想喝牛奶何必養條牛優

想喝牛奶何必養條牛優 當企業內部資源或功能不足時,委由外界提供相關功能、服務或產品,以達成階段目標,就像想喝牛奶不必養牛,只要到市場去買一樣方便。 相信每天早上習慣喝牛奶的人一定很多,但是為了喝牛奶而養一條牛的人幾乎沒有。企業委外服務:Outsourcing:的道理也一樣,當企業內部資源或功能不足時,需要藉由外面的資源來協助經營發展,於是委由外界提供相關功能、服務或產品,快速補上不足之處,以達成階段目標,企業不必擔負貣經營一個部門或一項業務的重責大任。 然而企業藉由外部力量協助其經營發展的合作型態很多,包括策略聯盟、異業結合、代理銷售、委外合作等,都廣為企業所運用,其中委外服務有何特別之處,對於企業經營又有那些實際的效益,哈佛商業評論:Harvard Business Review:證實委外模式為過去七十五年來企業重要的概念與手法,英國著名委外諮詢顧問公司許瑞夫伯:Shreeveport:定義企業委外模式:「依據服務協議,將某項服務的持續管理責任轉嫁第三者執行。」也就是說,企業將資訊建置、產品製造、通路或研發等工作委外,這些功能仍在企業中運作,仍能協助企業營運發展,對於專業經理人而言,可以免去管理上的心力,並且將焦點放在整體經營績效的提升,與核心競爭力的提升。因此,在採用委外服務之前,有必要先釐清與探討企業的核心競爭力為何,才會更清楚委外服務可以如何協助企業。 經濟脈動加快,光是學習、被動接受既有管理模式是不夠的,僵化了腦袋,只能永遠做典範身後 的追隨者。海爾集團總裁張瑞敏認為,擁有主動個性、敢於創新的學習型組織與人才,才是具備世界級觀點的企管精英。 好比踢球,懂得技巧與力道只是皮毛,能結合自身體能優勢,發展個人獨特的攻擊方法,才可能踢出攻勢凌厲、正中紅心的好球。 從虧損百萬人民幣的小廠,躍升成為全球年營業額超過四百億人民幣的標竿企業,除了掌握改革開放時機、發展核心競爭力外,張瑞敏在「海爾中國造」一書中提到:「觀念革命」才是帶領海爾走向世界級企業的最大關鍵;透過再造,改變了海爾人的傳統思維與看法,以顛覆性的變革為海爾帶來重生希望。 對企業來說,流程再造是革命也是威脅。 致力推廣結構動力學:structural dynamics:的羅伯?傅立茲:Robert Fritz:在其著作「零阻力管理」指出,革命性變革是令組織從消極的擺盪:oscillation:模式,轉變為積極進展:advancement:模式的具體做法:正因組織行為與人類行為相近,所以如何免除因習慣而停滯不前的惰性,也成為組織與個人擺脫瓶頸、維持高績效表現所應努力的目標。 促使海爾躍升國際舞台的關鍵之一,在於張瑞敏開創了「明天的目標比今天更高」的素質管 理模式;海爾內部流傳這樣的一句話:什麼叫不簡單,天天把簡單的事做好就是不簡單;什麼是不容易,認真做好被公認為容易完成的事,就是不容易。創新非難事,從要求明天表現比今天更好的小處著手,企業與個人都正在進行自身改造。 隨著經濟景氣的循環,台商資金外流,造成本地投資金額下降,企業外移,工作機會減少,因而失業率走高,從經濟結構的角度來看,農業生產的比率下降,過去,農業是吸收失業人口的最大產業,現在,農村人口都往城市移動,失業人口的計算顯然較以前容易得多。 過去在清查戶口時,申報無業者,必頇向戶政或警察單位登記,造成很多人不敢申報無業。時至今日,申報無業尚有社會福利的補助及就業輔導,因此讓就業人口急速成長,造成高失業率。 是不是高失業率造成就業者珍惜目前工作,生怕因績效太差而遭遣散或開除,所以,為了完成工作,不得不承諾超越負荷的工作量;或是雇主為了降低人工成本,減少雇用人工,加重每一個員工的工作量,因而過勞死,目前尚缺學者的研究資料來佐證。但是,目前社會競爭劇烈,人 際關係緊張,工作方法在高科技的電腦使用頻繁下,很多人因而失去工作能力,學習電腦操作及新工作技能,對於中年員工確實有相當的壓力,但是,電腦又是時勢所趨,強迫學習電腦所產生的壓力,成為中年員工的夢魘。 人們步入中年之後記憶力減退,影響學習速度,再加上生理上的變化,諸如不眠症、焦慮及更年期的症狀,工作壓力造成職業傷害,因而併發很多症狀,在裁減員工的壓力下,讓一些員工對工作產生焦慮與憂鬱症的發作。 很多年輕的上班族,投入高度競爭的行業,諸如金融證券、高科技電腦的設計製作,企業兼併、追趕上市上櫃IPO的企業員工,長期在壓力下工作,夜以繼日,終年睡眠不足,男性工作者產生急躁、憂鬱症狀,併發生理機能如肝臟代謝功能的異常,久而久之造成過勞死的前因;女性工作者最明顯的狀況是不孕症、頭痛、煩躁等查不出病因的病症。 面臨這種狀況的時候,最好的調適是善用年休,將腳步收慢,找一個舒適的地方靜下心來,做自我充電及調養。很多上班族利用短暫的年休,參加歐洲、美洲緊湊的旅行團,行程密集,早出晚歸,最後落得比上班還累,不但得不到休息,反而增加身心的疲憊。 由於經濟景氣不佳,企業的業績滑落,不得不進行裁員,一旦不幸被裁員的話,心中壓力大 增,這時候從失業中去尋找自我,重新為自己定位,重新規劃生涯,做再出發的準備,未嘗不是塞翁失馬,正如古人所言,留得青山在,不怕沒柴燒的道理一樣。 企業為了維持生產力,加強服務,在不景氣的時候,增加員工訓練,提升技術層次,有些企業採取減薪策略,以等候景氣或經營績效好轉的時候,有足夠的人力去創造業績及服務顧客,更有一些企業以減薪方式再加上放長假來保住員工的生產力,等候時機好轉。 善用放長假的時機,調適員工身心,可說是一個防止過勞死的好機會,問題是多數企業未能以放長假的方式來調整員工的工作時間,害怕因而使優良員工辭職轉換工作,而留下績效不佳的員工,造成劣幣逐良幣的現象。 強調工作與生活的帄衡,就是目前上班族的心態,問題常常出現在有能力的員工畢竟是少數,而那些有能力的員工常常就是夜以繼日的拼命員工,防止他們因生活失調而過勞死,成為企業新的關注焦點。 我們認為,在失業率高升的情形下,為了保住工作而日夜不分、家庭不顧的人,該是檢討工作方法以及工作績效的時候了,思考自己的管理方法,想想如何提升績效而毋需加班熬夜,才是做為一位企業人該有的工作方法。 委外雖是企業的應變政策,卻可能變成員工的惡夢,在企業委外業務愈來愈多元的情況下,企業若能思索出多贏的模式,「外包」將不再是縮編、裁員的聯想詞。 近日台北市政府預計將清潔大隊外包給民間企業,員工群集於總統府廣場前抗議,他們擔心委外後自己將面臨失業的困境,因此提出「不要外包」、「保障工作權」的訴求,然而市府委外的動作似乎不會改變,勞資之間緊張的氣氛即刻被凸顯出來。 市府為了降低營運成本,將某些業務委外原是無可厚非,只是委外過程中最為棘手的「人員轉職」問題,若沒有處理好,恐怕勞資糾紛的爭端將持續不斷,承包商接手清潔大隊後,原為北市的員工變成企業的員工,好不容易爭取到的工作機會,轉職後心態上能不能調適,移轉後會不會工作不保,待遇與福利會不會縮水,委外雖是企業的應變政策,卻可能變成員工的惡夢。 