苏宁易购快递员

苏宁易购快递员 篇一:苏宁易购快递员 如，苏宁易购快递员待遇怎么样 苏宁易购快递员待遇怎么样 篇二:苏宁易购快递员 如题，南京苏宁易购快递员收入如何，工作时间多长，有知道的麻烦告诉我～高分～ 南京苏宁易购快递员收入如何，工作时间多长，有知道的麻烦告诉我～高分～ 篇三:苏宁易购的物流体系整合后的 3.1.苏宁物流网络概述 3.1.1.苏宁物流体系简介 2007年苏宁第一个第三代物流基地在杭州落成，2008年苏宁南京 总部--雨花物流基地投入运行，苏宁的第三代物流基地经营模式在不断优化中正式成型。到2015年，苏宁将投资约120亿，在全国建设60个现代化的大型物流基地。至2012年7月已陆续建成杭州、南京、北京一期、沈阳、成都、无锡、合肥、天津等8个物流基地。 根据今天的公告，长春、哈尔滨、包头、济南、青岛、盐城、宿迁、杭州、南昌、福州、厦门、武汉、广州、中山、贵阳等15个物流基地在建。 2012年，苏宁将基本完成全国60个大型物流基地项目的选址。 2012 年3 月份，南京小件商品自动分拣仓库的投入使用，拉开了苏宁加快建设小件商品仓库的序幕，全国规划了12个。 物流是苏宁持续成功的核心竞争力，苏宁始终坚持“在准确的时间把准确的货物送到准确的地点”的核心理念，为消费者提供高品质的服务体验。持续推进平台开放、资源整合，面向内外部顾客;加大智慧化、专业化，广域覆盖、纵深密集能力建设，打通整体服务价值链，苏宁坚信这是世界级企业的基石～ 苏宁物流在中国大陆市场建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络体系，依托SAP/ERP、WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途运输、短途调拨与零售配送到户一体化运作，建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统， 所有物流信息通过系统在线上、线下之间精准传输，同步将顾客购买的商品优质、快速、满意地送到配送区域内任一地点。 3.1.2苏宁的供应链概述及分析 1.、传统的苏宁供应链管理模式 苏宁传统的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。1990年空调当年的产量为24万台，生产厂家约50家，价格高。苏宁在进行市场选择后，采用市场渗透的策略，低价吸引消费者，这就促使苏宁找寻更便宜的货源。由于空调销售存在淡旺季，空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，苏宁打款扶植生产商，保证了货源充足;淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置，急需生产抵消固定资产折旧，苏宁订货的举动，既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。 2、供应链管理信息化的试水 随着业务量的增加，传统的经营方式已不能满足苏宁自身的发展，信息化的技术成为支持其发展的一个重要手段。2000年苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展，将重点放在两个方面:第一、企 业组织架构业务流程的再造;第二、在前者的基础上，实施ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展。并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。在ERP系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况;ERP上线之后，苏宁采购、销售、库存的实时协同问题得到解决。 3、供应链管理的进一步改善 2004年年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上“标准”的业务管理、网上“便捷“的账务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化“，达到提高企业内外部供应链管理水平。在ERP系统刚刚启用的时候，这条通道的效率可能并不太高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后，这条通道的效率得到了加大的提升，供应商可以直接向在线的客服提出问题，苏宁再通过专门组织的团队作出回应，比如操作问题或者其他的一些问题，而对于那些实现B2B系统直连的大型供应商而言，连输入用户名及密码的工夫都不用，当实现系统的对接之后，对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，苏宁和供应商之间实现了双赢。 4、全程的供应链管理体系 全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的B2B系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C以及后续实施的CRM系统、HR系统、财务共享中心系统等。2009年开始苏宁每年开新店超过200家，物流配送网络的建设成为苏宁供应链管理中不容忽视的问题。苏宁在全国建立了由区域配送中心，城市配送中心、转配点组成的全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。另外，苏宁在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地，集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，成为苏宁大服务与大后方平台。苏宁已经完成了信息化系统和实体物流基地的完美对接，全程的供应链管理将对苏宁现在乃至以后的发展起到至关重要的作用。 5.厂商之间的B2B对接 三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品 的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。 苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。苏宁目前有数量众多的零售终端门店及供应商，供应链运作相当复杂。对于下游业务，苏宁需要通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者;对于上游业务，苏宁同时从商品、采购、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含物流、资金流、信息流等交叉作业。 因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁、以及上游供应商各自的竞争能力。 最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是:三星根据苏宁的订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。 为了弥补上述的缺陷，苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接。