物流信息系统项目管理规范

物流信息系统项目管理规范 物流信息系统项目管理规范 物流信息系统项目管理规范 Page 1 of 20 Current Status Version Authors Date Description 1.0 5/10/2008 物流规划部 详细阐述物流信息系统项目良好管理规范 Document History Version Authors Date Description 1.0 5/10/2008 物流规划部 新版本 Purpose of Document f 本管理规范的拟定完全遵照集团供应链战略规划目标,方针,策略。 物流信息系统是通过对与物流相关信息的加工处理来达到对物流，资金流的有效控制和管理，并为我们提供信息分析和决策支持的人机系统。它具有实时化，网络化，系统化，规模化，专业化，集成化，智能化等特点。物流信息系统以物流信息传递的化和实时化，存储的数字化，物流信息处理的计算机化等为基本内容。物流信息系统的成功应用能全面提升供应链的竞争力，帮助我们正确的决策，降低产品库存，缩短供应时间，提高响应速度,使提高客户满意度的愿望成为现实。 本管理规范目的在于通过阐释物流信息系统项目实施的路线图来指导我们能快速达到这些目标并合理部署我们的行动计划。 Document Prepared By Role Signature Date 规划与项目管理处负责人 Document Review Role Signature Date 物流规划部负责人 Approved for Issue Role Signature Date 全球物流中心负责人 Page 2 of 20 目录 1 物流信息系统项目管理简介 ................................................................ 5 1.1 物流信息系统项目管理目标 ................................................................................ 5 1.2 成功关键策略 ................................................................................................. 5 1.2.1 DMAIC 循环 ............................................................................................... 5 1.2.2 实施路线图 ................................................................................................. 6 2 需求与可行性分析 ........................................................................... 6 2.1 需求分析基本流程 ........................................................................................... 6 2.2 信息搜集技术 ................................................................................................. 6 2.3 图解技术....................................................................................................... 7 2.4 可行性报告的基本内容 ...................................................................................... 7 3 立项申请与审批 .............................................................................13 4 系统选型，招标与管理 ...............................................................13 4.1 招标方式..................................................................................................... 13 4.2 招标程序..................................................................................................... 14 4.2.1 组织现场考察 ............................................................................................ 14 4.2.2 标前会议 .................................................................................................. 