采购价格谈判技巧

采购价格谈判技巧 篇一:采购谈判议价技巧 学习导航 通过学习本课程，你将能够: ? 学会获取对方价格底线的策略; ? 掌握谈判艺术的技巧; ? 学会运用优势谈判的秘诀。 采购谈判的议价技巧 一、获取对方价格底线的妙招 谈判是在双赢的基础上实现各自利益最大化，所以，一定要探到对方的价格底线。 价格探底有如下九招: 1.假设试探 采购方可以假设自己运输、提供原料、现金付款，看对方分别给出的价格，这样就能推算出供应商的价格底线。 2.低姿态试探 低姿态试探就是采购方处在企业起步的困难阶段，希望对方给予支持，等到自己壮大以后再回馈厂商。如果是很有潜力的客户，供应商往往会抓住不放，并且双方形成长久的合作关系。所以用低姿态试探，可能会得到比较好的价格。 3.派别人试探 采购部不直接去谈判，而是派别的工厂或者本工厂其他部门的 人去谈，把供应商的价格降下来，当采购部真正去谈判时，是在之前的基础上谈，至少不会高于之前的试探价格。这样，能够极大地压缩价格空间，并逐步接近供应商的价格底线。 4.以次转好试探 采购方可以用次品进行试探，通过次品的价格推估正品的价格，这样就能探到对方的底线。 5.规模购买试探 采购方可以进行规模购买，成为供应商的A类客户，对方本着薄利多销的原则，会给以优惠的价格，这个价格就接近了对方的底线。 6.让步试探 谈判就是双方相互妥协，谈判的艺术也叫做妥协的艺术。双方一步步地做出让步，逐渐接近对方的价格底线。 7.合买试探 合买试探就是为取得更低的价格，承诺供应商为其介绍更多的客户。这个方法极具诱惑力，往往能够得到很好的价格。 8.威胁试探 用别的企业的价格“威胁”该企业，使对方产生危机感，这样可能把价格降下来。 9.最后价试探 提出自己最后的价格，如果对方不同意也不再让步，这就是最后价试探。如果对方急于做成这笔生意，往往会接受最后的价格。 通过这九招，能够探到对方的价格底线，将为取得谈判成功奠定坚实的基础。 二、谈判艺术的七个音阶 谈判艺术主要有以下七个音阶: 1.漫天要价 订购方谈判时，“砍价要狠，让步要慢”不可随心所欲。 砍价要狠 砍价其实是一种心理学，一定要狠，不能不敢砍价，这可能使对方认为自己是里手、行家。谈判就是一种意志力的博弈，所以砍价一定要狠。 让价要慢 与供应商谈判时，让价一定要慢，如果让价太快，成交的价格会很高。 2.虚与委蛇 低于实价，诱人上钩。销售人员往往以低于市场的价格打败竞争对手，赢得客户，一旦与客户签完，就换成完全相反的姿态。这就是虚与委蛇。 3.中途换人 当谈判变成僵局时，中途换人不仅能够给对方施加强大的心里压力，而且能够避免尴尬，缓解僵局，补救失误。 4.出其不意 要有惊奇的情况、惊奇的时间、惊奇的行动、惊奇的资料、惊 奇的人物、惊奇的地方、惊奇的权威，给对方以出其不意。比如当谈判价格僵持不下时，突然找到行业里的权威人士帮助洽谈、协调，使对方做出让步。又如惊奇的资料，可以收集到对方与其他客户价格的影印件或复印件，给对方展示时不能一次展示完，达到给对方以震慑力的目的。 5.步步逼近 谈判时要挤压水分，力戒急躁，要慢慢来，步步逼近对方的价格底线。 6.投石问路 投石问路就是假设性试探，在数量加减、介绍合作伙伴、自己运输、提供原料、一次付款等情况下，价格分别是多少，这样就能探到对方的价格底线。 7.让步策略 让步不可太快，开价低的买主成交价低，让步快的卖主成交价低。在重要问题上让步，通常会吃亏。如果谈判进度快，对双方都不利。 三、谈判七项逻辑方法 谈判时要注意逻辑方法，主要包括: 1.明确回答法 谈判时要明确回答，答必所问，切忌答非所问。必须明确、具体地回答对方，不要给其想象的空间。 2.苏格拉底问答法 所谓苏格拉底问答法，就是一定要使对方不停地说“对”，尽量避免让对方说“不”，由是变为肯定。如果对方一直在说”对”，就会习惯性地说下去;如果对方一直在说“不”，最后也会说“不”，即使意识到自己不对，碍于面子，也不便改口。 【案例】 聪明的家政推销员 一次一个家政推销员去推销家政服务，向老太太推销道:“大娘，你把家务事 包给我们做好不好,”老太太的第一反应就是“不”。他们他们宁愿自己累一些，也不愿把钱给别人。 另外一个经过培训的推销员这样问老太太:“你的孙女好漂亮。” 老太太回答:“是。” 