华硕许佑嘉 大陆渠道建设之心得体会篇

华硕许佑嘉 大陆渠道建设之心得体会篇 华硕许佑嘉 大陆渠道建设之心得体会 篇 给DISCLOSER做顾问真的是件很痛苦的事情，除了不定期的接受各种不同类型五花八门的咨询之外，身为顾问的业者还要自己提笔给《顾问演播室》写“命作文”式的专栏文章，我的这篇《中国大陆渠道建设之心得体会》就已经被DISCLOSER催了无数遍了。 终于，在历时两个半月的“闪硕我的大学之华硕百校巡讲”顺利闭幕之后，多少有了些业余时间来整理思路。回首执掌华硕中国大陆业务事业群的这3年，千言万语要化成寥寥几千字的文章，还真是一件不太简单的事情。 “渠道为王”还是“渠道为寇”, 2001年8月我初到大陆，就听到很多内地渠道和专业媒体都在谈“渠道为王”这四个字。 有趣的是，最近又有人开始推翻这四个字，说什么“渠道为王”已经过时了，现在轮到“价格为王”、“行销为王”了，甚至还有人打出了“渠道为寇”的标语。 很多时候，我们会听到各种不同的声音，其中很多都是表象，个人崇尚的观点是“存在就是合理”。其实，渠道是否为王取决于厂商自己。没有渠道你就卖不掉货，那渠道自然为王，如果没有渠道你还是照样做生意，那渠道又怎么会是王呢, 举个例子，比如说总代理这种形态就是如此，有些国际品牌在大陆一没有仓库，二没有车队，三没有资金平台，怎么办,所以总代理对它们而言很重要，因此就会存在。而对于华硕主机板而言，我们需要总代理吗,当然不需要～当然，对于某些特定产品，我们还是会采取总代理的形态。 这就是所谓的“存在就是合理”，渠道形态没有好坏之分，正如“渠道为王”还是“渠道为寇”也没有对错之分。 如果一定要我说渠道对华硕的价值究竟有多大，那我想说，在产品及品牌都已经稳定之后，建设及维护一流渠道就是重中之重。 如何看待市场差异 台湾干部来祖国大陆拓展市场，都要面对差异化这个挑战，说到底，也就是信息流、资金流和物流运转上面的差异。 台湾市场相对比较集中，大的市场主要分布在8个地方，仅台北市的市场份额就占有50,之多。由于地域的原因，物流相当便捷和快速，信息就更不用说，早上台北发布的一个消息，到了下午就整个台湾都知道。资金流动的频率在这样的条件下，也会比较快。 而大陆市场就完全不同，地大物博，幅员辽阔，物流的时间和效率是个问题，信息的沟通效率依据地域区隔也有所不同，资金的操作也要广泛得多。 因此我刚进大陆时，就有很多同业和我说:“JACKIE，大陆和台湾大不相同啊，台湾经验拿过来用会有问题„”这其实引发一个话题--什么是真正的经验, 我个人以为，经验有两种，一种是放之四海皆准的，而另一种则是必须在特定条件下才好用的。严格来说，后者其实不能叫经验，只能说是方法和习惯，而前者才能算上是经验。 我在进华硕之前是做老师的，实际并没有什么太多的经验，也是拼命地学习，才走到今天这一步。这其实也就像我们开发本、PDA、手机等等新产品，以前我们的工程师也从来没有接触过，怎么后来就会了呢, 所以，所谓市场差异，并不是事物的本质问题，我们只要了解本质，无论怎么变化，都是万变不离其中。不要说台湾和大陆，就是大陆的东西南北，各个区域，都有特点，如果只重表象，就没有经验之谈。 市场不仅仅存在横向的差异，随着时间的变化，市场一样变化，这是纵向的差异，只要掌握了物流、信息流和资金流的操作，善于学习，从本质上去解决具体问题，差异性就不是问题。 没有台干和陆干，只有能干和不能干 怎样看待台湾干部在大陆公司的比例,这的确是一个敏感的话题。 在华硕，“没有台干和陆干的区别，只有能干和不能干”。华硕不会因为大家籍贯的不同来区别对待，因为我们考量大家的标准是能否胜任这份工作。因此，我们的企业内部，有很多中高层的陆干，以及有派遣优秀陆干去海外负责市场开拓工作。 在这里，我还想解释一下为什么华硕在大陆还有相当比例的台干。 为一个全球性的企业，一定有过程和未来的考虑，我们在开创初期，会作 有一部分资深的台干从台湾过来大陆供职，因为对于华硕而言，这些都是经过华硕企业文化和 精神培养熏陶过的，是华硕精神的“种子”。