趋势图、走势图，用来显示过程行为的动态变化。 , 将要完成的工作的持续顺序排列变化。 原理15 ,反向,静态性 , 减少变差(戴明)。 , 为了不篡改一个物体或者系统，不采取任何行动是最好的选择。 , 知道阻碍改变的组织上的障碍。 原理16 不足或过量作用原理 A 如果使用某个解决方法仍无法百分之百的达到目标，利用“稍少”或“略多”的作法， 问题或可容易的解决。 , 低于承诺要求或过多的付出，为达到客户满意。 , 伸展内部要求而不是外部要求(意译:内严外松)。 , 安全极限。 , 为员工设定伸展的目标(or 更高要求的目标)。 , 在柏拉图中的关键的少数系列。 , 在公差范围内允许的远离标准值的偏差。 , 测量精度——接近真实值的指标。 , 质量成本估算精度(典型值为85%)。 , 可接受质量水平——缺陷比例，被认为是一种作为过程平均的满意度。 , 自动放弃——书面授权发放那些不符合要求的产品。 , 在冲突解决时做出妥协。 原理16 ,反向,全部或者完全没有 , “完全或者完全没有”方法(戴明)。 , “0 缺陷”质量目标(P.B.Crosby)。 , 100%检测——目测、尺寸通止规检测、无损检测。 , 100及时交付目标。 , 6西格码质量目标。 原理17多维化原理 A 转变为二维或三维的空间运动。 , 矩阵组织结构图(产品VS功能)。 , 矩阵管理系统(项目VS排列)。 , 多维度结构层次图。 , 平行结构(质量委员会等)。 , 项目管理中的跨功能协作。 , 多维度跨功能小组。 , 多渠道客户满意度调查。 , 关系图。 , FMEA、FTA、8D、DOE矩阵图。 , L,T,Y,X,C型矩阵。 , 质量屋(QFD)。 B 使用多层的结构而非单层。 , 纵向结构中的多层。 C 倾斜物体或靠另一侧面置放。 , 水平式的(对等式)通讯 。 , 水平式的整合制造 。 , 从垂直改变到水平的(横向)思考——反之亦然 。 , 从线性到投射式的组织矩阵管理变化(反之亦然-取决于流行的市场状况) 。 , 从平面到立体式的报告形式 。 D 使用物体的另一面。 , 从外面检视你的组织——直接使用顾问或神秘的顾客等。 , 销售程序的新看法——取代卖断地毯给工商顾客，改提供所谓“常青租约”的服务。也 就是顾客不再买断并支付安装费——改为月租式并保证他们永远有干净的地毯服务 , 原理17,相反的,递减的维度 , 平层组织结构的优势---领导和客户之间较少的等级。 原理18 机械振动原理 A 使一个物体振荡或者振动。 , 使用多种方式进行交流。 B 增加它的频率(甚至到超音速)。 C 使用共振频率。 , 使用策略计划(政策部署)选择正确的频率并且使组织在那频率产生共鸣以完成一个突 破性的策略 D 使用压电振动器而不是机械振动器。 E 使用结合超音波和电磁场的振荡 (使用外部组件来造成振荡/振动)。 , 间断性地更新持续改进动机。 , 发起第三方内部审核。 , 在团队中导入新血液、新挑战。 原理19 周期性动作原理 A 取代连续的行动，改为周期或者脉动性的行动。 , 休哈特 ---戴明PDCA周期。 , “逐项计划”(Project by project)方法(朱兰)。 , 项目生命周期概念---多数项目都遵循相似的步骤，从项目启动到项目终结。 , 定期项目审核。 , 回收期方法---项目进度评估。 , 批量制造---小批量系列。 , 多工艺生产。 , 定期过程控制、分析及检验。 , 定期可靠性试验。 , 定期质量审核、报告。 B 如果行动已经周期化，可改变周期大小或者频率。 , 实施每月或每周的汇报而不是年度评审。 , 调整内部质量审核频次。 C 利用动作中的暂停时间执行其它的行动。 , 在假期期间进行维护工作。 , 在工作休息期间进行培训。 , 在PERT图中引入富裕时间。 原理20 有效持续作用原理 A 连续的执行工作;使一个物体的各部份随时满载的工作。 , 目标稳定性(戴明)。 , 持续的市场增长(全面质量管理目标)。 , 长期战略性商业规划。 , 长期战略性质量规划---体现持续改进方向的图标。 , 质量控制---保持现状。 , 改进---持续改进。 , 建立稳定的客户关系。 , 培育客户忠诚度。 , 适应可以日益增长的期望值。 , 意识到客户满意度需求是永远不会终止的挑战。 , 引入自我竞争机制。 , 创造公司品牌和商标。 , 通过使用稳定、预见性的历史观点为基础，建立质量目标。 , 选择固定供应商的优势---长期合作，消除变差。 , 将书面的程序和规范作为永久性策略。 , 配置控制。 , 追溯系统。 , 校准---比较仪器精度保证测量结果的一致性。 , 长期不间断的学习。 , 重新来一遍(P.B.Crosby)。 B 消除全部闲置或者中间的行动或工作。 , 资源水平—平顺峰谷需求、对同一资源的需求冲突最小化、在富裕时间里计划相关活动。 , 流线型作业，通过对内部和外部的安装来缩短总的安装时间。 , 多技能工以应付瓶颈工作使工作流程顺畅。 , 预防性和预测性维护。 原理21 急速作用原理 A 高速的进行一个过程，或者某些步骤 (例如有破坏，有害或者危险的行动)。 , “快速的循环—充分的参与”有关组织的大幅变动方法，例如一个组织的再造。 , 快速的渡过痛苦期 (例如解雇某人)。 , 快速移除不完整或陈旧的文件。 原理22 变害为益原理 A 转变有害的因子(特别是环境周围有害的效应) 以获得好的效果。 , 将客户抱怨作为改进的动力。 , 那些认真提交客户抱怨的客户比从来没有客户抱怨的客户要严谨。 , B 把最初的伤害加到另一个伤害，以消除并解决问题。 , 导入害怕竞争以消除害怕改变。 , C 增加伤害因子的程度至它不再有害。 , 紧缩资源水平以致新的工作方法被发现出来。 , 在初始阶段利用烧伤、电压应力、热休克等方法来加速筛选出不合格品。 原理22 ,反方向,变益为害 , 顾客没有抱怨可能表示客户不够爽快或者不愿意共享信息。 , 支出在项目预算以内，可能会表明偷工减料。 , 质量是每一个人的工作，但是正因为是每一个人的工作，就可能成为没有人做的工作。 原理23 反馈原理 A 导入回馈 (有关后递，相互校验) 以改进过程或行动。 , PDCA循环中的C(检查)。 , 管理审核。 , 预算变差测量法。 , 客户的声音---调查、拜访、报告、关注小组、接见、邮件、反馈表、客户满意度清单。 , 客户抱怨和建议系统。 , 产品召回和路试失效分析系统 , 产品保证---提供反馈数据(产品在哪方面没有满足客户需求)。 , 支持客户参与设计过程。 , 项目评估反馈循环---时间进度表、技术目标。 , 定期项目审核。 , 样件测试。 , 定期的可靠性测试。 , 失效分析---FMEA、FMECA、FTA。 , 客户试用—在新产品上市前为高风险提供可靠信息。 , 供应商调查。 , 供应商绩效评估程序。 , 质量评审和审核。 , 纠正措施和跟踪。 , 质量报告和信息系统。 , 年度雇员考核。 B 如果已使用回馈机制，改变它的大小或者影响。 , 商业评论(月，周，日)。 , 政策展开程序中月度审核。 , 项目管理中的持续反馈交流。 , 工艺参数调整试验性生产。 , 首件检验。 , 统计过程控制。 , 不合格品控制系统---监督、报告和纠正措施。 , 进料检验、过程检验、终检及测试。 , 质量成本监督。 , 项目培训绩效---将员工绩效评估反馈给员工。 原理23 ,反方向, 反馈原理 , 预测和比较(戴明)。 , 长期战略商业计划和项目。 , 战略质量策划。 , 领导艺术。 , 市场预测。 , 参与客户的未来需求。 , 技术路线图。 , 趋势分析。 , 极限值范围内的预测作为SPC的输出。 , 可靠性预测。 , 决定性的失效。 