推销员又说道:“你们的家庭好幸福，对不对,” 老太太回答:“对。” 推销员又说:“每个人都想活的时间长一点，对不对,那就要减少点辛苦，对 不对,那就把家务包给我们，对不对,” 三个问题老太太都回答:“对。” 这样，这名推销员成功谈成了这项家政服务。 显然后面这名推销员就是典型的、经过培训的推销员，学习了苏格拉底问答，能够使谈判获得成功。所以，在谈判时要一些这样的问话。 3.逻辑幽默法 幽默的人能够使谈判气氛活跃，人际关系融洽，最后拿到很好的价格。销售人员一定要具备很强的亲和力，如果性格不是很幽默，有两个解决办法:用逻辑构造幽默和违反逻辑达到幽默。 谈判时，可以开自己的玩笑，这样既不得罪人，又能够活跃气氛。比如，说自己眼睛小，就像两条门缝一样。另外，可以说一些违背逻辑的话，这往往让人捧腹大笑。比如，说在街上看见人追着狗咬等。此外，还应该记住一些笑话故事，以活跃谈判气氛。 4.转移论题法 当价格降不下来时，就与对方谈质量，质量讲不下去就讲服务，服务讲不下去就讲条件，条件讲不下去就再回到价格。这就是转移论题。 5.虚拟论据探测法 所谓虚拟论据探测法，就是故意贬低，虚拟证据。用虚拟的企业和价格谈判，彻底摧毁对方的自信心，达到探到对方价格底线的目的。 6.预期理由诱惑法 可以用预期的理由诱惑对方，比如向对方保证下半年涨价，或者保证签约后不满意可以毁约等。 7.以偏概全法 谈判时要攻其一点，不及其余，由一点推及全面。抓住对方产品或服务的一个弱点进行全盘否定，逐步逼近对方的底线。 【案例】 日航缘何贱买麦道机 日本航空公司决定从美国麦道公司引进10架新型麦道客机，指定常务董事任领队，财务经理为主谈，技术部经理为助谈，组成谈判小组去美国洽谈购买事宜。 日航代表飞抵美国稍事休息，麦道公司立即来电，约定次日在公司会议室开谈。第二天，3位日本绅士仿佛还未消除旅途的疲劳，行动迟缓地走进会议室，而麦道公司的一群谈判代表已经端坐一边。谈判开始，日航代表慢吞吞地啜着咖啡，还在缓解时差的不适。狡猾而又注重实效的麦道方主谈，把日方的疲惫视为可乘之机，在开门见山地重申双方购销意向之后，迅速转入谈判主题。 从早上9点到中午11点30分，3架放映机相继打开，字幕、图表、数据、电脑图案、辅助资料和航行画面应有尽有。孰料日航三位谈判代表自始至终默默地坐着，一语不发。 麦道的领队大惑不解地问:“你们难道不明白,你们不明白什么,” 日航的领队笑了笑，回答:“这一切”。 麦道主谈急切地追问:“这一切是什么意思,请具体说明你们从什么时候开始不明白的,” 日航助谈歉意地说:“对不起，从拉上窗帘的那一刻开始。”日方主谈随之咧咧嘴，用连连点头来赞同同伴的说法。 麦道领队泄气地倚在门边，松了松领带后气馁地呻呤道:“你们希望我们再做些什么呢,” 日航领队歉意地笑笑说:“你们可以重放一次吗,” 麦道公司谈判代表重复那两个小时的介绍时，已经失去了最初的热忱和信心。 谈判进入交锋阶段，老谋深算的日航代表显得很难甚至无法明了麦道方在说些什么，让麦道公司的代表十分恼火，只想尽快结束这场谈判，于是直截了当地把球踢向对方:“我们飞机性能是最佳的，报价也是合情合理的，你们有什么异议吗,” 此时，日航主谈似乎由于紧张，忽然出现语言障碍。他结结巴巴地说:“第„„第„„第” “请慢说”。麦道主谈虽然嘴上是这么劝着，心中却觉得又恨又痒。“第„„第„„第” “是第一点吗?”麦道主谈忍不住问。日航主谈点了点头。 “价„„价„„价” “是价格吗,”麦道主谈问。日航主谈又点了点头。 “好，这点可以商量。第二点是什么,”麦道主谈焦急地问。 “性„„性„„性” “你是说性能吗,只要日航方面提出书面改进要求，我们一定满足。麦道主谈脱口而出。” 麦道轻率地许诺让步，日航就想得寸进尺地捞好处。这是一笔价值数亿美元的大宗贸易，还价应按国际惯例取适当幅度，日航 主谈却故意装作全然不知，一开口就要求削价20,。麦道主谈听了不禁大吃一惊，心想既然许诺让价，为表示诚意就爽快地让价，于是便说:“我们可以削价5,。” 双方差距甚大，都竭力为自己的报价陈说大堆理由，第一轮谈判在激烈的交锋中结束。 经过短暂的沉默，日方第二次报价:消减18,，麦道还价是6,。 