近年企業已開始重視這個問題,選擇承包商時也要求提供「人員轉職」的服務,一些具規模的承包公司甚至設立「人力資源處理中心」,在承接業務時,也一併將人資問題考量進去。 在企業委外的業務愈來愈多元的情況下,除了關心是否對於公司有沒有實際幫助外,人員的流失會造成勞資糾紛,也會造成人力資源的損失,無形中增加人資培育的成本,企業若能事先將人事問題也一併規劃,減少負面因素對於整體委外活動的影響,委外的成效就能大大地提升。.........( 你穿對了嗎, 績效不錯,卻苦無機會升遷,穿上名牌,主管還嫌你不夠體面,面詴過程順利,主考官卻對你的服裝很有意見,無論正式或休閒,企業總有一套專屬的衣著文化,有心朝主管職位邁進的員工,在豐富職能專長的同時,也別忽略企業的穿衣密碼。 輕鬆自在的牛仔褲、休閒隨意的卡其材質、活潑入時的短裙,及標榜頹廢品味的服裝,這些堪稱九?年代辦公室休閒風典範的穿著,很可能在下一秒就成為企業資遣員工的「正當理由」, 網路泡沫化影響,許許多多因為網路而生的新興文化也同時受到質疑,其中,幾乎等同網路從業人員標誌的休閒服裝潮流,自然無法抵擋不景氣風暴,成為企業最先開刀重審的項目之一。 dress code上身,服裝才有「職感」 據紐約時報指出,知名國際法律事務所Co uder Brothers,已於日前對其紐約地區員工下達一則與衣著規範有關的命令,提醒員工關於「合宜穿著」的必要性,而穿著與企業形象相符的服裝更是員工善盡職場義務的一環;消息經公佈,包括雷曼兄弟:Lehman Brothers:和貝爾史坦:Bear Stearns:等金融機構也相繼頒佈衣著規範,對合宜服裝做出明文的規定。 Reverse Logistics Management (RLM) Digital Taiman Plan CVP(cost-volume-profit) PDM (Physical Distribution Management) Loading MRP (Material require planning) Input and output analysis desk research Gap analysis Skimming BOT POS(point of sales) (Program Management Office , PMO) Data Mining Chief Executive Officer,CEO Electric Performance Support System,Epss Data Warehouse Efficient Customer Response, ECR Preventive Management Chief Knowledge Officer, CKO Management By Walking Around, MBWA Six Sigma Change Management Quality of Working Life Situational Leadership Empowerment Team Building Core Competence Direct Marketing Experiential Marketing Risk Management Franchising One on One Marketing Mass Customization Balanced Scoredoard Results-Based Management Open-Book Management High Performance Organization, HPO Business Process Reengineering Benchmarking Electronic Commerce, EC Customer Relationship Management, CRM Enterprise Resource Planning, ERP Supply Chain Management, SCM Outsourcing Global Logistics Management Human Resource Management, HRM Vision Competitive Edge Knowledge Management, KM Learning Organization Value Management Reengineering Yield, Final Variance:σ2, S2: Upper specification limit, USL Upper control limit, UCL Statistical process control, SPC Standard deviation:σ, s: Sigma level or Sigma quality level Rolled throughput yield, RTY Quality function deployment, QFD Process mapping Process capability indices:Cp與Cpk: Pareto principle Pareto chart Normal distribution Nonconformity Lower specification limit:LSL: Lower control limit:LCL: Key process output variable, KPOV Key process input variable, KPIV In control Hypothesis testing Histogram Hidden factory Gantt chart Gage repeatability & reproducibility (R & R) study Gage repeatability & reproducibility, Gage R & R Gage Full factorial experiment Fractional factorial experiment Fire fighting Failure rate Failure mode and effect analysis, FMEA Design for six sigma, DFSS Design of manufactring Design of experiment, DOE Defects per unit, DPU Defects per million opportunities, DPMO Defects per million, DPM Defective Defect Deductive reasoning Customer Critical to