14 4.2.3 开标 ....................................................................................................... 14 4.2.4 评标与决标 ............................................................................................... 14 4.3 合同管理..................................................................................................... 14 5 物流信息系统项目目标和范围管理 .......................................................14 5.1 项目的目标 .................................................................................................. 14 5.1.1 SMART原则 ............................................................................................. 14 5.2 项目的范围 .................................................................................................. 15 6 物流信息系统项目组织管理 ...............................................................15 6.1 外包服务商项目组 ......................................................................................... 15 6.2 企业项目组 .................................................................................................. 15 7 物流信息系统项目计划管理 ...............................................................15 7.1 项目计划..................................................................................................... 16 7.2 计划的调整 .................................................................................................. 16 8 物流信息系统项目进度控制 ...............................................................16 8.1 进度控制的方式 ............................................................................................ 16 8.2 项目状态报告 ............................................................................................... 16 8.3 沟通机制..................................................................................................... 16 8.4 阶段工作确认 ............................................................................................... 16 9 物流信息系统项目任务管理 ...............................................................16 9.1 实施顾问工作确认 ......................................................................................... 17 10 物流信息系统项目质量管理 ...............................................................17 Page 3 of 20 项目质量管理的内容 ................................................................................... 17 10.1 10.2 质量管理的措施......................................................................................... 17 11 物流信息系统项目问题跟踪 ...............................................................17 11.1 问题描述 ................................................................................................. 17 11.2 问题识别 ................................................................................................. 17 11.3 问题解决和关闭......................................................................................... 18 11.4 问题跟进 ................................................................................................. 18 11.5 特殊问题特殊处理 ...................................................................................... 18 11.6 问题跟踪过程的记录 ................................................................................... 18 12 物流信息系统项目风险管理 ...............................................................18 12.1 变更管理 ................................................................................................. 18 12.2 FMEA .................................................................................................... 18 13 物流信息系统项目文档管理 ...............................................................19 13.1 知识管理 ................................................................................................. 19 14 人员保留 .....................................................................................19 15 补充说明 .....................................................................................20 Page 4 of 20 1 物流信息系统项目管理简介 1 物流信息系统项目管理简介 物流信息系统项目管理，就是要在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即对从项目的立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织、控制，以实现项目的目标。 物流信息系统项目实施是一项内容复杂、周期长、风险大的任务，项目管理工作贯穿在项目实施的整个过程。 物流信息系统项目实施管理主要包括以下内容: 项目的目标和范围、项目组织、项目计划、进度控制管理、项目任务管理、项目质量管理、问 题跟踪、项目风险管理、项目文档管理 1.1 物流信息系统项目管理目标 在符合质量，不超出预算，按时完成的前提下，实现项目的目标和客户的需求。 1.2 成功关键策略 1.2.1 DMAIC 循环 Define 定义 Control Measure 控制 测量 Improve Analysis 实施 分析 Page 5 of 20 1.2.2 实施路线图 物流信息系统 正式项目需求 系统前期 可行性报告 需求分析 并提交立项审批 系统选型 系统原型测试 系统调研分析 招投标 培训 开发设计 合同谈判 系统实施 项目总结及后续 支持计划 2 需求与可行性分析 2 需求与可行性分析 2.1 需求分析基本流程 1) 分析问题，明确目标; 2) 收集情报资料; 3) 分析调查资料 4) 提出调查报告 2.2 信息搜集技术 集思广益法Brainstorming 专家意见法Delphi Techniques 面谈Interviewing 优势，弱点，机会，威胁法SWOT 电话，邮件，调查表法 等Call, mail, questionnaire etc. Page 6 of 20 2.3 图解技术 鱼骨图Fish-bone 流程图PF 2.4 可行性报告的基本内容 1) 项目概要说明 简要进行项目问题描述,项目目标,项目组织,测量标准,项目范围等内容; 2) IT项目投资分析方法论 依1999-2003年麻省理工学院史隆信息研究中心(MIT Sloan School Center for Information Systems Research)针对美洲、欧洲、亚洲300多家大型企业所做的研究，发现大型跨国企业(如UPS、Motorola、Pfizer、Citigroup、Johnson & Johnson、Merrill Lynch„)关键的IT治理决策，有下列五项，分别为: IT原则决策 IT架构决策 IT基础设施决策 IT投资和优先级决策 业务应用需求决策 , IT原则决策:高层关于企业如何使用IT的指示。 , IT架构决策:组织以一系列政策、关系以及技术选择中捕获的数据、应用和基础设施的逻辑，以 达到预期的商业、技术的标准化和一体化, 包括: , 确认集团核心业务流程，以及流程关系的制定。 , 确认IT在集团核心业务流程所扮演角色，以及数据的整合方式。 , 确认哪些技术应在集团取得标准化，以支持IT效率、方便流程标准化和整合。 , 确认哪些行为应当在集团内部标准化以支持数据整合。 , 确认哪些技术选择能够指引集团IT新计划。 , IT投资和优先级决策:关于应该在IT的哪些方面投资以及投资多少的决策，包括项目的审批和论 证技术, 包括: , 确认哪些流程变革或强化对集团战略来说是重要的。 , 确认IT投资组合的分配，确保投资组合与集团战略目标的一致。 , 确认集团对于各区域的IT投资的重要程度优先程序，实际投资情况与影响的评估分析。 架构决策 IT架构决策的基本目的，为了能够处理业务变更部门的灵活性和新要求，而其根本的意涵，系指必须设置完整的IT标准及指导。而这些标准和指导，是指为组织中技术平台的所有要素-包括硬件、软件、外围设备、开发语言、操作系统、桌面系统、网络协议和电话，建立、传播和坚持相关要素的一组标准文件。 Page 7 of 20 IT标准模型通常根据劳动和资本支出，规定组织的优先成本模型的绝大部份。因此，通过制定标准、设置IT指导可使IT部门平稳地发挥作用。项目优化和管理、IT组织设计、预算和成本分析、供应商选择和人员配置，对于开发整个技术战略都是同等重要的概念。 组织采用的任何一种技术都必须制定标准，特别是信息中心各部门所负责的部份。技术标准决策，通常是在相互依赖、相互关联技术进行分类的基础上做出的。因此，在充分考虑的基础上做出此一领域内外的技术决策是非常重要的，可以确保技术分类能够在整体规划中运行顺畅。 先以表3.1的IT标准设置流程为IT架构决策进行框架定义。 流 程 说 明 定义技术范围 , 定义清晰的应考虑之技术范围(如，管理支持平台) , 定义清晰的组织粒度(如，整个公司或财务部门) 评估决策因素 , 综合考虑关于技术范围/组织层次的主要决策因素的相对重要性(如，这是企 业业务的关键组成部份吗,) , 如果相关，增加决策因素 确定权重 , 用于基于决策因素的标准化权重决策原则(如，这是高容量、高成本的技术， 因此，持久性是重要的) , 为这些标准确定相关的额外标准 评估各选择对象 , 基于框架，评估各选择对象 , 允许供应商评估他们自己，但是也要完成独立的确认/验证 , 记录评价结果，以提供文件轨迹 选择技术标准 , 选择标准 , 记录标准设定背后的基本理由 , 在既定标准和文件证据的基础上，请供应商提供价格 表3.1 IT标准设置报告流程 IT投资和优先级决策 IT投资和优先级决策在于信息中心需向高层领导提报是否此项目将对公司产生价值。当然亦会考虑集团特定的组织形式和工作能力，中心与区域的责任分工等，再经由高层领导批示此项目是否可以实施。 图3.1呈现IT项目投资分析的步骤。 Page 8 of 20 图3.1 项目投资分析流程 3) 项目投资分析 依据IT架构决策及IT投资和优先级决策的流程进行项目投资分析。 定义技术范围 技术范围系以规划进度为主要考虑因素。 , 确定技术范围 , 确定实施阶段 评估决策因素 【IT架构决策-评估决策因素】分析如下: 因 素 分 析 任务的关键程度 , 此为完成任务的关键基础建设，视为“任务关键”系统，因此全球性的服 务技术能力与口碑会是主要考虑重点。 单元容量 , 带寛的设定、硬件的容量规格、软件的容量等级，应该可以请供应商提供 建议，并且需对未来的升级或取消使用进行条款说明。 支持范围的稳定, 对于区域一级总部及各分公司服务与支持能力会是主要考虑重点。 性 , 使用标准，对现有系统的业务适用性、持续性和升级途径，也会是主要考 虑重点。 资产的预期寿命 , 固定资产的保固，预期资产可持续使用多久，会是直接采购的考虑重点。 , 租赁而非采购时，租金与购买费用的对价比是考虑重点。 Page 9 of 20 用户化水平 , 评价配置这种系统为一级区域总部增加的劳动成本，会是主要考虑重点。 与其它系统的接, 专门运用在应用系统组成部份及与组织外部的供应商和用户的接口，特别口 是针对未来B2B、SCM的系统接口，会是主要考虑重点。 当前与未来交易, 当前要求和未来估计要求，高的一方的可测性及可靠性与低的一方的成本量的要求 要求，会是主要考虑重点。 组织成长计划 , 与业务增长战略计划相结合，未来若区域总部有所调整，或是加入目前未 考虑之二级区域总部(环太、南亚)的系统弹性，会是主要考虑重点。 