篇二:采购价格谈判技巧 采购价格谈判技巧 课程介绍 采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判;另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。 课程收益 通过两天的课程，可以: 1. 知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判 2. 学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判 3. 掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术 4. 掌握高阶谈判技巧:如何利用立场和利益打破僵局以推动谈 判;如何管理采购谈判中的信息;谈判中如何有效沟通;如何让步;如何增强个人的力量;如何跟强大的供应商谈判 5. 学习到谈判中非常重要的心理学的知识:了解你自己的谈判风格;如何说服他人;如何控制情绪;控制情绪;如何建立关系 6. 知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手 7. 建立起采购员谈判时候的应有的自信心 课程特色 本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。 通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识:谈判风格、谈判个性、目前的谈判力;能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。 有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。 课程大纲 一、采购谈判的综述 1. 采购谈判的 2. 谈判的5大心理基础 3. 采购谈判的一些“神话” 4. 采购谈判的7大要素 5. 采购谈判力大摸底 6. 优秀谈判者的11大特征 7. 采购谈判的一般流程 案例分析:角色扮演案例 二、采购谈判策划 1. 谈判的准备:采购如何从下列方面进行准备 ? 了解采购背景 ? 了解供应商 ? 了解谈判的人员，谈判性格大测试 ? 识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和SWOT分析表 ? 分析价格和成本，了解价格和成本谈判的要点 ? 拟定谈判议题和目标，谈判目标矩阵设置 ? 制定谈判战略，制定谈判必备三张表 2. 导入开局:如何开局;开局的要点 3. 启动:如何启动及其要点;如何获取验证信息 4. 激烈的讨价还价:如何打破僵局，如何向协议迈进 5. 谈判结束:如何结束谈判;谈判结束清单 6. 谈判追踪和评估阶段:何谓成功的谈判;如何评估谈判是否成功;谈判力进步测试 案例分析 三、采购谈判战术,,,种战术 1. 双赢战术:不同阶段的29种战术的使用场合和注意事项 2. 对抗性战术:不同阶段的23种战术及其反制手段 3. 战术选择:你的战术倾向性测试，如何选择战术 四、采购谈判技巧 1. 立场和利益:如何利用立场和利益的概念管理谈判中的情绪和推动谈判 2. 管理信息的技巧:如何披露、获取信息，及其战略 3. 自我利益行为和伙伴关系行为:红蓝牌游戏;哈佛原则性谈判;普瑞特和鲁宾策略体系 4. 谈判中的有效沟通:倾听;说话的原则;说活的绝对技巧(SOFTEN技巧、避免引起矛盾的词、最有用的两个字、三个魔力词语);过滤信息;如何阅读身体语言;如何识别对方在撒谎 5. 如何让步:让步的策略;让步的心理;让步技巧 6. 增强个人“形势”的手法:个人的12种权利;增强个人力量的9大技巧;跟单一强大供应商的2步谈判法 五、采购谈判心理 1. 谈判中的冲突和谈判风格:谈判风格测试;如何应用风格 2. 说服他人:说服他人的心理基础;说服他人的ACES和GREEK技巧 3. 控制情绪:坚持己见能力测试;如何控制消极/敌意攻击行为;控制愤怒的21大技巧;如何战胜谈判中的恐惧;控制你的生理反应的放松操 4. 关系建立:关系模型图;如何建立信任;跟供应商大交道的 12大黄金定律 案例分析:角色扮演游戏 讲师介绍:Mr.Jack Luo 机械工程学硕士、MBA、注册采购经理人(C.P.M)证书国家注册质量工程师、六西格玛(6-sigm)绿带、项目管理.