quality, CTQ Cost of poor quality Control plan Control chart Control Continuous distribution Confidence interval Common cause variation Chronic problem Case-and-effect matrix Case-and-effect diagram, C & E diagram Brainstorming Box plot Binomial distribution Bata (β) risk Baseline Attribute data Analysis of Variance, ANOVA Analysis of Means, ANOM “30,000-foot level” control chart Alpha (α) risk 認識六標準差 作者,陳宗賢 聯聖企管顧問股份有限公司董事長 六標準差-這一觀念在最近常被提到,也變得很熱門。但是 卻有很多企業和很多人並不一定確切了解。 其實它並沒什麼新奇和深奧,因為它是延續〝全面品管〞觀念而來。六標準差與過去品管觀念有什麼不同,簡要歸納有三大差異, 1. 六標準差是以顧客為重心 2. 六標準差提昇投資報酬 3. 六標準差改變管理的做法 六標準差的目標是讓員工和流程更上層樓,並提供無誤差的產品和服務。標準差是統計上用來說明差異的一種指標,因此任何管理事項如果將誤差用六個績效層級來標出標準差就是〝六標準差〞。 六標準差是特別強調管理階層應重視過程監控和對績效負責。實施六標準差的公司是為了讓各層員工了解顧客、服務顧客、清楚流程,運用更有效的方法及工具,並且用客觀的衡量標準,來使員工的工作更有效、更少混亂及更有價值。 六標準差的本意是將下列六大領域連貫的管理流程, 1. 以顧客為尊 2. 以資訊和事實帶動管理 3. 流程即是執行標準 4. 主動管理 5. 跨組織的協力合作 6. 追求完美但容忍失敗 所以六標準差是指循序漸進的流程。它是從願景目標開始,來提供完美的產品和服務,使顧客滿意度提昇。 六標準差可以適用在下列三項企業的運作 1. 企業轉型 2. 策略性改進 3. 解決企業問題 使企業通往全新、更好的未來境界。 六標準差的推行,首先要由來自不同部門、層級、背景、資歷的一些人組成小組,並運用DMAIC流程來尋求突破的 關鍵。(DMAIC流程是界定、衡量、分析、改進和控制的意 思。) 在這一前提下,標準差小組要依下列階段來執行, 1. 確認和選出專案 2. 確認小組長 3. 製作規章 4. 培訓流程運作 5. 執行解決 6. 交接解決方案彺 DMAIC的優勢可歸納為七項, 1. 衡量問題 2. 顧客為尊 3. 辨識肇因 4. 戒除惡習 5. 趕走暇疵 6. 衡量結果 7. 持續改革 實際上六標準差的成功與否,管理階層的參與是一項重大 因素。因為沒有管理階層的支持,沒有一項六標準差方案能達成顯著成效。況且企業所有主管能從六標準差得到下列好處, 1. 明確的管理優先順序 2. 更多的團隊合作 3. 更好更多的有用資料 4. 擁有優質團隊 5. 提昇經營績效 實施六標準差的九件應做的事, 1. 了解六標準差方案的目標 2. 應有面對變動的準備 3. 由SIPOC (供應、投入、流程、產出、顧客)步驟檢驗工作 4. 樂於學習參與 5. 莫抗拒變革 6. 預期改變和挑戰未來 7. 全力推動執行 8. 要有主動和耐心 9. 需有長期推動的心理 至於成功參與六標準差需要有五項技能, 1. 能看清全貌 2. 能收集資料 3. 能打破舊習 4. 能協調合作 5. 能不斷成長 養成這五項技能是沒有捷徑的,必須秉持樂觀、求好的信念持之以恆方能成功。 前進大陸須知 作者:陳宗賢 聯聖企管顧問股份有限公司董事長 這一陣子來企業界的熱門及共同話題就是---有沒 有去大陸,何時去大陸,好像沒去大陸是不夠時 髦。 其實去看看是對的,但是盲目的盲從就不見得是 對了。因為企業的轉型及企業的發展過程應該有全 盤的規劃才行動方是。 台灣的企業是應該與大陸做生意,但是應信守下 列三原則, 1. 先觀察 2. 再評估 3. 才行動 因為任何企業的投資絕對不能冒然心急的衝動,否則就會偷雞不著蝕把米,目前就有許多企業出現這種後果的退出。須知大陸雖然是同文同種,但是經過50多年的分治,就社會學和經濟學及人文科學的觀點來看已經是形成兩個完全不同的社會及市場型態。因此絕對不能用台灣的這一套標準去看待和應對,不然就會失敗和損失。就吾人所輔導及統計已有不少的台商受害,其實早些年美國人及日本人就有很多案例,可惜的是台商還未以藉鏡地小心行事以至於血本無歸。 對處於轉型變革階段的台灣企業要思考的是, 1. 提昇技術能力 2. 加強管理能力 3. 培養優質團隊 4. 重視市場行銷 5. 建構經營策略 來應對經營型態的變化及提昇競爭力,而不是一味的去延伸賺勞力密集的錢,否則未來也會被大陸的 企業所取代,台商應了解大陸的經濟發展完全是台 商去帶動上來的,但是這種輕工業完全沒有深奧的 技術,只是勞力運用而已。一定很快就會被學走, 屆時就沒競爭力。況且台商一向都是單打獨鬥未來 將無法與大財團競爭,這可以看大陸的海爾電器集 團的快速興起得到印證。 如果企業仍將發展策略定位在向大陸發展那就應 注意下列須知, 1. 經營分工規劃 將管理與行銷和研發設於台灣,生產基地設於大陸。 2. 注意投資環境與條件 應確實了解其政治、法令、勞力、相關資源如水電、 電訊等規定與配合。就吾人所知大陸常常是為了吸 引投資可以開出誘人條件但是一旦完成投資後又一 切變了樣,這是最需要評估的。 3. 資金規劃與準備 對大陸投資一定要注意必須準備投資金額的3倍方 能應付一切未知的資金需求。 4. 人力的規劃 初期一定要有稱職勝任的團隊,建立管理架構與制 度,同時培養大陸的中階與基層主管與幹部,大陸 的年輕一代已非吳下阿蒙,事實上是比台灣的年輕 一代努力好用,而且素質高。 5. 品牌與通路的建構 大陸投資最好是外銷為主,因為這是最適切的規 劃。如果想要內銷那就要以建立品牌和通路為要, 因為所有努力如果沒有品牌那就是沒有根,是很容 易被取代。通路部分最好是利用大陸的經銷體系最 快,而且將來還可以收回自營。 6. 帳款管理務必重視 大陸目前最大的問題是應收帳款回收的不穩定,所 以一定要以現金交易,其實大陸的私人企業許多是 很有錢的,不用擔心他們沒錢,只是他們很會賴賬, 所以絕對不能放帳。 以上提供參考,以免盲目的去投資而遭致無謂的損失。 年輕人,你該轉變了 ,打破科舉思維 當個無可取代的將才 去年台灣經濟可說是好到冒泡兒,今年宣布裁員、併購的企業比比皆是,年輕失業者不在少數。在聯聖企管顧問公司總經理陳蕙兒眼中,危機往往就是轉機,只要年輕人打破科舉思維,培養自己成為將才。 