用户总部的规模/, 所有用户定制数量的评估，包括用户类型、地理特征、技术支持要求、持类型 久性、易使用性等，会是主要考虑重点。 【IT架构决策-决策原则】分析如下: 因 素 描 述 行业应用 , 与集团相似产业的应用(references)。 现有系统的兼容性 , 与当前技术的一致性及互用性水平。 劳动力的可获得性 , 国内和当地巿场技术各组成部份的劳动力成本和可获得性水平。 升级途径 , 技术升级途径上的供应商和巿场透明度水平。 当前的生命周期 , 技术产品或服务所处的产品生命周期、蕴涵的升级途径、劳动力的可获 得性、成本和行业应用。 可靠性 , 由技术组成部份确定的不同衡量标准的失败次数;给定一组输入，测试 连续两次输出失败之间的平均时间，或其它相关的统计。 可测量性 , 技术组成各部份处理额外工作的能力。 灵活性 , 技术各组成部份适应不同的相关或无相关任务的能力。 时间选择/可用性 , 技术组成部份当前的可获得性，技术组成部份从订货到供应商交货所需 的时间。 可获得的支持 , 存在为技术各组成部份提供咨询和支持服务的有能力的供应商或第三方 巿场。 竞争对手的运用 , 用户、供应商和竞争对手使用/采用的系统/标准化的范围。 易使用 , 技术各组成部份对技术支持水平的要求。 Page 10 of 20 持久性 , 技术各组成部份(通常指硬件)的物理耐用性。 易管理性 , 技术各组成部份容易管理，远程管理工具的可获得性，用现有工具/处 理器管理增加的系统。 确定权重 【IT架构决策-确定权重】分析如下: 选 行现劳升当可可灵时可竞易持易 业有动级前靠测活间获争使久管择 应系的途所性 量性 选得对用性 理 原 用 统可径 处性 择 的手性 性 的获的/ 支的则 兼得生可持 运 容性 命获用 性 周得 期 性 决策因素 任务的关键性 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 单元容量 ? ? 支持范围的稳定性 ? ? ? ? ? ? 资产预期的生命周期 ? 用户化水平 ? ? ? 与其它系统的接口 ? 当前、未来业务量 ? ? ? ? 组织成长计划 ? ? ? ? ? ? 用户总部的组织规模 ? ? ? ? ? ? ? 【说明】 综合评估决策因素与决策原则以设定权重，藉以明确得知架构规划重点，是避免隐性问题发生的重要关键，兹以重要的决策因素说明为何以Gartner评比的世界级供应商，而非当地一般供应商做为评选的主要依据所在。 Page 11 of 20 1. 任务的关键程度:降低项目实施风险以及所可能导致的隐性失败成本、、质量成本。 2. 支持范围的稳定性:避免可能发生的隐性中断成本。 3. 组织成长计划:避免发生隐性时间成本、重新部署或转换的成本。 4. 用户总部的组织规模:节省不必要的隐性管理成本、终端重学习成本及支持成本。 评估各选择对象 选择技术标准 , 业务方面要求: 1. 较高的产品契合度 2. 良好的扩展能力 3. 开放式标准接口，必要时可以迅速稳定地完成接口程序的开发与对接工作; , IT方面要求: 1(系统设计总体原则 1.1 系统采用标准化、规范化、模块化的设计思想 1.2 网络应用系统、网络数据库系统及各Internet服务系统依据需求分布在网络系统的相关结点 上，要具有一定的分布式处理能力 1.3 保证数据控制能力，要具有较高的安全性、一致性、并发性 1.4 网站路由器、交换机等设备的选型、网络拓扑结构、网络带宽和应用软件系统应保证Internet 用户尽可能快的数据查询能力和尽可能小的数据处理、响应时间 1.5 系统应具有良好的开放性，较好的用户接口和系统交互界面 1.6 能够完整地标准的工作流程，也可以迅速的简洁的根据用户需求调整业务流程 2. 技术及开发环境 2.1 采用标准的流行的网络体系结构 2.2 支持多种网络操作系统平台 2.3 支持多种数据库平台 2.4 采用流行的标准开发工具 3. IT设计解决方案 3.1 网络基础架构、服务器、存储及备份设备规划设计 3.2 网站安全系统的设计 3.3 软件系统概要设计 3.4 数据库及数据关系设计 3.5 系统后台管理功能详细设计 3.5 前台应用功能的详细设计 4(IT咨询实施服务 4.1 具有成熟的切实可行的实施方案 Page 12 of 20 4.2 具有海外(尤其是亚太地区)物流实施经验 4.3 具有高质量稳定的本地化的实施团队 4.4 具有全面的培训经验，安全的升级经验，持续服务的经验 粗估项目的可能预算 1. 产品成本: 2. 硬件成本: 3. 实施成本: 4. 其它开发工具 , 可以在供应商展示时讨论可能需求。 评估项目风险 评估项目战略价值 评估当前系统的适当性 4) 建议 针对项目投资分析,提出项目实施建议,以利进一步做出正确决策. 3 立项申请与审批 3 立项申请与审批 在进行充分的数据搜集，调研分析后，根据物流信息系统可行性分析报告填写立项审批表，详 细阐述项目的目标，收益，花费等，并附可行性报告于后。 4 系统选型，招标与合同管理 4 系统选型，招标与合同管理 根据IT中心提供的系统评估标准进行系统选型，充分考虑系统的灵活性，扩展性，兼容性， 结合性，架构适用性，扩充性等方面。 4.1 招标方式 邀请招标与议标方式相结合。 邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标; 议标即通过谈判来确定中标者。 物流信息系统招标中采用公开招标，但不公开议标的办法，直至确认中标者。 