不破不立

不破不立 2005年,面对经费严重短缺、庞大的养护队伍待养的现状，全省公路部门发起了全面进行养护机制改革的号召，抱着破釜沉舟的决心，石门公路局领导班子认真探索符合局情的改革之道，在经历了改革的阵痛之后，顺利解决了长久以来存在于公路部门的“养人与养路”的矛盾，同时取得了可喜的经济效益，为养护市场化奠定了良好的基础。 笔者认为石门公路局改革之所以能成功主要在于“三破三立”: 一、破机构设置，成立与市场接轨的养护公司 参照市场管理模式，该局将从前的基层单位结构完全打破，将原来的养护工区撤消，成立了三个养护工程公司，一个养护机械租赁公司(机械租赁公司设在县局机务安全股，经理由机务安全股股长兼任)。公司与县局签订承包合同，县局对公司下达切块经费计划，将大部分人事权、调度权、资金安排权等下放到公司，让三个养护工程公司按照自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的原则进行市场化运作。 公司经理通过竞聘演讲、民主评分产生。各公司均产生了一正两副三个经理:经理负责公司的人员、工作总体调度和资金整体安排、对县局部署予以传达落实;一个副经理负责养护日常项目，管理公司保养人员;一个副经理负责工程项目，管理公司工程人员。公司职工和经理则通过双向选择、优化组合的方式上岗。公司人员按内部分工和归属不同分为保养人员和工程人员，分别从事小修项目和工程建设项目。 通过竞争上岗，该局日常保养职工由从前的162人减少到104人，分流职工58名。公司分流职工在县局的指导下成立三个工程队，主要负责新、改建工程和公路养护工程，县局对三个工程队职工只给工程，不给工资。分流后，道班职工上路率比往年提高了40%，其中男性劳动力上路率达到了100%，人平管养里程增加到4公里。 二、破档案工资，树立按劳取酬观念 机制改革的一大重点在于分配制度的改革。改革前，养护人员机构臃肿，造成工资占用养护经费的情况年年发生，该局的分配制度虽经历了数次改革，但都未成功，落实至基层实际还是按照档案工资或平均工资发放。“责、权、利”没能得到有效结合，基层员工工作态度散漫，养护质量不高，未能体现“按劳取酬”的时代特征。 改革后，在县局的指导下，养护公司取消了平均工资，完全实行定额考核，计量支付、按劳分配。个人收入上不封顶，下不保底，全部根据工作量获取相应报酬，彻底打破了大锅饭。县局主要对公司的月生产计划、养护操作规范和养护质量等进行指导、监督检查和验收，对月工作量进行计量和验收，改变了以往全盘管理和一竿子插到底的模式，强化了公司的管理权力和职能。 现在大部分的一线职工对档案工资的概念已经淡化，特别是一些年纪较大的职工也逐渐接受了按劳取酬的观念。经过近一年的运作，各公司反映良好，年人平月工资保持在850-900元。 三、破养护难点，确立集中机械化作业机制 该局管养近352公里的道路，且主干线多属山区公路，养护线路长，养护难度大。由于超期服役路段较多，该局每年的控补量(含水毁坍方、翻浆沉陷)达9万平方，特大洪涝灾害期间甚至达到过10万平方，给养护工作带来了极大的难度。 今年的改革有实际养护作业方面确立了集中机械化作业的机制，其中心点便是将保养项目与小修项目区分，按照养护工作的类别不同分别采取有效地作业方式——“分散养护，集中挖补”，即一般性保养任务由公司、道班按里程、路段分解到个人，结合定额和个人工 作量进行考核，并在此项目中杜绝请工现象。而小修项目则由公司经理组织工程队员工(或在保养人员内调剂产生养护工程组)进行集中挖补。 通过作业方式的改变，今年该局的养护公司一改以往单打独做的习惯，在养护工作中充分体现了“成本低、工期短、质量好”的特点，在提高路况的同时，节省投入30多万元。 通过上述改革，石门公路局今年在经费缺口达300多万元的情况下，养护生产获得了良好的经济效益，经济状况得到了明显改善，主要表现在“三个解决”: 一、“养路与养人”的矛盾基本得到解决 公路部门改革的难点就在于“养路和养人”之间的矛盾。