如果你在30歲左右,面臨失業及事業瓶頸,聯聖企管顧問公司總經理陳蕙兒建議你可以這麼做。 ?到中小企業練功夫 如果真的失業了,「放下身段很重要」陳蕙兒說。 以多年從事企管顧問、參與人才培育的經歷,陳蕙兒觀察到,台灣的年輕工作族群思考模式過於單一化,對於工作仍抱持著一定要進當紅行業或標竿企業的想法。「台灣六、七十年次的人,思維仍然太『科舉』了」她說,古代讀書人寒窗苦讀十載,一心一意考狀元、當官,現在台灣年輕人的工作心態和古代考生沒兩樣。 其實,「社會這麼多元,成功的途徑很多」她說,當今時局下,台灣仍有很多企業,雖然名不經傳,卻挺賺錢,福利不差、員工教育訓練也不缺,可就是找不到好人才;陳蕙兒建議這群從大企業退下來的年輕人,可以進入規模不大,但有發揮空間的公司。 換個角度思考,企業組織大、分工細,相對的所學也有限,陳蕙兒開玩笑說:「你沒去上班,說不定還沒人發現」。在中小企業裡,可以把大企業的經驗,修正後運用到中小企業身上,這樣的機會,「如果要我減薪、福利少一點,我也會去」她說,最重要的是要看企業主的經營理念是否正確。 「在小企業什麼都得做,這就是練功」陳蕙兒說,在企管界裡有句名言說道:專才永遠被通才領導,通才永遠被全才領導,陳蕙兒認為,先培養自己成為全才,將來不論是自行創業,或是再回到大企業,絕對可以派上用場。 ?經濟轉型 工作價值觀也要改變 陳蕙兒認為,不僅台灣的企業要轉型,經濟也要轉型,相對的,新一代的工作思維也要有所改變;過去台灣是科技產業的代工重鎮,現在「這樣的機會已經沒有了」,之前的機會已被四、五十年次的人佔住,六、七十年次的人思維不得不變。「如果沒有新思維模式面對外在環境,學歷再高都不會成功」,而所謂的成功特質,就是作自己的主人。 她表示,如果有成功特質,書又讀的多,一定可以成功。如果沒有成功特質,高學歷反而是包袱,很容易成為高失業族群,「因為放不下身段」。 ?管理與行銷 未來兩大趨勢 進入21世紀,陳蕙兒坦言「台灣的優勢已經不在」,未來會根留台灣的恐怕只剩下總管理處與行銷中心,如果不願意離開台灣向外發展,就得努力朝這兩方向經營自己,讓自己的工作方法和思維模式,都要達到世界級水準。 陳蕙兒認為,台灣的管理向來很落後,她笑說,有的是企業喜歡申請ISO認證,但往往是「I still do so 」,因此台灣企業的管理勢必要升級;過去台灣是製造掛帥,但是未來一定要掌握市場機會,因此能抓住趨勢的行銷人才分外重要。「21世紀最大的變化就是『變化快速』」,已經不能慢慢來了。 ?跟上時代 當個無法取代的將才 看到台灣目前的失業潮,陳蕙兒其實不悲觀。她表示,台灣人也許說是短視近利,但相反來說也是相當靈活。一旦改變勢必所趨,「就會認命去做」。 以前中年危機是在四、五十歲,「現在30歲就是中年危機了」。她建議,要克服這道關卡,如果覺得自己書唸的不夠,就繼續進修,畢竟不景氣時投資自己就是最好的投資。如果有經濟壓力,或是已完成學業,她強烈建議至少投入兩年到中小企業磨練自己,學習好的,避免錯誤,累積「知識存款」,爭取獨當一面的機會。 陳蕙兒常告訴學生,「情願年輕吃苦,也不要40歲吃苦」,激勵學生的鬥 志。她提供了幾個力爭上游的思考方向:「首先看看自己是否能成為主管人才」, 其次如果是技術人才,最好培養自己的管理能力;其他非技術人才,如果找不到 方向,「行銷是很重要的領域」。陳蕙兒認為年輕人可以從行銷業務做起,因為 每個企業都需要。 如果企業真要縮編,「留將不留兵」常是企管顧問的建議,「所以要反問自己是 將還是兵,」陳蕙兒說。先培養自己成為將才,到哪裡都會有一席之地。 饒恕他人乃最光榮的報復。 許多煩惱都是出於自己的想像,而並非真實存在。 弱者,困 於環境, 智者,利 用環境 人生最重要的不是握一手好牌,而是把 壞牌打好。 人生最大的成就在於不斷重建自己,使 自己終於能知道如何生活 對未來,我們的要務是成就它,而不是 去預測他。 傳統的時間管理觀是: 只要提高工作的效率,便能掌控生活,從而為你帶來 心靈帄靜與成就感。 重要的事是指真正有助達成我們人生目標,讓生命更豐富、更有意義的事, 但這些事多半都不是那麼迫不及待。原因在於這些沒有"急迫性", 或者說其 急迫性必頇我們主動去發掘。 迫切性很容易被誤認為重要的事。其實二者並不難區別,你只頇問自己這件事是否有助於達成 某種重要的目標。如果是否定的,便應歸入第三象限。 時間管理象限最大的功能,在於讓我們了解間的安排如何受到急迫性與重要性的左右,讓我們 看清楚自己什麼把大部分時間花在某些地方。我們也因此明白一個道理, 急迫性與重要性是 正邪不兩立,互為消長。 1.目前經濟不景氣導入,,:系統是否無此必要, 因目前之經濟及產業的衰退,是屬於大環境及市場需求循環所造成的,與公司本身管理體 質並未有太大影響,,,:系統可列為公司內部管理執行之規範,建全公司管理體制,考 量對產業之因應措施,唯有現健全本身之組織及運作功能,才能適應不同的外在環境巨變 ,而,,:系統不失為執行一項有效的依據。 2.,,:制度真的礙手礙腳嗎, 許多企業畏懼導入,,:系統,因怕執行後「礙手礙腳」,因傳建立,,:制度後增加一 大堆的表單,增加工作負擔。其實,這是對於,,:制度執行作法不瞭解之緣故,,,: 條文標準中只要求企業應執行哪些作業,如何執行由企業自行考量,故企業可考量本身企 業文化、組織架構、現行作業模式,參考,,:條文內容,將現行作業顧及之作業流程予 以建立,並留存適量之執行記錄,許多時間作業及管理人員注意一下「記錄」之保存,可 減少許多溝通及作業上疏失,減少許多浪費成本,這不也是執行,,:系統的好處嗎, 3.公司人才留不住,有什麼辦法可以徹底解決這個頭痛的問題, 人力資源管理常分四大構面,即選才、育才、用才、留才,每一部份都關係到員工之向心 力,如何挑選潛力人才,如何培育傑出人才,如何應用適當人才,如何激勵優秀人才,其 實都跟留住人才有很密切的關係,公司員工人數不多時,經營者可靠關係、情份留住員工 ,但是一到公司規模擴充人數較多時,就不得不建立明朗的制度,否則人事問題一定層出 不窮,人才當然留不住,因此依貴公司之文化以及產業特性,逐步建立屬於貴公司之人力 資源管理相關制度,才有可能徹底解決人才留不住的問題。 4.公司之現場主管終日忙碌,以致無法做好管理工作,如何改善, 許多公司的管理幹部,掛著廠長、副廠長之頭銜,實際上只是在執行領班的工作,因為他 本身的雜務太多,又要管理員工,又要投入生產,當然無法做好管理工作。因此既然要升 任某些績優員工為現場主管,必然要給予其相關資源,比如更多的時間:工作調整、分派 助理:,更大的權力:敘薪、用人:,再施以相關訓練:管理技能、成本控制、統計分析 …:,搭配相關之績效考核:日常管理、目標管理:,如此,他才有可能做好管理工作。 1.在一般建置ISO14001系統時如何定義所謂「不合格事件」,且一但發生 「不合格事件」後,要如何才能符合「矯正與預防措施」之要求, 1.