现任某外资500强企业采购经理. 工作经历:曾在多家知名的世界500强从事采购和供应链管理工作，担任过采购主管、中国区供应链经理、亚太区采购经理等职务。包括伊顿中国投资有限公司、3M中国投资有限公司、德尔福派克电气系统有限公司等。对大型跨国企业的采购管理、运作有非常深刻的理解，对诸如国际采购、采购本土化、采购部门建设有深刻的思考。 专长领域:采购谈判技巧、项目管理在采购管理中的应用、阻止价位上涨和执行成本优化策略、供应商选择评估与管理 篇三:采购成本分析与议价谈判技巧答案 时代光华,试题答案,课程名:采购成本分析与议价谈判技巧,(满分100分,无重复) 1.谈判时，以下哪些情况下先报价有利 (3分) (正确答案:d) a:高度竞争和冲突 b:对方不是行家 c:发起人、投标者、卖方d:以上都正确 2.下面属于供应商管理的工具是 (3分) (正确答案:d) a:甘特图 b:wbs结构分解图c:lrc线性责任图 d:以上答案都正确 3.谈判中的注意事项包括 (3分) (正确答案:d) a:向对方施压 b:陷入僵局时，暂时搁置重要议题 c:分清主次，大局为重d:以上都包括 4.qcds原则的qcd分别是指 (3分) (正确答案:d) a:quality质量 b:cost成本c:devilery交付 d:以上都正确 5.控制采购成本的有效策略包括 (3分) (正确答案:d) a:集中采购策略 b:联合采购策略 c:第三方采购策略 d:以上都包括 6.关于第三方采购策略，以下说法正确是 (3分) (正确答案:d) a:它是企业将产品和服务采购外包给第三方公司 b:它适合于特殊品 c:在一定程度上它可以提供更多的价值和购买经验 d:以上答案都正确 7.在采购方阵定位中，定位管理需要建立在以下哪几个条件之上 (3分) (正确答案:d) a:会计衡等式 b:毛利润比c:周转率 d:以上都包括 8.下列属于采购的日常间购置的内容的是 (3分) (正确答案:d) a:材料购置计划实施b:材料跟踪及物流管理 c:审单核数， 授权付款d:以上答案都正确 9.关于产品技术附加值的增加，说法正确的是 (3分) (正确答案:d) a:在技术上有所 作为 b:在人才方面舍得投资c:在设备上有所作为 d:以上答案都正确 10.下面会导致采购手忙脚乱的因素是 (3分) (正确答案:d) a:原料涨价，产品跌价 b:公司没有足够好的流程c:没有足够的充分的数据信息d:以上答案都正确 判断题(10) 11.谈判要注意方法，谈判前一定要摸清对手底细 (3分) (正确答案:a) a:是 b:否 12.采购报价分析要注意分析供应商的相关情况 (3分) (正确答案:a)a:是 b:否 13.要增加产品的附加值就要增加产品的技术附加值和品牌附加值 (3分) (正确答 案:a) a:是 b:否 14.第三方采购策略适合于任何形式的商品 (3分) (正确答案:b) a:是 b:否 15.集中采购是小型企业进行大规模采购的一种策略 (3分) (正确答案:b) a:是 b:否 16.企业的各部门要各司其职，但这并不意味着所有的采购项目，仅仅是靠采购一个部门 就可以完成的 (3分) (正确答案:a)a:是 b:否 17.采购一般分成两部分，第一部分是产品的策略研究，第二部分是日常间的采购 (3 分) (正确答案:a) a:是 b:否 18.产品品牌附加值的增加主要做到“差异化” (3分) (正确答案:a)a:是 b:否 19.在日常间购置的时候，采购应该给出的数据就是周转率 (3分) (正确答案:b)a:是 b:否 20.谈判要坚持原则，任何时候都不可让步 (3分) (正确答案:b) a:是 b:否篇二:采购成本分析与议价谈判技巧 采购成本分析与议价谈判技巧 1. 单选题 1. 对供商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说: b“什 么～,”或者“你该不是开玩笑吧,～” 2. 在报价的先后顺序上，先报价的好处是: c能先行影响、制约对方，把谈判限定在 一定的框架内，在此基础上最终达成协议 3. 当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，而可改变: a 议价方针 4. 