Page 13 of 20 4.2 招标程序 4.2.1 组织现场考察 招标人在对投标申请人进行资格预审后，写出资格预审报告，经有关方面审查同意， 即可向合格的承包商发出投标邀请信。在发出邀请信后15天左右，投标人在研究了招 标文件以后，招标人组织现场考察，了解一切与项目有关的资料，要注意: 1( 除了对物流信息系统项目承包商现场情况进行考察外，还要针对项目所需人员，时 间，费用等进行关注，以获取编制投标书和签署实施项目合同所需的各项资料; 2( 在现场考察中由招标人提供的资料和数据，只供投标人使用，投标人由此做出的推 论，解释和结论，招标人概不负责。 4.2.2 标前会议 主要进行现场澄清会，使投标人进一步了解客户需求。 4.2.3 开标 注意要在监察部人员的监督下进行开标，以示公正。 4.2.4 评标与决标 填写《系统评分表》进行承包商选择。主要考虑资质，功能，技术，价格方面。 4.3 合同管理 遵照《集团合同标准事务管理规定》进行合同管理工作，主要包括合同谈判，合同文 本起草，合同审核，合同履行，合同文本管理，标准合同，合同监督等相关内容。 5 物流信息系统项目目标和范围管理 5 物流信息系统项目目标和范围管理 项目的目标和范围在项目启动前应该确认，在正式签订的《产品/服务合同》和《解决方案》中以 书面形式确定。 5.1 项目的目标 在项目选型前，项目组应根据自身的管理要求和发展战略，确定一个或几个总体的目标，也就是希 望在实施系统后，给企业带来怎样的效果。 5.1.1 SMART原则 Specific,Measurable,Achievable,Relevant,Timebound Page 14 of 20 具体,可测量,可达成,相关性,时间性 5.2 项目的范围 范围的管理是项目实施的最重要的一项工作，是确定项目实施的重要依据。项目范围包括以下几个方面: , 组织范围:客户内部应用系统的组织及其所在地; , 产品配置范围:产品模块和需要实现的客户业务范围; , 数据转换范围:系统的历史业务数据导入系统的范围; , 客户化开发范围:个性化需求开发的范围; 6 物流信息系统项目组织管理 6 物流信息系统项目组织管理 项目实施采用项目经理负责制。项目组由项目经理、项目顾问等组成，并要求服务商建立相同的架构，共同组成项目实施小组。 6.1 外包服务商项目组 1. 项目经理:负责本项目实施中与客户的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，提交相关实施报 告及成果。 2. 实施顾问:负责数据库及软件的安装、调试，系统管理人员的培训，提交工作成果。 6.2 企业项目组 1. 客户高层的强力支持和推动:在确定项目总体计划、推动计划执行、资源配置以及协调解决项目实 施过程中遇到的重大问题时，客户高层应该给以强力的支持、推动项目进程。 2. 项目经理:负责本项目实施中与公司方的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，确认公司项目 经理提交的相关实施报告、成果。 3. 关键用户:配合项目组进行需求调研、设计实施解决方案、定义系统客户化配置，进行系统测试、 编写客户化手册、指导最终用户工作。 4. IT支持组:负责系统安装以及系统运行有关的硬件、网络、数据库等环境的管理和维护，确认技 术实施顾问的工作成果。 5. 对业务应用组成员的要求:熟悉本部门或公司的业务流程及需求，具备较强的计算机应用能力及理 解接受能力 7 物流信息系统项目计划管理 7 物流信息系统项目计划管理 项目计划的要素包括任务的划分、人员的配置、时间的安排、取得的成果。 Page 15 of 20 7.1 项目计划 项目计划应是双方项目经理充分沟通后达成一致的内容，应制订科学合理，同时具有可操作性。 7.2 计划的调整 在项目实施过程中，项目经理要跟踪项目进度，保证项目计划得到执行，按期交付工作成果。 但是由于有些大型项目一般周期较长，受种种因素的影响，实际执行情况不一定完全按照原先 制定的计划，会出现任务延迟的情况和提前完成任务的情况，这就需要不断调整下一步的工作 计划，填写《偏差报告》，并报告项目指导委员会。 8 物流信息系统项目进度控制 8 物流信息系统项目进度控制 8.1 进度控制的方式 项目的进度控制主要通过例会制度来保证: 通过每周的项目例会，对项目小组的实施和开发工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。项目的例会确定在每周固定时间举行，要求项目组成员参加，项目总监为会议召集人。 8.2 项目状态报告 实施顾问每天向项目经理汇报项目情况，每周做一次。 项目经理每周向项目组相关成员及客户高层汇报项目状态，说明项目总体计划推进情况、存在的问题和有可能存在的风险。 8.3 沟通机制 良好的沟通机制是保证项目顺利实施的前提条件之一，项目经理应建立起有效的沟通渠道，确保项目有效开展工作。 8.4 阶段工作确认 项目实施的确认采用分阶段(里程碑)提交工作成果的方法。项目阶段(里程碑)在项目总体计划中确定，每完成一个阶段(里程碑)的工作，项目经理就将工作成果的报告提交客户确认。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。 9 物流信息系统项目任务管理 9 物流信息系统项目任务管理 任务管理流程主要用于确定、监控和指导具体的实施工作，项目总体计划确定了总体的工作阶段、时间、资源、交付成果，任务管理主要是明确总体计划下的阶段性工作安排、人员和完成时间等，主要以工作周报的方式进行管理。