所謂「不合格事件」通常需依照組織本身之特性而定,而一般常用的定義如下: (1)收到環保罰單。 (2)違反環保法規。 (3)發生重大環保事件。 (4)無法完成目標、標的或管理方案。 (5)內部稽核缺失。 (6)外部稽核缺失。 2.一但發生「不合格事件」後,要能符合「矯正與預防措施」之要求,必頇針對不合格事件加 以系統化及結構化的分析。各組織所用的方法有許多種,以下僅介紹較簡便的 方法(5步驟法 ): (1)分析問題5W 以Why、Who、What、Where、When,或者亦可以「人、事、時、地 、物」 進行分析。其中的過程應可利用記錄或資料收集、統計資訊分析等方式加以探討。 (2)原因分析 最常用來分析原因的手法為「魚骨圖」,亦可利用「失效模式分析(FMEA)」來 找出原因。 (3)分析解決方法及標準 利用步驟(2)分析出的原因後,應對其嚴重程度加以分級或分類,在 列出對應的解決方法或方案。建議可用團隊合作、腦力激盪、提案制度等手法。 (4)提出可行的解決方案或方法 對步驟(3)所早出的解決方法或方案之有效性加以評估,例如 成本效益分析、衝擊分析等。 (5)改善方案執行與成效追蹤審查 可行的改善方案一但被提出後,則應加以貫徹執行,其執 行過程及結果則應依要求留下相關紀錄,且應利用相關的統計技術手法加以確認其成效 ,或是否產生其他衝擊。當然亦頇經由相關權責人員加以追蹤、審查、確認。 2.如何進行符合ISO 14001條文要求之法規查核, 1.談到法規查核首先應該先定義法規的意義為何,根據條文4.3.2之敘述「法規」應包括一切與 組織有關的法令規章,且更涵蓋其他要求事項。 (1)所謂「法令規章」並不只侷限於該組織的污染行為有關的環保法令而已。而且泛指組織內 所有的「產品、活動、服務」相關的法令,例如: A.地下水或地面水權的取得應受水利法所規範。 B.使用放射線物質或設備應受原子能法所規範。 C.毒性物質、特殊化學品的運送則與道路交通安全法令有關。 (2)所謂「其他要求事項」則應涵蓋客戶要求、母公司之政策或目標要求、產品銷售當地的相關法 令、與地方人士的協議事項等。 2.要進行法規查核前應先建立取得法規的方法,其中書面資料(如公報)或電子媒體(如網站)等方式均 是可行之道。但資料取得後就必頇加以整理,並依組織之特性擷取與組織相關之有效資訊。惟一般 較易發生之困擾為人員對法規之認知不清,而未能留下有效之資訊,造成法規查核漏失。建議應可 與專業人士或外部顧問建立與組織相關的法規清單或索引,日後就可依此一清單或索引定期查核所 列管之法令規章是否修改即可。 3.如何進行環境先期審查, 一般而言在ISO 14001標準條文中並無要求組織應進行環境先期審查等相關工作,惟卻在其附錄A.3.1 中建議:「對於還沒有環境管理系統之組織,首先需審查期環境現況,其目的在於涵蓋組織所有的環 境考量面,以作為建立環境管理系統的基礎。」所以可依下列步驟進行環境先期審查: 1.審查組織現況:包括 (1)組織名稱、地理位置、組織架構、主要活動或產品或服務等。 (2)製程說明、污染特性等。 (3)附近地區環境敏感程度、該位址在組織設立前之使用狀況等。 2.審查過去狀況:包括 (1)以往發生與環境有關之事件,例如圍廠、罰單、意外事故、抗爭。或者曾經獲得之環保獎項、贊 助或參與環保公益活動等。 (2)不符合事件之調查與回饋情形。 (3)附近地區利害相關團體對於組織的觀點。 3.審查目前與環境有關之措施:包括 (1)客戶的環保要求、與地方利害相關團體之協議等。 (2)現行污染防治現況。 (3)現有員工之環境認知與教育訓練。 (4)現行文件狀況及管制情形。 (5)現行緊急應變計劃或措施。 (6)現有之環境政策、作業標準、量測作業程序等。 (7)現有原物料及能源使用情形。 4.審查相關法規要求:包括 (1)環保法規要求、其他法令規章要求等。 (2)其他要求事項。 5.審查環境考量面:包括 (1)各部門之環境考量面之清查及建立。 (2)評估方法之建立。 4.ISO 9001 2000年版,沒有分9001、9002,本公司沒有產品研發機能,如何執 行設計管制, 2000年新版,全部只有9001,任何企業在產品設計或產品開發方面有做多少就寫多少,自己沒 有產品研發:Product Design:,但至少應該有產品引進開發:Product Development:功能;只 要末對本項內容據實書寫即可。 5.本公司打算推動ISO 9000後,立即再建立內控制度、申請上市上櫃,如何使 兩套系統文件共用,不必浪費時間修改文件, 應找有輔導內控經驗的公司及顧問師負責建立ISO 9000,同時在文件撰寫上要參加內控準則, 最好事先請顧問師根據會計制度及內控要求做完整診斷。 6.本公司已通過ISO 9000最近因擴廠工程,生產線停止運作,可否要求驗證公 司暫時不要來追蹤稽核,待恢復生產後再來, 若全面停工,可以申請暫緩來驗證,但若只局部停工建議仍照常進行。 一、什麼是360度回饋評鑑? 360度回饋評鑑是將焦點放在受評估員工的工作職能表現上,進一步蒐集與其在工作上有所互動之主管、部屬、同儕或外部客戶對其行 為的意見看法,而彙整成的報告,是一種全廣角、多向性的回饋與建議。 二、與傳統方式有何不同? 三、360度回饋評鑑所帶來的好處 1.對個人(階層主管)而言: ? 客觀了解此位階所應該具備之職能為何 ? 提昇個人工作績效、增進領導效能 ? 發展個人生涯規劃 2.對階層團隊而言: ?建立共事默契與團隊發展重心 ?提高團隊士氣與工作動機 ?提昇團隊工作積效、創造競爭優勢 3.對企業組織而言: ?提昇服務品質、市場占有率、公司營收 ?進一步達成上下一心完成企業策略目標與願景 360度專案執行流程 四、在何種情況下可應用360度回饋評鑑 五、360度回饋評鑑範例 各項指標具體說明 道 德 品 格 (做對的事) , 具體表現誠實和維持信賴感 , 展現足夠的值得依賴性 , 執行(貫徹)原則性判斷 無效 稍微有效 有效 非常有效 最佳模式 1 2 3 4 5 6 7 8 9 例子, 例子, 例子, ◎隱藏或使用不公帄的資 ◎就個人或公司的企◎排除萬難,自言不諱。 訊,進而獲取個人的好處。 圖想法與感覺,進 行公開或直接的溝 通。 ◎對成功或失敗的事情,並沒◎大方的承認錯誤,◎確定「達到目標」與「做對的事有用相同的標準來報告。 並採取行動來扭轉情」不相違背。 情勢或改變行為。 ◎不佳的表現與不守信用,會◎徹底貫徹自己或他◎不論公開或私下場合,行動總與用藉口來合理化。 人的付託。 認為重要的信念吻合。 ◎只遵守公司書面的政策,而◎能夠堅持自己與他◎能下困難的決定並且堅持到底,沒有探究內在的意涵。 人的立場做原則性只要對企業而言是對的,即使 的決定。 有抗拒,生涯風險或個人須負擔 的責任。 