据苏宁信息部何丹涛介绍，三星、海尔、摩托罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商，这些供应商可以随时进入苏宁的ERP系统(通过苏宁的一个公共平台实现双方ERP系统的 对接)查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。 正因如此，LG、三星的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。 3.1.3、苏宁物流配送模式 一、.五年前，苏宁电器大张旗鼓地采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千 分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低,例如一台冰箱从北京运到四川，如使用第三方物流，至少需要100元的费用和三天时间，还要面临运输途中的损耗风险，而易购共享苏宁电器仓储配送网络，可以直接就近配送，实现半日达，这远不是100元钱的差距。但是，家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用;如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问 题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。 对苏宁不采用第三方物流的分析: 就以我们重庆交通大学来说，我们每天的快递运送量将近400件，而运送这些快递的基本上是申通、韵达、圆通等专门的快递公司，很少有苏宁的。虽然我们的新校区处在郊区，但是临近的小镇都有各个快递公司的接收点，可见这些快递公司的纵向深入程度。这就有利于采用物流物流外包的淘宝等店，郊区人口也是消费者的一大类，尤其是对这种物质水平高于交通水平的消费者来说，出行的不便使其更愿意选择线上体验，线上购买。 苏宁的云商模式中提出希望最后一公里配送完全要依靠自建团队来完成，最后一公里配送虽然使消费者能够直接与苏宁接触，及时解决用户退换货的问题，增加客户体验。但是苏宁本身物流的纵向覆盖面建设却不够。在配送环节可能就不够灵活，配送效率也会比较低。 因此，面对这些消费者，苏宁除了要加强自己的线上前端商品展示效果，同时也要使自身的物流覆盖域纵向加深。否则很可能会流失一定数量的潜在消费者。物流覆盖域广，是苏宁出于自身发展的一个规划，同时也应注意物流服务面积要横向广，纵向深， 这才是与苏宁要增加客户体验、主攻服务质量的目标相符合。 苏宁不同于淘宝只是提供一个交易平台，他依借苏宁电器实体店本身已有的品牌效应，开始发展自己的线上交易平台苏宁易购。苏宁易购可以借助苏宁电器自身原有的物流资源，为线上用户提供不同的配送方式。这对苏宁来说，既是他本身的一个优点，同时也是一个硬伤。淘宝作为一个交易平台，即使在物流配送环节出现问题那也是商家及第物流的问题，不影响自身。但是苏宁不采用物流外包，自己建造物流基地，首先物流基地的建设成本就很高，其次一旦物流效果没有其本身宣传的那么好，用户就会把这种对物流的不满意加入对商品本 身的评价及苏宁品牌的评价中.(红色的部分用解释的字体) 苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。 苏宁物流在中国大陆市场建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络体系，依托SAP/ERP、WMS、DPS、TMS、GPS 等先进信息系统，实现了长途运输、短途调拨与零售配送到户一体化运作，建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，所有物流信息通过系统在线上、线下之间精准传输，同步将顾客购买的商品优质、快速、满意地送到配送区域内任一地点。 配送中心的作业流程 篇四:苏宁易购与物流管理特征 苏宁易购与物流管理特征 刘煜明 13市场营销(双学位) 201324132153 序号:10号 一、 苏宁易购的概况 (1) 发展过程: 苏宁易购是2009年8月上线试运营的，2010年2月正式上线，作为苏宁电器第四代电子商务平台。上线之后作为苏宁电器的独立品牌进行运作。苏宁电器正式进军电子商务领域。 (2) 公司战略: 三年内组建组建千人B2C专业运营团队，成为最大家电网上零售平台，未来十年，以传统家电、3C及配件、生活电器、OA办公为主业，同步进军百货、图书和虚拟商品市场。 2005年起，苏宁和IBM联合开发SAP/ERP系统，后来，ERP/SAP系统和苏宁易购平台对接，苏宁电器原有的B2B平台也应用到苏宁易购采购体系中。使得顾客网上订单第一时间传到信息系统、物流仓库能在第一时间进行反应、生产厂商能第一时间看到销售情况，大大提高销售效率。 (3) 强大的采购平台: 苏宁电器上千亿的采购优势，能为苏宁易购争取到更多优惠。与全球上千家知名品牌厂商合作，B2B、B2B2C系统也日渐成熟。 (4) 强大的物流配送支撑点: 102个物流中心，141个地级配送点，103个县级配送点，79个城市快递点，1300多家门店。覆盖全国30多个省，330多个二级城市。 (5) 信息网络系统: 信息化是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器为视电器信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络体系，包括全国三级网络与实训应用架构，全国视频会议、全国内部互联互通电话、全国多媒体监控、全国数据中心等，实现海内外300多个城市店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。 二、 苏宁现有的物流问题: (1) 配送问题 物流配送的一个重大问题是配送人员不够专业。物流配送人员没有更专业的知识导致在配送过程中无法及时解决顾客的问题。企业要维护企业形象，必然会再次分配人员对顾客进行服务，再次动用人力物力来满足顾客要求，这明显加重了企业的开支。苏宁注重配送却忽略了商品配送后要解决的专业问题。物流在企业的运营中骑着最后的关键一步，它直接影响了公司的利益。 (2) 供应商问题 苏宁与供应商之间存在一些问题: 各自的信息平台没有联接，不能合理安排库存。苏宁与各供应商为了自己的企业效益，都建立了自己的信息平台，信息平台也在一步步完善。但是，苏宁与供应商的信息平台没有向对方开房，导致供应不足、生产过剩等问题，从而导致物流成本的增加。 (3) 第三方物流发展限制 没有把自己企业的物流业务交给竞争对手去经营，限制了市场拓展。其次，商品的配送不够及时，商品无法按时送到顾客手中。还有的是，苏宁的配送运费经常引起纠纷，引用第三方物流公司配送，但是一旦有工人向顾客收取运费，则会影响企业。 三、 建议: (1)重视物流作业人员，提高综合素质。 (2)发展二线城市及乡镇服务。 (3)控制物流成本。 (4)慎重选择第三方物流。 四、启示: 自有物流的优越性日益凸显，物流体现了企业对控制权的要求。苏宁易购具有自己的物流配送服务，一是控制物流，与其他环节紧密衔接与配合，减少避免与其他企业的交易活动和交易费用;二是能够对上游厂家商家下游消费者行程掌控，形成自己核心竞争力。还有增强企业对物流的管理能力，同时促进合作和共赢，每个行业的发展进步都需要一个整合、高效、不断变化的供应链支撑，同时提升战略高度。