根据项目进度的要求，制定切实可行的周工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。 Page 16 of 20 9.1 实施顾问工作确认 在客户现场工作的实施顾问每天根据所作工作填写《实施顾问工作确认单》，记录每天所做的工作以及在每件工作上花费的时间，以0.5天为起点计算。 10 物流信息系统项目质量管理 10 物流信息系统项目质量管理 项目质量管理能实现客户和供应商都满意，实现双赢的局面。 10.1 项目质量管理的内容 项目质量管理是全面的质量管理，不仅仅是实施阶段的质量管理，涉及从开始、到实施、维护的全过程。 10.2 质量管理的措施 1. 质量管理程序对实施工作流程、文档进行检查和审核，确保项目实施过程的规范、文档齐全、关键 点(里程碑任务)得到客户批准确认。 2. 项目经理对项目计划、进度、问题解决、风险控制、回款和成本控制进行监督。 3. 行业应用专家、产品顾问、技术顾问对应用方案、技术方案的审核。 4. 项目经理本身对项目进度、问题解决、风险控制、回款和成本支出的管理和控制，对项目组成员工 作质量的检查。 5. 项目实施小组内部的质量管理:包括系统测试、数据校验、培训考核等。 11 物流信息系统项目问题跟踪 11 物流信息系统项目问题跟踪 问题是在项目过程中出现并可能导致项目差错的情况，包括产品的问题和工作上的问题。 管理问题是项目小组的重要责任，同时也是保证项目实施成功的基础。管理问题的重点在于解决问题或防止问题的恶化。在项目管理的过程中，必须保证出现在各个阶段的问题被及时发现和解决。问题应该在下一个项目阶段开始之前得到妥善解决。 11.1 问题描述 问题描述应尽量详细，对于产品应用过程的问题的描述，项目问题描述的越详细(如果实施顾问能够试着自己解决问题，将解决过程记录反馈给产品支持部门最好)、产品支持部门查找定位问题原因的速度就越快，支持效率就越高。 11.2 问题识别 项目过程中发生的客户反映和提交的问题中，有这样几种类型:操作问题、软件产品错误、系统设置问题、业务流程问题、项目管理问题、资源问题 。针对不同类型的问题，采用不同的实施方法处理。 Page 17 of 20 11.3 问题解决和关闭 任何问题都应在恶化之前将到控制和解决，项目实施小组应首先在内部进行交流、分析解决问题的办法，无法内部解决的通过热线和在线支持方式向技术支持部门反馈;对于项目管理问题和资源问题可以向公司高层报告，让其协调资源，争取尽快解决。 问题解决的结果应发送到相关的问题责任人或客户项目经理，由其确认;问题解决之后，更新问题的状态、将问题关闭。关闭问题时实施人员应检查问题记录是否完整，包括问题的提出、解决过程、解决办法、负责人等全部信息。 11.4 问题跟进 为保证问题解决的有效性，项目经理必须每周回顾问题记录，检查问题解决情况。如果需要解决的问题非常紧急，项目经理应增加问题回顾的频率。 11.5 特殊问题特殊处理 1. 问题加速处理 如果问题在预计的时间无法解决，并会影响项目的进展，则问题必须按非常规的程序得到处理。 2. 突发事件 对类似于系统停止运转，或重要人员离开项目小组等突发事件，项目小组应立即启动期前准备的应急方案，然后立即开会研究对策以应付危机，并且向项目总监汇报。 11.6 问题跟踪过程的记录 项目实施过程中出现的问题，从提出到最后解决，都应用《实施问题与反馈单》详细记录下来。 12 物流信息系统项目风险管理 12 物流信息系统项目风险管理 在项目开展启动阶段，双方就必须考虑项目在开展过程中可能会遇到的风险及双方面对风险应采取的措施。 12.1 变更管理 客户需求、实施范围的变动控制是项目管理的一项重要工作，由于这些变动对实施计划、人员投入以及最后的实施质量都会产生很大的影响，双方项目组应建立严格的变动，并自觉遵守。如确实产生变更情况，双方必须完成《变更报告》中进行文档的确认和签署工作。 12.2 FMEA Failure Mode Effect Analysis 风险识别 风险评估:风险发生后果的严重性,风险发生的可能性,及时发现风险的难易程度 Page 18 of 20 风险控制 13 物流信息系统项目文档管理 13 物流信息系统项目文档管理 在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求、建议、解决方案和会议、问题记录等都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。这些文档伴随着项目实施的各个阶段逐渐充实、完善;与此同时，它们亦记载跟踪了整个实施的过程和成果。同时有助于内部人员项目交接。 项目文档的管理主要包括以下几个方面: , 文档分类和命名规范 , 文档的版本管理 , 文档的流转控制 13.1 知识管理 14 人员保留 14 人员保留 实施信息系统项目人员对企业来讲是一宝贵资源,如何保留这些人员并维持系统持续高效的运 作使企业不断走向成功是项目实施的成果保证的重要因素,应建立相应激励机制避免潜在的风 险.项目指导委员会应充分支持这一系统工作. Page 19 of 20 15 补充说明 15 补充说明 本规范旨在指导物流信息系统项目的成功实施，在具体实施过程中应结合实际情况灵活应用， 避免僵化与照搬。 Page 20 of 20