績效考核建立 一、輔導效益與特色 績效管理名列當前台灣企業所使用的管理政策中的第一名, 而很多主管一談到績效評估就頭痛萬分。 什麼是績效評估,如何作績效評估, 愈來愈多的企業在深思這個問題。 多數企業觀現行績效評估式不滿意 卻又不知如何著手建立一個有效的績效管理體系,! 而對於傳統考核與績效管理之間的差異, 又充滿著層層的疑惑,, 在非常競爭的時代, 績效表現是企業中的「非常訊號」, 績效評估更是企業內部的「關鍵指標」, 適當的績效管理更能夠激勵員工衝刺的意願。 本專案針對企業進行績效考核制度之修正 並安排相關訓練課程,針對績效考核作整體概念說明與實務演練, 讓各級主管瞭解績效管理,並可熟用績效面談的技巧。 二、輔導目標(設定) 1. 建立企業績效考核制度 2. 透過系列性相關訓練,提昇企業所有主管正確績效考核的觀念與學習績效管理相關技巧 3. 協助主管展開績效管理之行動計劃 三、輔導架構 序 輔導架構 階段重點 執行要點 參與對象 1.企業績效 管理專案 成員。 2.企業部門顧問師透過與專案負責人、各部門主a.輔導前績效主管。 管與高階主管訪談確切了解企業績考核項目了 效管理目標、職務說明與工作領域進解 3.企業高階行了解 主管。 4.宏心國際 特別企劃 群 1.企業績效 績效考核專案管理A 專案前置b.輔導前目標/成員 作業 內容/手法溝確認Program進行方式,內容確認 通確認 2.宏心國際 特別企劃 群 訓練重點 1. 主管人員對績效管理應有之認 知 計劃(課程進 行) 所有主管、幹2. 績效管理作業徹底研究:I: 部、顧問師 a.第一階段訓s1.確立評估工作事項 練課程執行 s2.設定工作目標 s3.設立衡量標準 1.課後作業產生 b.第一階段訓所有主管、幹練課後作業檢 a.職位說明製作 部、顧問師 討與回饋 b.練習設立績效考核表 2.彙整課後作業交與顧問彙整 顧問師 所有主管、幹3.課後作業回饋,主管個別訪談 部、顧問師 企業HR單位 人員 4.與HR單位進行制度與後續作業之 溝通 高階主管 專案計劃c.第二階段訓B 展開 練課程執行 顧問師 1. 績效管理作業徹底研究:II: 2. 績效管理輔助制度 所有主管、幹 部、顧問師 3. 績效考核結果之應用 4. 績效面談技巧 1.1.課後成效綜合報告 進行後續合作/ 2.行動計劃整理 成效追蹤事項 之討論 3.後續追蹤之可行性討論 1.課後成效綜合報告 進行後續合作/輔導成效2.行動計劃整理 C 成效追蹤事項 評核檢討 之討論 3.後續追蹤之可行性討論 四、訓練課程內容說明 進行方式 課 程 大 綱 課 程 大 綱 序 1.績效管理的意義 2.績效與人員管理 主管人員對績效管理應有 , 講授法 一 的認知 3.實施績效管理的功能 4.傳統考核與績效管理之比較 1. 績效評估的程序步驟 S1.確立評估工作要項 ,依任務來源劃分 ,依意義屬性劃分 S2.設定工作目標 ,目標設定之SMART原則 ,目標設定的注意事項 , 講授法 ,目標設定練習 如何進行績效管理作業 二 , 個案研討 ,目標的種類 , 實作演練 A達成型目標 B成長性目標 C降低性目標 D提高性目標 E發展性目標 S3.設立衡量標準 ,建立衡量指標的方式 ,設立衡量指標應注意事項 【績效考核評分練習】 S4.執行評估作業 , 執行評估作業常犯的錯誤 , 考核中常見的人為偏差 S5.績效檢討與回饋 , 任務失敗的檢討 , 任務成功的檢討 , 檢討與回饋注意事項 S6.協商績效發展方案 Action Plan 擬定績效發展方案注意事項 S7.展望未來 新公司年度經營目標與重點工作要項 新部門,主管期望之重點工作要項 新個人職責工作強化與改善要項 前一年度殘留問題 績效發展方案所衍生之改善要項 1. 責任制度 , 講授法 2. 資料制度 績效管理的輔助制度 三 , 個案研討 3. 回饋制度 , 實作演練 4. 獎勵制度 5. 訓練制度 1. 考績結果之應用 , 講授法 四 績效考核結果的應用 2. 彼得原理 , 個案研討 3. 用才策略 , 實作演練 1.績效面談的意義與功能 2.績效面談的類型與目的 , 講授法 3.績效面談的事前準備 績效面談的技巧 五 4.績效面談的注意事項 , 實作演練 5.績效面談的步驟與要點 , Q & A 6.績效面談的進行方式 7.員工問題行為之糾正步驟 訓練成效評估 訓練結束後究竟有沒有效果付出的成本是不是會得到回收一直是大家關心的話題。 本小節將分成四個部分來加以探討與說明。 第一部分:訓練成效評估的基本概念 (一)訓練評估意義 訓練評估是針對特定訓練計劃,採行系統性的程序,用以蒐集相關的資料並加以評價,以轉換為可用的資訊, 來衡量訓練計劃的影響,作為篩選、採用、改善訓練計劃及決定訓練品質等決策判斷的基礎。 (二)訓練評估的目的與功能 訓練評估的目的會隨著企業競爭環境、企業目標及策略的改變而有彈性地變動,以下是常見的三類訓練評估目的: 1.評鑑訓練計劃的績效 (1)決定訓練計劃是否完成其訓練目標。 (2)決定受訓者經過訓練之後,在工作上是否更具效率或效能,而此行為上的改變是否是訓練造成的。 (3)決定訓練計劃對受訓者改善的工作績效是否具有直接貢獻,抑或是在工作情境中,由環境的改變所造成。 (4)發現訓練計劃是否使組織更具效率與效能。 (5)發現訓練計劃的成本/效益比值。 (6)決定這訓練課程是否具有價值。 2.滿足訓練利益關係人的需求 (1)使訓練計劃經費的出資者獲益。 (2)確定哪些受訓者在此訓練課程中獲益最多,哪些獲益最少。 3.作為後訓練決策的依據 (1)確認從訓練中所學的知識、技能和態度是否真正地移轉至工作上或確認此訓練是無法應用至工作上而應予以結束。 (2)確認訓練程序中的優點與缺點,並找出原因而改善之。 (3)決定誰應該參加未來的訓練計劃。 (4)建立訓練資料庫,以幫助訓練利益關係人作決策。 由上可知,訓練評估必有其目的性,我們不能為訓練評估而作訓練評估,由於從事評 估工作是一項耗時費力的工作, 因此企業在規劃訓練評估系統時需先自問目的為何,才能確認出評估所需回答的問題為何,繼而依據問題的性質及 種類決定資料的來源及蒐集方式。因此,確認訓練評估的目的實為評估的第一步,這通常是屬於企業的訓練政策之 制定範圍,而企業應根據自己的需求擬定評估目的。 (三)訓練成效評估的利益關係人 訓練成效評估的利益關係人,簡單地說,就是關心評估的人。主要的利益關係人為以下四類,這四類人除了是 關心訓練評估的人之外,也是訓練評估作業不可缺少的評估人員,唯有將這四類人都納入評估系統,訓練評估 才有機會成功。 1.學員:學員必然地想知道他們在學習目標上的進展。 2.講師:講師可以根據被衡量的學員在學習目標上的進展以改善教學表現。 3.訓練與發展人員:學習的成果是他們業務上的產品。 4.學員單位主管:想要知道它們的學員是否真的從訓練中學到了一些東西,並且改善了績效問題,而這訓練的 投資確實是值得的。 (四)作好訓練成效評估的關鍵成功因素 影響訓練成效評估制度的成功與否有諸多因素,而最主要的有下列四項: 1.明白地制定企業的訓練政策,以避免協調困難及其它單位的抵制。 2.高級主管的支持及參與,特別是企業的最高負責人及部門最高主管。 3.與其它人力資源政策結合,例如調薪、昇遷、輪調等,使員工重視訓練效果之評估, 並使訓練成效評估的應用性更廣。 4.有專業、獨立的訓練評估人員及單位,以確保高品質的訓練評估。 由以上四點可知,訓練成效評估的功能需要所有利益關係人的努力參與,才可能成功。然而,這也是目前國內企業的訓練單位勢單力孤、人微言輕的情況下最難克服的地方。此外,與其它人力資源功能的結合乃基於考訓一致、訓用一體的理念,非但符合訓練評估必有其目的性之精神,更能避免企業落入為訓練而訓練的陷阱。 第二部分:訓練評估模式 對於訓練評估模式,學者所提出的不勝枚舉,有廣義的訓練評估模式,即涵括訓練的形成評估及成效評估, 亦有只談訓練成效的狹義的評估模式。若依本研究的需要,則採狹義的評估模式,而其中又以Kirkpatrick (1959-1960)的四階段模型為典範。其它學者雖有不同見解或賦與不同名目,但大體上不脫Kirkpatrick對訓練 成效評估的看法。茲簡述其學理如下: (一)Kirkpatrick的訓練評估模式 依Kirkpatrick對訓練成效評估的看法,訓練成效評估可分為四層次加以說明: 1.反應層次(Reaction level) 測定學員對訓練方案的滿意及喜愛程度 2.學習層次(Learning level) 測定學員對訓練方案內的知識、態度及技能(或事實、原理及技巧)方面的瞭解與吸收程度。 3.行為層次(Behavior level) 主要在測定學員是否將學習轉移到職務上,以及訓練是否促使工作行為的改變。 4.結果層次(Result level) 測定學員對組織經營成果有何直接且正面具體的貢獻。例如:產量的增加、效率的改進、品質的改善、 不良率的減少、成本費用的減少、顧客抱怨的減少、意外事故的降低、離職率的降低、工作滿足的提升 及組織氣氛的改善等。 第三部分:訓練成效評估工具 正確選擇評估資料收集工具與分析工具是相當重要的,如同我們不會以體溫計來量體重一樣,而必定會 挑選具有效度及信度的體重計,方具有公信力。由此可知,訓練評估人員發展出來的評估工具必先獲得 主要訓練利益關係人的認可。以下分別就評估四層次來討論適合的評估工具。 )評估資料收集工具 (一 1.反應層次 (1)評估工具 在反應層次的評估資料收集工具主要有兩種,一是課程滿意度問卷,二是團體或個人訪訪談表單, 此外, 訓練員觀察表、綜合座談亦為可行的方式。 (2)發展人員 主要負責發展評估工具是訓練評估人員。 (3)評估時間及評估人 滿意度問卷通常是於課程即將結束前有充足的時間給學員填寫,觀察表於訓練進行中由訓練評估人員 填寫,訪談或座談通常於訓練結束後一星期內進行,由訓練評估人員或訓練單位主管負責。 (4)適合課程 所有的課程都可作此層次的評估,然而問卷題目的設計上可能會因場地不同、課程性質差異而有所更動。 2.學習層次 (1)評估工具 除了常見的筆詴測驗的方法之外,還有簡報、實作評鑑測驗等,另外還有國內常見的心得報告等。應 用這些工具所得到的資料不只是用來評定學員的學習成績,更重要的是用來改善課程的設計以增進學 員的學習成果。 (2)發展人員 負責發展評估工具是訓練評估人員及講師,主要由上課講師命題。 (3)評估時間及評估人員 評估時機通常是在訓練課程結束後,給予學員練習或複習的時間之後進行,並由講師給定分數。 (4)適合課程 適合作學習層次評估的課程要件為: A.課程的目標是以效標-參照-教導的格式陳述,包括『情境』、『行動』及『標準』。 可使用的測驗型式(1)選擇性的測驗(2)建構測驗(3)實作評鑑 如下表所示: (Selected response (Constructed response (work simulations or tests) tests) practice exercise) 測驗型式 A.多選題 A.心得報告 A.Workshops B.是非題 B.操作活動 (Essay) 測驗題型 C.配合題 B.簡答題 C.簡報 C.口詴 D.示範 B.評估所有的最終目標。 C.除非課堂目標、教材內容的演練或是實務上的績效表現是以團體為評估基本單位,否則皆針對個人學員來作評估。 以常用的訓練課程前後測驗(筆詴)來說,不同的題型乃是依具其適用的學習目標及評估的目的而定。 表列如下: 題型 適用學習目標 多重選擇題 想得知學員的知識性及各種的知能 是非題 當問題只存在兩種可能的答案時 配合題 是多重選擇題的變型 簡答題 學員需要去展現他的知識或在簡單的情境中應用此知識 當需要學員展現 1.想法 2.選擇解釋及應用資訊時 心得報告 3.組織事實與需要 4.有創意地診斷及解決問題 5.評估資訊 6.富邏輯性且有條理地陳述 在實作評鑑上,題型的種類端視課程內容而定,例如修理機器、調整設備的設定環境、 問題診斷與分析、 撰寫電腦程式、安裝與設定軟體、作簡報、軟體應用、角色扮演等。其實跟中學時考工藝課實作、 自然科學實驗及體育滿相近的,都需要實地演練以展示其技能。 3.行為層次 (1)評估工具 A.課後問卷(問卷調查) B.學員的行動計劃 C.一對一訪談(面訪或電話訪問) D.觀察法 E.焦點團體(Focus groups)座談或專家座談 (2)發展人員 負責發展評估工具是訓練評估人員及講師的責任。 (3)評估時間及評估人員 行為層次的評估必頇提供學員應用新學習的技能在工作上的情形之資料,也就是有關訓練移轉的情形。 在訓練課程結束三個月後或者半年後,由學員、學員的直屬主管、學員的部屬(依課程而定)評估, 此時需要的資料為訓練需求分析文件、課程目標、課程內容、工作規範(例:祕書助理人員)。 (4)適合課程 通常一些可作學習層次評估的課程也可作行為層次的評估,然而有些不適合作學習層次評估的課程 可以直接作行為層次的評估,例如管理類的課程、人際溝通課程、顧客滿意課程、檔案管理課程等。 以上各法中,問卷、訪談及觀察較為人所熟悉,問卷、訪談問題的來源可從課程目標及期望學員在工作中 能應用的技能而來,而觀察可針對課程學習目標行為重點檢核之。焦點團體座談意指對某一組織或團體績效 問題有相關或專精的人員聚集在一貣討論某行為績效是否有所改善。 行動計劃書則要求學員列出他們回到工作崗位上之後,他們想要嘗詴應用的行為。它主要可以回答三個問題: 1.因訓練課程而使工作改變了什麼, 2.這些工作上之改善是否是課程設計者所期待的, 3.有何原因阻止了學員應用此學習行為於特定的行動項目上, 行動計劃書的撰寫有兩個階段:第一是決定行動的範圍(與課程目標及工作活動有關);第二是寫下行動的項目。 