有经验的采购员会想办法知道: b对手的需要 5. 零售商通常明确要求采购员只能在: b b本企业的业务洽谈室里谈业务 6. 在价格谈判中，巧妙的暗示对方存在的危机，可以迫使: d对方降价 7. 在供应商占优势，正面议价通常效果: d不好 8 有经验的采购人员，不会让谈判: d完全破裂9 采购人员在还价时可以将价格: d集中开来，化零为整 10. 在开始议价时，最好先谈一些: c不相关的话题 11. 在价格谈判中，巧妙的暗示对方存在的危机，可以迫使:d对方降价 1.列举确认或预期采购的五大需求 答:(1)填写请购单(2)清点存货(3)建立订购点 (4)支持新产品开发计划(5)新设备的计划 2.列举谈判的优劣势分析中应考虑的四大因素答:(1)买方力量(2)卖方力量(3)市场状况 (4)新竞争者 1.为什么说采购谈判前要有充分的准备? 答:知己知彼，百战百胜。采购人员必须了解商品 的知识、品类市场及价格、品类 供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其他谈判的目标，这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考，提醒自己。 1.阐述价格谈判技巧之——杀价。 答:(1)开低走高。即一开始就赶尽杀绝，三百的一杀就 是一百五，然后逐档添价，步步紧迫，一百六、一百七 ，并故作大方状;“已添了这么多的价钱，你还好意思不卖?” (2)欲擒故纵。价钱杀不下来，索性不买了，掉头就走，藉此迫使对方让步。人给叫回来，买卖就成交了。 (3)疲劳轰炸、死缠不放。即考验耐力，不断唇枪舌剑磨价钱，今天不成，明天再来，谁能坚持最后五分钟，谁 就是此舌战之胜利者。(4)百般挑剔。即把产品数落一番，东说这不好，西说那不好，指出毛病一箩筐，藉此挫 1.列举谈判的三种策略 答:(1)压榨(2)平衡;(3)多角化。 1.谈判的主要内容是是什么,答:谈判的主要内容是价格、交货期、付款方式及保证 条件这四大项，而价格因素是谈判中的焦点。 2.列举采购谈判与议价的七大要点 答:(1)掌握谈判主题(2)双赢(3)取舍(4)自我推销 (5)诚恳协商(6)提示对方缺失(7)要求结论 3.采购系统设计的指导思想 a采---策略性采源:商品策略研究，策略供应商选择， 策略供 应商全球规划b购---日常间购置:材料购置计 划制定和实施，材料跟踪及物流管理，审单核数, 授权付款4采购类别定位方阵:利用性，战略性，次要性，瓶颈性。 5战略采购的不同策略:采购量集中，产品规格改进，最优价格改进，联合程序改进，全球采购，合作关系重组。 6第三方采购策略(适合特殊品) 7采购中的成本影响因素分析:过程成本，职能成本， 失效成本 8工具管理:信息系统实现了企业采购范围的跨 区域的 管理，供应商关系管理是信息技术系统 给企业带来回报的关键，信息系统实现了采购高度的集成性，信息系统 实现了采购系统和工具的高度标准化 。 9qcds原则:也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。quality。cost。devilery。service (特别是aos售后服务)谈判:1.谈判前， 10 摸清对手底牌。?要深藏不露?提供书面 协议?拟订协议2.谈判中，进退有度。?向对方施压? 陷入僵 局时，暂时搁置重要议题?分清主次，大局为重3.谈判后，微 笑着离开。?每一 个细节?当断则断?下最后通牒11报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式:a先易后 难，先甜后苦，给困难问 题的讨论打下基础;b先难后易，先苦 后甜1(设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握 信息。2(设 计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。 3(在你的报盘中，也 可以一开始 不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点积累 上去，最终达到目的。