原理24 中介原理 A 使用中介的物体或者中介的过程。 , 第三方外部质量审核。 , 外部实验室检测。 , 由优秀的管理代表负责质量体系的执行和管理。 , 更改申请。 , 区域销售办公室。 , 客户服务、客户联系人。 , 中间客户-批发商、分销商、零售商。 , 进出口，运输和物流代理。 , 选题小组，头脑风暴，问题解决团队等分支部分。 , 转化校准标准。 B 暂时的并入另一个物体(它将容易被去掉)。 , 临时遏制措施(8D中的D3)。 , 雇用临时工。 , 引进专业的问题解决团队。 , 雇佣顾问。 , 在问题调节过程中使用公正方。 , 对于敏感话题需要仲裁人。 , 小组讨论要引入调解人。 , 在头脑风暴中引出的其他想法。 原理24 ,反方向,直接联系原理 , 走动式管理。 原理25 自服务原理 A 使一个物体透过执行辅助功能来自我服务。 , 自立标杆。 , 自我竞争。 , 自我评估。 , 自我审核(内部质量审核和纠正措施系统)。 , 自主的工作小组。 , 自行检查。 , 自我改善(过程改善小组)。 B 使用废弃 (或者失去) 的资源，能源或物质。 , 雇用退休但经验有用的工人。 , 使用废旧零件做实验。 , 循环使用材料。 原理26 复制原理 A 使用更简单和廉价的复制品来代替一个无法作到、昂贵、易脆的物体。 , 使用客户满意度衡量组织业务运行情况。 , 有例可证。 , 使用鲍德里奇国家质量奖的准则为标杆。 , 标杆竞争者。 , 通过类似的标杆项目来明确改善机会。 , 设计和过程模型。 , 快速原型法。 , 在实验过程中建立参考。 , 质量测试-设计适用客户应用的大致条件。 , 质量测量-任何关键和有用的性能检测。 B 用光学的副本取代一个物体或系统。 , 使用电子数据代替纸质记录。 , 数字模拟-虚拟业务开发、战略策划模型等。 , 在抽样统计基础上得出结论。 , 视频会议代替出差。 C 如果光学副本已在使用，转移到红外线或者紫外线 (使用合适的而非一般的照明的环 境) 。 , 多元化评估客户满意度。 , 响应潜在的客户需求。 , 使用模拟、游戏、案例研究代替文字形式的培训。 原理27 一次性用品替代原理 A 用廉价的多个物体取代一个昂贵的物体，妥协某些质量(例如服务年限)。 , 没有核心业务的分供方。 , 雇佣临时工从事不重要的工作。 , 对于非关键工序使用非品牌设备和材料。 , 使用一次性的物质和包装材料。 原理28 替换机械系统原理 A 用一种感官(例如，视觉，声音，味觉或嗅觉)取代机械方法。 B 使用电场，磁场以及电磁场和物体交互作用。 , 电子通讯。 , 电子数据处理。 , 电子数据传输。 , 电子条码。 , 电子标签。 , 电子投票。 C 从静态转换到动态的领域，从无结构到有结构。 , 力场分析。 原理29 气压和液压结构原理 A 使用气体和液体取代固体部分(例如膨胀，充满的液体，气垫，液压静力，水反应)。 , 柔性化组织结构挑战确定的等级结构。 , 资产的流动。 , 在合同中引入“缓和空间”。 原理30 柔性壳体和薄膜结构原理 A 使用柔性壳体和薄膜取代三维的立体架构。 , 扁平式组织结构的优势-在领导层和客户之间层次较少。 B 使用柔性壳体和薄膜把物体与外部环境隔离。 , 使用“商业机密法”以区分公司专属知识或一般知识。 原理31 多孔材料原理 A 给无孔的物体或系统多孔，或者增加多孔的元素 (插入，涂层等)。 B 对已是多孔的物体，则导入一种有用的物质或功能。 , 授权顾客面对高层。 , 通过建立所有组织层面上的网络通道提高内部交流，是工人能够直接与CEO和副总裁进 行交流。 , 鼓励员工的新想法、新思想。 原理32 变换颜色原理 A 改变一个物体或者其外部环境的颜色。 , 创造公司颜色——使用颜色来建立强烈的商标印象。 , 培养员工的多样化。 B 改变一个物体或者其外部环境的透明度。 , 组织透明化。 , 使用烟幕错误信息来掩饰机密行为(比如研发)。 原理33 同质原理 A 使同质材料的物体相互作用(或者用相同的特性的材料)。 , 通过雇佣当地员工来学到当地客户的文化。 , 将员工作为内部的顾客对待。 , 在不同的组织之间的共同的数据传输协议。 原理34 自弃和修复原理 A 移除完成功能的部分对象或在运作期间立刻修改他们。 , 消除重复、多余、无增值的行为(精益生产、减少循环周期)。 , 减少重复相似的供应商。 , 减少规模。 , 使用合同工来平衡产能。 , 在短期项目上，利用临时团队成员。 B 直接在运作中，反向回收物体可用的部份或系统。 , 三包——制造商对任何在生命周期内产品的维修和替换的承诺。 , 定期的持续改进活动。 , 引入定期再培训。 , 不合格品返工。 原理35 参数改变原理 A 改变一个物体的物理状态(例如是气体，液体，或固体)。 , 虚拟原型。 , 数值模拟。 B 改变浓度或密度。 , 改变小组结构 C 改变柔性程度。 , 对于每种客户的不同的单独市场策略。 , 个性化的标识、包装、标签等。 , 柔性、大小可变的团队。 D 改变温度 , 通过给顾客变化的所有权以激起他们对产品的热爱。 , 通过让员工充分的介入战略计划或获得优先认股权等以激发员工对公司未来的兴奋。 原理36 利用相变原理 A 利用相位转变期间发生的现象。 , 项目阶段——概念、诞生、发展、成熟及结束。 , 设计评审——初始阶段、规范、关键点、最终结果等。 , QFD各阶段——组织、描述、突破、实施。 , PERT各阶段——策划、计划、改善、控制。 , 团队发展各阶段——组建成形、头脑风暴、标准化、执行。 , 学习的各阶段——无意识的不胜任，有意识的不胜任，有意识的能力，无意识的能力。 原理37 热膨胀原理 A 使用材料的热膨胀(或收缩)性质。 B 如果热膨胀已在使用，使用不同热膨胀系数的多种材料。 , 根据所销售产品的“热度”(销售率和利润率)来扩大或缩减营销努力。 , 授权(权力膨胀)——授权给个人。 原理38 加强氧化作用原理 A 用高含氧气 (丰富的空气) 替换普通空气。 , 必然性是创造之母。 , 对任务的承诺(全面质量管理)。 , 建立需要迫切改变的观念——组织转变的第一步。 , 关注客户所感知的质量，期望让客户满意(乔伊纳三角形的质量角)。 , 通过给予客户一定的修改权，让客户对产品充满兴奋和激情。 , 周期性的推动持续改进。 , 雇佣具备较高创造能力并能理解客户心声的人员。 , 塑造员工的执行力。 , 使用内部核心专家小组。 , 为团队注入新的活力或挑战。 , 在组建团队时，考虑人员之间的化学效应。 , 寻找能够彼此摩擦出兴趣火花的人员。 , 在头脑风暴讨论会上，促进相互激励。 B 用纯氧 (高度丰富的空气) 替换高含氧气 (丰富的空气)。 C 使用离子。 D使用电离氧 使用臭氧 (空气中含有丰富的不稳定元素)替换电离氧。 E , 风险投资。 , 重新工程设计——根本改变。 原理39 惰性介质原理 A 以惰性的环境取代一个正常的环境。 , 正常的团队技术。 , 在头脑风暴会议上，保持一种无批评谴责的良好氛围。 B 加入中性物质或惰性添加物于一个物体或系统中。 , 在困难的谈判中，应用中立的第三者。 , 邀请局外人或客户参加头脑风暴讨论。 , 工作场所导入“宁静区”。 , 谈判中的暂停。 , 会议中的休息或暂停。 原理40 复合材料原理 A 使用复合(多重)结构转取代单一结构。 , 结合高风险/低风险的投资策略。 , 跨学科的多功能小组。 , 在一个团队中融合多种思考技能。 , 强硬/柔和的人所组成的谈判小组。 , 多种审核人员——全职员工或志愿者。 , 组合多种交流模式以提高交流有效性(邮件、内联网、会议等)。 , 结合演讲、仿真、在线学习及影像等形式的培训。 , 雇佣具有复兴意识的人员。