所谓闻道有先后，这些人先了解华硕，先领会公司文化的内涵，他们的任务就是传教士，或者称呼为“种子教官”，一 个人的力量有限，假设不依靠他们的共同努力，而只有我一个人来和大家讲华硕的理念和精神，时间和过程会长很多，华硕也不会这么快成长和有如此的凝聚力。 当然，还是那句话，“能干和不能干”是我们检验干部的标准，在这个天平面前，只有公平竞争，没有籍贯血统之分。能干的干部所占比率才是对于一个企业真正重要的。 三个“一流”相加才等于“一流” “一流的产品，一流的团队，再透过一流的渠道，才会有一流的业绩”，这也是我们华硕所认同的。 或许有人说，“我只有二流的产品，可是我的团队和渠道都是一流的”，OK，你确实很强，做的很好，可是如果遇到竞争对手的团队和渠道都是一流的，产品也是一流的，又当如何, 同样，如果有一流的产品，但是团队和渠道不强，也是不可能做到一百分，只有产品、团队和渠道都是一百分，结果才可能是一百分，这中间是个相乘的过程，而不是相加。 当我们有了一流的产品、一流的团队，就需要建设一流的渠道在传递中，对于厂商而言，渠道相当重要。 我们选择渠道的标准 前面说过“一流的产品，一流的团队，一流的渠道”这个概念。 我们在选择渠道的时候，讲究的标准，不是看对方规模有多大或者经济实力如何，而是看是否“志同道合”。 所谓“道不同，不相为谋”，我们用团队的思想选择渠道，用伙伴的观点带动渠道，只有认同华硕的观点，喜欢华硕的文化，愿意和华硕共同发展的渠道伙伴，才能真正团结在我们的周围共同成长。 选渠道和用人比较类似，我们内部有一个专门的甄别工具: 从上表可以看出，对于渠道，我们优先选择的是A类客户，有心有力，也就是认同和愿意跟随华硕发展，同时也有潜力和能力的客户，这类客户称之为完美型，成功的比率是100,;接下来是B类客户，无心有力，还没有认同华硕的文化，但这类客户是很有潜力和能力的客户，这类客户是需要沟通和交流，传递思想，让他能充分利用自己的能力借助华硕的帮助获得成功，成功的比率 ,;C类用户也是重点客户，我们认为是“Good”，非常好，这类客户能是20 够认同华硕并且配合华硕的步伐成长，虽然是暂时乏力，但是华硕能够通过共享资源和直接参与的方式帮助这类客户成功，这类客户是可以通过培训到达A级，成功比率相当高，达到80,;最后一类客户是无心无力，既没有“志同道合”，也没有发展能力，只有被淘汰掉。 我们全球都采用这样的工具来选择渠道伙伴，是不是非常的清晰, 当然，由于业务拓展有时间压力，我们不会“舍大取小”，等客户慢慢成长，因此，我们会优先选取A类客户，也就是“有力”的，除了当前的实力，发展潜力也是相当重要。 渠道也有理想，绝非惟利是图 有人认为，渠道惟利是图，不可相信。对于这一点，我个人不敢苟同，其实，渠道也有理想，绝非惟利是图。 渠道的核心还是人，人的思想决定渠道的运动，大家做工作或者事业，无非是两个目的，其一是获得金钱和物质上的满足，其二是获得事业成功，地位提升和精神满足。 渠道有动荡或者不忠诚，不是因为渠道客户的问题，而是因为你没有管理好渠道，没有给渠道稳定的获利和发展，没有让渠道和你同步。 在 华硕内部，每一位员工都要经过“共好”思想的培训，在工作中体验松鼠的精神—有价值的工作、海狸的方式—控制实现目标的过程、大雁的礼物—互相鼓舞。而这 种共好的精神，特别是大雁的团队精神，在工作中传递给我们的每一位渠道客户，并且用有价值的工作和实现目标的过程控制来实际帮助我们的客户实现共好。 华硕的渠道，经历的不仅仅是产品的营销，更重要的是企业在管理和远景上获取的帮助所带来的企业成长。在今年年初的全国渠道大会上，我讲到华硕大陆2004年将成长100%，会后有个渠道商找到我交流，你们知道他说什么,他说他的公司2004年将成长200%～天啊，200%哦。我就问他，在行业增长普遍低于20%的年景里为何有如此雄心壮志,他对我说，华硕渠道稳定、说话又算数，那明年跟着华硕走就可以增长100%了，同时，自己的公司由于被华硕同化，也有信心创造出100%的增长，综合起来不就是200%了嘛～ 当时我真的很感动，我们的渠道伙伴们实在太可爱了。 