4(你的报盘 结构还可以“虎头蛇尾”。 5(你 所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相 一 致，也只 有这样，才能发挥它的效用。12谈判技巧的“规则”及注意事项 :技巧一:会说不如会听.倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。 它也是你在谈判中 不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因 为只有你细心去听对方说，你才能了解那 些你无法在准备阶段得到的 信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。倾听容 易出 现的问题: 对方说话确实毫无条理，让人没法听;我们一时难以摆 脱自己脑中的想法; 我们容易过多地打断对方;我们太急于反驳对方 的观点;我们忽略了那些被认为无关或不重 要的话;我们不愿听那些 太专业的详尽的材料;我们容易走神;我们末听完材料就急于下结 论 ;我们想记住每件事但却忘记了要点;我们忽视了听非重要人员的陈 述;我们可以摒弃 我们不喜欢的东西。 技巧二:以退为进 .1(谈判者要善于把握谈判过程。必须把握谈判全 部时间和最后时 间的关系;合理估算每个枝节所用的时间;把大部分时 间花在外围的细枝末节问题上，拖住 对方;将最后10,的时间用来洽谈 实质性问题;在以前了解对方的基础上逼迫对方;给对 方最后通牒;准 备全身而退。2(小块儿时间谈判，大块儿时间休会。3(善用僵局牵制 对 方 技巧三:“托儿” 所谓的“托儿”，他们的任务就是刺激真正的顾客争先 购买或刺激合 作达成。“托儿”可以是人，也可以实物 采购谈判的“托儿” 。让卖方竞争者同处一室，使 他们互相竞价;如果你的卖主有限，你可 以广散“英雄帖”，多多邀请他们参战，即使这些 卖主中只有几个是合格 的;实在没有竞争者，你可以编出几个来写在你的文件上，并有机会 让 你真正的卖主见到它;一项正在进行的新的设计方案有可能要削减你所 要购买的此项货 物的需求;表现出你的老板因为谈判拖延而感到不高兴 贬低“托儿”，提高自己的信誉。有 人常使用“托儿”提出更低的价位来试 探对方的底线，等对方降低了高价的期望时，自己再 提出比“托儿”高点 的价位，这样对方不仅欣然接受这个价位， 而且还会对你表示感谢呢 技巧四:让步的原则和技巧让步可能的效果:对方对你的让步会非常高 兴，感到心满意 足，甚至会相应地也做些让步来回报你的诚意;对方可能 认为你让步后的价格仍有很多水分， 甚至认为只要他们继续努力，我方还 会再做让步，于是得寸进尺，不断提出要求;对方认为 我方的让步微不足 道，因此不以为然，对我方的让步没有任何满意的表示，态度依旧强硬。 想成为一个精明的谈判人员，就得在你让出第一步时就审时度势，努力技巧五:出其不意1(出其不意，提出最后期限。语气坚定，不容通融 。2提出时间限 制时，时间一定要明确、具体3用具体行动协助你所提 出的最后期限。收拾行装;与旅馆结 算;预订车船机票;购买土特产等 4(由谈判队伍中的领导发出最后通牒将更具威力。—般 人认为，人的 级别越高，讲出的话越有分量。技巧六:让谁先报价: 1(让对方先报盘可以给你带来许多好处。2(我 对方先报盘可以 给你带来许多好处。先报价可以影响谈判定位,制定框架 , 先报价使你成为明处, 先报价应 注意合理性.什么情况下先报价有利 :---高度竞争和冲突---对方不是行家---发起人,投标 者,卖方 技巧七:角色扮演买方或卖方占优的时候,100米跑的5个20米,流程分解 ,签字,切莫 回头,谁占优没有关系，关键是谁找到切入点, mbo管理帮助你 采购成本 --- 利润的源泉 采购成本降低5%可以使利润率增加50%.若要达到相同目的:企业必须增 加50%的销售额; 减少近20%的管理费用大大减少员工人数篇三:采购成本分析与议价谈判技巧课程讲义 第一讲 战略采购与采购战略中国企业在采购活动中主要表现的问题 (一)没有建立采购成本数据库，对采购品种没有进行分类管理 在采购管理领域，20/80原则同样体现得非常明显，通常企业80%的采购成本会集中在 20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理，可以分为战略性采购和操作性采购。 