由于管养线路较长，公路部门的职工队伍极为庞大，而历年来公路部门一直是按照个人档案工资的标准发放员工工资。所以，每年的切块经费在减除职工工资后，余下的经费连支付养护材料费都远远不够。就石门公路局来说，每年全部的切块经费只有近600万元，扣除职工一年的工资总额(含离退休职工工资)580万元，仅剩下20万元，这20万元对于352公里待养的公路来说，无异于杯水车薪。 改革后，县局的经费问题从三个方面得到了解决: 1、对公司管理和保养人员按档案工资标准下达工资计划，公司在不突破工资总额的情况下，按劳动计量数额和当月目标任务完成量发放工资。 2、对富余分流的58名职工(即后成立的工程队职工)完全实行工资脱钩，此项节余工资款近70万元。县局在此节余款中拿出40万元增补养护材料费计划，缓解了养护直接经费严重不足的情况。 3、鼓励公司自筹资金投入生产。今年该局养护公司通过发展三产业获得了可观的效益，也在一定程度上解除了养护资金的供需不足。一是公司内部自筹资金购买拌和机和发电机组及运输车辆等部分养护机械，全年创造效益近5万元。二是通过自采材料降低公司成本，今年共自采砂石(包括片石、碎石、河砾石)约5400方，价值金额16.2万元。 上述三种方面共创造净值140万元，有效地解决了“养路与养人”的矛盾。 二、富余人员的工作、生活得到扶持解决 改革前，公路部门人再多都是自己养着，在付出高额的报酬后，其人力资源并未得到充分利用。改革后，石门公路局对富余的58名职工实行断奶，指导他们成立了三个工程队，其工资全由职工自己捞取。对工程队的职工，县局并未采取放任自流的态度,而是积极予以扶持,从工程技术、项目上给予一定保护。三个工程队今年完成安全保障工程产值230万元，石陬线油路大修工程产值150万元，取得劳动工资约40万元，在员工收入稳定增长的情况下，还创造利润10多万元。 我局人力资源的整合给社会上的施工单位带来了压力，在今年的石陬线油路大修工地上，就有一个包工头看了我们自己的施工队伍做的工程后说:“惨了，公路局养护公司的施工队做的工程质量比我们好，现场管理比我们到位，今后公路局的这碗饭难得吃了～” 三、劳动效率低下问题得到彻底解决 改革后，由于按劳取酬观念的树立，保养人员的减少，该局的养护工作效率逐月提高。职工平均每天工作在8小时以上，雨季养护期间贡献的节假日折合工日达5900个，日常保养基本杜绝了雇请临工的现象，养护质量得到极大提高，综合好路率较往年增长了15个百分点。 改革的成功激发了石门公路局全体职工的工作热情，整个县局蓬发出一种勃勃的生机。在经验的同时，借鉴该局领导班子的想法，笔者认为改革中还存在一些尚待改进的地方: 1、工程队需逐步推向社会。虽然今年工程队取得了较好的成绩，但他们的独立作业和社会承担能力相对较弱，且因为没有施工资质，不能对外承接工程，只能依附于县局。下一步对工程队的主要期望是能取得合法有效的施工资质，逐步走向社会。 2、公司要组建机械化大道班。今年该局的养护工作虽然开展得比较顺利，但也存在一 些问题:比如由于精简人员大部分道班不再设炊事员，后勤工作基本荒废，上路职工三餐得不到保障;再比如由于管养线路分散，养护作业浪费了许多时间在往返路程上。解决这些问题的根本办法是设立机械化大道班，配备足够的养护设备，这样才能保证养护机制改革的成功。 3、劳动计量的准确性不高，从而影响了“按劳分配”的精确度。这种情况主要出现在保养项目的计量中，特别是在30立方米以下的挖补计量中表现频繁。现行的计量工作主要是由分管保养的经理等两、三个人进行，由于管养线路长，而劳动计量又要在挖补完工后及时核算，造成在有限的时间内计量工作量太大而难以准确完成。笔者认为，此问题的解决办法主要是在于权力的下放。县局放权给了公司，公司也要适当放权给道班，公司可将保养项目的计量交给道班长来进行。权利下放的要点在于公司经理对管养道路的熟悉情况和道班班长的业务技能情况。抓好这两点，再由县局劳资做好监督工作，计量难题就迎刃而解。 (石门公路局 廖淑华)