在“共好”原则下，华硕从不主张夸张的压货概念，渠道里流动的产品就好比是水，硬压下去只会溢出，必须采取大禹治水的方法，重在疏通，让渠道的流量合理而紧凑。 与渠道合作的过程，同时也是传递文化的过程，还是以“志同道合，崇本务实”的态度来看，如果没有和渠道很好的沟通思想，统一步伐，就没有办法崇本务实地为渠道服务，渠道的忠诚度当然也就不可知。 换句话说，渠道忠诚度其实也是检验企业核心竞争力的一个标准。 非华硕渠道如何加入华硕大家庭 我们有自己选择渠道的标准，同时，我们也致力于维护和巩固渠道，渠道稳定相当重要，因此，当我们按照搭建出一个完整的架构之后，整个渠道就近乎于“封闭”的状态，这也就会面临一个问题，其他渠道的朋友想加入我们，该怎么做呢, 理论上讲，这种可能性不大，因为我们在常态下不会主动增加渠道伙伴。也许有人又要问了，华硕业绩每年成长那么多，那渠道怎么会不增加呢,我还是想拿数字说话，华硕大陆近年来业绩每年增长100%，但是渠道数量却只增加 了不到10%，为什么,因为我们讲究的是共好，渠道伙伴都在伴随华硕共同成长，它们都在不断的成长壮大，可以很好的吸纳华硕的出货量及产品线增长，既然如此，我们又何必要去增加新的渠道呢, 那么，是不是华硕之外的渠道朋友就没有机会加入华硕大家庭呢,事情也非绝对，如果正好有跟不上华硕步伐的渠道伙伴被淘汰，而您又符合我们的标准，那机会就来了。 我在台湾华硕总部做业务，有家著名的通路商一直想加入华硕1998年， 体系，可是都被我婉言谢绝了，理由就是上面所述。我们原来的渠道伙伴都做的很好啊，不能说突然来 了个大户我就把原来老伙伴给甩了吧，只有犯规才可以叫人家出局啊。不过，这家通路商的老大依然每年都会来找我聊一次，直到2000年，由于台湾老渠道发生变化，这家通路商才如愿以偿。现在，华硕产品线已经成为它在IT产品线上贡献最大的品牌，而它也成了华硕在台湾最大的代理商，这就叫作“共好”～ 当然，随着华硕多元化布局的发酵，现在也不一定非要有渠道出局才会有空缺出来，毕竟业务拓展会造就很多机会，比如主机板的部分暂时没有空缺，可是我们在显示卡、准系统、笔记本、PDA等等很多方面不都还有机会吗, 如果您暂时还没有看到好的机会，那也没有关系，可以先报名过来，大家先认识和沟通，最起码表示先挂号了。华硕发展这么快，每年都会有更多的新产品，也就意味着有新的合作机会，只要您先报名，未来我们一定会优先考虑。 归根结底，“志同道合”才是最重要的，做事业首先要求精神上的一致，大家才会合拍，配合才会好，双方才有机会。 结束语: 在内地，我经常给渠道伙伴和大学生朋友们做一些培训和演讲，其中会引用一些“武功秘笈”来说明问题。在这其中，我个人最喜欢引用的是《北冥神功》和《吸星大法》。 《北 冥神功》心法云:北冥大水，非由自生。百川汇海，大海之水以容百川而得。汪洋巨浸，端在积聚。世人练功，皆自云门而至少商，我逍遥派则反其道而行之，自少 商而至云门，拇指与人相接，彼之内力即入我身，贮于云门等诸穴。然敌之内力若胜于我，则海水倒灌而入江河，凶险莫甚，慎之，慎之。 偷 师《北冥神功》而来的《吸星大法》则仅仅断章取义了前者吸取别人内力的招式，即“拇指与人相接，彼之内力即入我身，贮于云门等诸穴”的部分。“吸星大法” 只强调“吸”的形态而缺乏《北冥神功》的“海纳百川，融会贯通”，所以，对于别人的内力仅仅是简单的接受，却不知道怎么用，一不小心就会“走火入魔”。 如此看来，对于经验的积累和学习还是要看实际情况，很多经验不是一蹴而就的，如果经验那么容易就被COPY，那这个经验也谈不上什么经验了。正如一个企业的核心竞争力，如果听听其CEO讲课就可以尽数学去，那这也不叫核心竞争力了。 再次强调，以上文章仅供参考。 特别注释:《华硕许佑嘉:大陆渠道建设之心得体会篇》系华硕中国业务事业群总经理许佑嘉先生向DISCLOSER《顾问演播室》独家供稿，任何媒体请毋以 任何形式转载，谢谢配合～～ 特别声明: 1:资料来源于互联网，版权归属原作者 2:资料属于网络意见，与本账号立场无关 3:如有侵权，请告知，立即删除。