但一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协调难 度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制(组织上的保障)。同时分供方优化的工作 无法系统地开展，采购部门容易陷入日常的业务之中，管理资源得不到优化配置。 (二)采购职能分散 在一些大型企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一采购，公司集团壮大了， 许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意 统一采购而自行采购的情况非常普遍。 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，分散了集中采购量带来的价格、质量和 售后服务优势，同时，也给供应商管理带来了明显的问题和困难。例如，在一个集团企业中， 出现了集团采购部门及下属不同子公司从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同的现 象。 (三)没有建立科学的供应商分级管理体系 在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信 息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估，供应商资格认证的评 审依据不充分，供应商的认定有时只凭领导意志决定，供应商管理更多的是基于个人关系而 不是客观的评估程序。 缺乏对主要供应商的管理能力，当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应 商达成深层次的合作关系，不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价， 缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味 压价向建立双赢机制转变。 与 大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面，缺乏对供应商的评估体系，也没有建立基于 评估结果的供应商激励机制(如供货量的重新调整)和淘汰机制，极少为供应商提供增值机会， 从而进行长期合作。 (四)采购组织机构和流程的不规范 由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业 采购部的定位往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。采购部战略采购与操作采购职能分工不明确，采购人员大部分时间用于处理事务性工作， 采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍(尤其是生产部门)，不能充分发挥采购部 的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发，新产品开发所需的供应商往往由技术部门 负责选择;采购部门被动执行采购任务，很难推动产品规格的合理化。在流程管理方面，很多企业缺少一套核心的采购流程设计，如采购政策制定流程、年度 采购招标流程、年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等。流程的缺失导致采购工作 随意性很大。以年度采购计划预算编制流程为例，很多企业由于预算管理体系的不完善，往 往在年初不制订采购计划预算，由于没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应 商的培养，导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，成本大量上升。同时由于没有计划 的指导，部门间缺乏必要的沟通与衔接，大部分采购都是急性的，其结果就是采购部门疲于