亚信集团副总裁兼战略人力资源部总经理

亚信集团副总裁兼战略人力资源部总经理 李捷:“外行”之道 乐天 【专名称】人力资源开发与管理 【专 题 号】F102 【复印期号】2010年07期 【内容提要】 一个没有任何HR经历的业务部门高管空降到HR部门，竟然在短时期内给部门和集团带来了极大的改变。 【关 键 词】EEUU 李捷 亚信集团副总裁兼战略人力资源部总经理，北京中外企业人力资源协会理事。曾在国家经贸部中基集团、北大方正集团、宏碁电脑以及ACER networks grop从事市场客户销售和运营管理工作。2002年加入亚信，曾在亚信科技OSS事业部、中国移动客户业务部陆续担任高级销售经理、销售总监、北方区副总经理以及北方区总经理等职位。 2009年6月的一天，作为亚信集团销售部门订单和收入最多的大区域总经理，李捷被告知集团已经决定由他接手主管人力资源工作。此时的亚信，已经是一个有着4000多名员工，年收入达2亿美元的NASDAQ上市公司，在国内电信IT系统市场有着数一数二的地位，机遇与变革的挑战并存。 对于这个任命，李捷感到很意外，“我没想到会让我这个业务管理背景的人去管理公司人力资源工作，尤其是在集团正在进行全方位变革的背景下。” “我知道CEO选择我主管人力资源部的目的”，李捷示虽然亚信集团的人力资源构架比较顺畅，运行平稳，但在变革的背景下，人力资源部门缺乏进攻性和战略性，销售部门出身的人因为懂得业务，能够去进一步推动人力资源部门的变革，从而推动全公司人力资源管理的变革。 李捷起初很犹豫，10年以来自己一直是在业务部门，虽然日常工作中也很重视对人员的管理，但面对HR这个需要极强专业性知识的部门，还是有些忐忑的情绪。 “亚信的企业文化就是这样，既然组织需要你，就要顶上”，最终李捷还是以一个“外行”的身份在人力资源部上任。 不带一个人来，不请一个人走 一朝天子一朝臣似乎是惯例，但李捷上任之初却告诉部下们，“自己不带一人来，也不请一人走”。在他看来，由于HR的专业性，没有相关经验的自己必须要从基本层面开始进行了解，从头学习相关的业务，“最起码工资、福利不能出问题，同时也因为我是外行，作为内行的员工肯定会有抵触和不信任情绪”，所以此时与部下们形成信任，保持部门稳定是李捷领导HR部门进行转型，最重要的前提。 凭借自己丰富的销售经历，一边与部下进行磨合的李捷也发现HR部门人员为何往往位于边缘地位的原因——HR往往会陷入日常的事务性工作，将日常业务作为了工作的重点，忘记了HR业务的核心驱动力和战略价值，使得HR自身的价值发生了偏移。 另一方面，李捷还发现部门中大多数员工在工作中没有成就感。一部分人的状态是按部就班、很尽职地完成日常工作，另一部分人则是在抱怨，觉得自己做了很多却没有得到公司重视，久而久之，就没有了激情。 在主管业务部门时，李捷就一直信奉“人、财、事”的原则，他发现决定业绩首要的因素就在于人。为了让HR部门回到自身的价值上，发挥出更大的作用，上任之初的李捷并不是在具体工作上进行变革，而是决定先激发起HR部门人员的活力和创造力。 “同样因为我不懂HR业务，没做过HR，所以我可以凭借自己的想法来做，没有束缚，回过头来看，这恰恰也是我的一个优势”。 于是，李捷立即在部门内进行了一次全体成员的头脑风暴活动——讨论HR部门在现有的基础上，还可以为企业做些什么事情，或者是为了让公司能够更加有激情、有活力，自己都能做些什么;平时没有想过的，有许多创造性的想法都可以提出来，而不要去想如何去做那些实操的业务，并表示建议一经被采纳，就给予提出者奖励。 正是通过这次头脑风暴，有不少好的想法被提了出来，例如更换工牌，把集团的愿景、使命、价值观等元素印在上面;对集团的top技术工程师进行评选，授予黑带大师，将工牌的带子换成黑色，使这些技术人员他们更加具有成就感等。 李捷还不断地与HR部门员工进行深入的沟通，让他们感受到集团层面对HR业务的重视——集团从业务部门空降高管不是企业不重视HR，认为人人都能做HR，而恰恰相反，自己是从收入最多的部门被派过来，表明集团认为没有比HR更重要的事情。 在度过了与属下“外行领导内行”的磨合期，形成信任后，李捷才开始对具体的内部业务进行调整。 “李总，我更愿意多与其他部门人员交流，但这些事务性的工作就占据了每天6个小时的时间”。通过与员工的沟通，李捷发现绝大多数员工并不是特别喜欢陷入具体的人事事务中，但日常的工作又不得不让他们必须去完成，“部门25位员工，竟然有13人每天都在从事入离职、薪酬、福利等具体的事务”，于是，李捷成立了共享服务中心——将全国的事务性人事工作集中到北京，并将这些工作外包给专业的人力资源服务机构，“中心的6个人竟然很好地完成了以前13个人的工作”。与此同时，李捷还将人力资源部改名为战略人力资源部，“我的目的就是为了突出HR配合集团战略转型服务，也是明显地告诉其他部门的人员，不要再用原来的眼光和原来的要求来找我”。 “腾出的员工被分别放在组织发展、资源规划、企业文化、员工关系、培训等不同岗位上，实现了转型也发现了自我的价值，真正发挥出战略人力资源部门的作用”。也正因为此，李捷的团队发生了显著地变化，人员充满了激情和自豪感，“最典型的例子就是开会时不再保持沉默，躲在会议室的最后面”。 “这些举措实施之后，我发现员工做每件事情的动力提高了很多，他们发现了HR工作的真正目标”。在HR变革的同时，公 司也收获了史无前例的惊喜，亚信被著名的《财富》杂志评选为“全球100家最快成长公司”第40位，同时荣列全球高科技公司第10位。 润物细无声 “从业务部门看HR，觉得问题很多，于是就有很多抱怨，但当我站在HR角度去看时，也发现很多实际的困难，一些东西很难执行，双方视角不一样，遇到困难不尽相同”。这是李捷主管HR之后最大的体会。 在企业的日常运营中，经常能够看到“HR指责业务部门不支持工作，而业务部门往往也指责HR不懂业务”的局面，对于HR来说，与业务部门之间如何形成良好的信任关系，使得HR部门和业务部门形成有效的配合，也一直是很多高管头痛的事情。 “虽然我的业务背景使得业务部门不会再以HR不懂业务做借口，慢慢地配合HR工作的人多了，也解决了一些以前遗留和配合的问题，但并不能完全实现双方高度协作、配合的问题”。从HR专业角度看，HRBP是一种非常有效的方式，但要在现实中找到既懂得HR，又精于业务的人几乎是不现实的，于是李捷在销售经历中灵活多变思维又一次发挥了作用——正向走不通，为什么不能逆向走,——既然HR内部找不到HRBP，那就让精通业务的人员来参与HR的决策，这样就能解决双方因为信息不对等造成的问题。 按照这样的想法，李捷在亚信内部成 HRC(人力资源管理和咨询委员会)，由集团CEO出任委员会主席，自己出任秘书长，从整个集团不同的业务群中，挑选出了12位重要的总监作为委员，但凡涉及与业务有关的重要人力资源决议，包括李捷本人在内的13名委员进行投票，少数服从多数通过决议。 “例如有一次关于双薪的处理原则，我们采用了方便HR的原则，但业务部门却坚持方便他们的原则，结果就是通过投票，采用了业务部门的方式”。 HRC的第一次例会开了整整一天，所有的参会者都非常踊跃，“非常具有成效”李捷表示自己在会上向各位总监详细介绍了HR今后的，并就委员们提出的问题做了承诺，限期解决。“给他们做出承诺，确实是把自己逼到了绝路，正因为如此，业务部门才可能去感受到来自HR的诚意，换取人心，最终去理解并支持HR的行为，对于HR，要影响其他部门和人，就得像杜甫诗里说的那样，要‘润物细无声’”。 至于为什么挑选总监级别而不是主管业务的副总裁们，李捷有着自己的想法。“我做过业务，知道总监这个级别在公司内部承上启下，最了解一线员工，本身对业务也非常了解，如果业务总监们都同意，一般业务部门副总裁们也就容易被说服”。李捷告诉记者，后来HR部门推行全员绩效管理时，曾经有人提出过质疑，但在总监们的支持下，推行的非常顺利。 “现在，业务部门开会时会主动邀请HR参加，日常工作中也会主动和HR进行沟通”。这些总监们都很愿意参加HRC会议，为公司的发展献言献策。 远攻近交 许多HR为什么在变革过程中容易失败,很大程度上是因为他们一上来就从最关键的地方下手，很容易遭到抵制。 李捷在实践中的原则是“远攻近交”。所谓的远近核心是指在时间上区分，比如远的是指企业文化、价值观、团队、培训、员工关系等方面，而近的则是薪酬、奖金、福利。李捷认为在推动变革时，先改变那些不伤及员工直接利益的部分，容易得到员工的支持，逐步树立起HR的影响力和权威，员工对于改变也逐步适应之后，再去动那些伤及直接利益的部分。 “近的部分最好是在外部有变革的时候来推行，我发现HR变革成功的案例中，机遇和氛围是关键因素”。 开始阶段，李捷进行“远攻”时，部下也曾经认为他在做些没用的事情，但后来的效果证明了李捷的正确。在上任后，李捷发起了“群策群力——亚信核心价值观的反思与讨论”，在公司上下引起了极大的反响，公司全体员工群策群力、畅所欲言的讨论，充分发挥了主人翁意识，最终形成了亚信今天的6DNA核心文化价值观，即“成就客户卓越、拥抱变革创，新、最求精益求精、团队精诚合作、理解信任尊重、正直诚实守信”，公司的司训是:以信致远、以精致臻。正是有了全员的参与，这些文化价值观才会深入人心，并融入员工的日常行动中。在今年的《亚信之声——员工满意度调查》中，员工对公司的发展更有信心了，满意度提升了2个百分点，增强了员工士气。 与此同时，HR推动变革时，要在服务性、支持性、战略的执行、权威性四个维度中进行平衡，“有点像销售技巧，需要灵活对待，有时候也要妥协”。 “我发现人在组织中的权力不是职位带来的，而是影响力，如果去仔细研究就会发现，在变革中，从高层领尚方宝剑的方式去推行，是最容易被群起而攻之的”，李捷这样说道。“举例来说，在亚信，员工上下班不需要打卡，但有很少一部分人就会想办法钻空子，当HR部门发现后，一定要按照处理这部分员工。如果部门的老大要求刀下留人时，我会和对方进行沟通，达到一种既遵守公司规定又尊重部门的结果，在变革中，不能为一个人的事情影响一个部门，要从整体上去评估利弊。该杀的可以不杀，但一定要重罚，妥协不能伤及HR部门的权威性和公信力”。 亚信自2005年以来，凭借着清晰的“专注”战略，高效的执行力连续实现每年30%以上的业绩增长。李捷清楚地知道企业即人，企业成功的关键是有高素质的人才队伍，亚信未来的人力资源管理与发展任重而道远。^NU1DA20100906