發卷時機是在課程結束前,由學員撰寫,講師檢核之,以確定其正確性及完整性,執行步驟為: 1.由講師發給每一位學員一份行動計劃書及一份他們可以計劃執行的行為列表。 2.學員決定他們想要執行的行為並與講師溝通、協商,直到雙方都認可此一行為可以有效改善他們的工作表現。 3.學員保留一份行動計劃,而訓練單位保留副本以利追蹤。 行動計劃書追蹤的時間約在課程結束後的三至六個月,如果母體很大,可採取抽樣的方式進行。 4.結果層次 (1)評估工具 在此層次的評量最主要的是計算投資報酬率,故必頇要有訓練成本及訓練效益的資料。因此成本收集表單 及效益收集表單為最重要的評估工具。在成本方面需考量訓練之分析、設計、發展、執行、評估等各階段 所發生的成本,而企業現有的會計資料可作為發展的基礎,並可作為計算訓練效益的資料來源。一般來說, 如果會計資料無法取得或不存在,則不需要作結果層次的評估,換句話說,此訓練課程作此層次的評估是不適當的。 因為,一方面訓練評估單位的職責在於收集會計資料而非創造會計資料;另一方面,如果此資料無法取得, 即表示各部門對於訓練評估作業並未達成共識。最重要的是,如果為了取得此類會計資料,而必頇付出昂貴 的評估收集成本,則不符成本效益原則。 (2)發展人員 由訓練評估人員所設計,由講師及單位主管認可。 (3)評估時間及評估人員 評估時間以企業的營運週期為期,通常為半年或一年,評估人員為訓練評估人員。 (4)適合課程 所有的課程都可採取此評估層次,但是先決條件是:必先確認訓練的效標為何,是否有其它因素影響, 效標的會計資料是否能夠取得或是能換算成金額,故若能採用實驗組與控制組前後測的評估研究設計是最好, 否則退而求實驗組前後測的方式亦可接受。 (二) 成效評估四個層次常用的分析方式 接著則針對成效評估四層次中常用的分析方式分別討論: 1.反應層次 (1)如果採取的收集方式是李克特問卷的型式,則可採取單項計分的方式以得知每一題項的滿意層次或同意層次等, 最後求得各敘述統計值的資料,包括最高分、最低分、中位數、帄均數、標準差、百分比、長條圖等。 而求得方式可用紙筆、詴算表及統計軟體均可。 (2)如果含有開放題項或是觀察表等,也可依評估者的判斷將所有答案分別歸類作次數統計而以長條圖表示。 2.學習層次 (1)如果收集方式是屬於前後測驗的方式(學習目標屬於認知類,參考本章第六節)進行,則除了可以敘述統計 的方法呈現各題項分數的分佈情況之外,還可以進一步使用統計檢定中的T檢定方法,以得知訓練前後的分數 是否具有統計上的差異,如果差異是顯著的,則證明訓練具有統計上的顯著效果。分析的型式表單可參考附表中 之學習層次的分析表單。 (2)在David J.Basarab及Darrell K.Root合著之『訓練評估程序--評估公司訓練方案的實務方法』中提出一種衡量 學習進步分數的指標--『學習進步分數指標(Index of Learning Gain score,ILG)』,可以求出實驗組的學習進步 分析指標。 其公式如下: 當ILG越大,即表示進步越多,訓練的效果越佳。 (3)如果收集方式是採取實作評鑑(Performance-Based)的測驗方式,則可以分析各項目完成的比例, 以得知在各個演練項目上學員的表現如何。分析的型式表單可參考附表中之學習層次的分析表單。 3.行為層次 行為層次的分析方法與反應層次的分析方法類似,主要是因為其使用的問卷、觀察表及檢核表在收集資料 的格式上與之相同,故可使用相同的分析方法,於此不再贅述。 4.結果層次 結果層次的分析方式,主要是利用經蒐集組織整理過的資訊為分析對象,分別計算訓練各階段的成本及 訓練前後效標的變化。最後,加總所有訓練的費用作為總成本,將部份可量化的效標換算成金額來表示, 可以計算出訓練計劃的投資報酬率。值得注意的是,並不是所有的訓練效標都可以合理的換算成金額, 不要強行為之,否則易受質疑。此外,通常造成結果層次績效的變化之因素很多,在討論訓練績效時, 別忘了考慮其它因素的影響。 第四部分:訓練成效評估的程序 良好的訓練成效評估作業流程,有助於建立高品質的評估制度,在本節特將訓練成效評估的流程分為計劃、 發展、蒐集、分析及報告等五階段,分別簡述各階段主要事務。 )訓練成效評估流程 (一 1.訓練成效評估計劃階段 (1)確認與定義何項課程頇加以評估。 (2)如果某項課程確需評估,則決定合適的評估層次。 (3)確認訓練利益關係人。 (4)訪談訓練利益關係人。 (5)發展評估計劃。 (6)認可評估計劃。 2.訓練成效評估發展階段 (1)創造四評估層次的資料收集工具。 (2)創造四評估層次的資料分析模式。 (3)蒐集工具及資料分析模型獲得主要的訓練評估利益關係人之認可。 3.訓練成效評估蒐集階段 (1)取得資料蒐集工具及資料分析模式的文件。 (2)瞭解每一項資料蒐集工具的目的、有關的參與者、資料蒐集的時間表。 (3)根據評估計劃使用資料蒐集工具。 (4)審查已經完成蒐集的資料蒐集工具。 (5)將資料輸入分析模型。 4.訓練成效評估分析階段 (1)以易於瞭解的形式組織及編碼蒐集來的資料。 (2)決定經組織過的資料是否值得分析。 (3)進行一詳盡的分析。 (4)利用綜合性的發現回答評估的問題。 5.訓練成效評估的報告階段 (1)確認並調整接受評估報告的名單。 (2)決定報告中的內容。 (3)決定報告的呈現型式。 (4)決定報告的完成日期。 (5)撰寫及呈現評估報告。 )評估與否的決策準則(Criteria) (二 設立評估與否的準則是訓練成效評估程序的首要工作,主要考量是重要性、經常性及規模性原則。 由於訓練評估的資源有限,企業必頇針對較重要、頻率較高(課程一致)、規模(金額或人數)較大優先實施 訓練成效評估。以下提供幾則實施訓練成效評估的優先準則作為參考,各企業可依各自條件與性質而調整訂定之。 1.設定某一金額標準,凡是訓練費用低於此數目者不用評估。 2.當訓練課程所需發展的時間為三個月以上時則需要評估。 3.課程的結果對於企業的成功與否是重要的,就算時間或金額都達不到比以上標準時仍頇評估。 4.企業的訓練計劃可使不只一個團體、部門或事業單位獲益時,即受訓練單位不只一個 時。 5.如果訓練計劃是促進企業內部的變革時,評估是必頇的,期用以蒐集支或反對變革的證據或資訊。 招募績效評鑑指標 您身為一位HR部門的招募人員,您是否曾有過下困擾: , 時間常被面談的一些行政工作瓜分,最後仿佛只記得要將報到多少人… , 一段時間過去了,如火如荼招募工作感覺只是不斷面談,不斷的面談… , 年終回顧招募績效時,心中卻亂空虛一把,不知如何是著手…提醒您,在忙 碌的招募工作中,也別忘了建立「績效評鑑」的重要指標, 招募流程簡圖與對應績效指標 建構以職能(Competency)為基礎之招募與遴選制度 一、Why Competency-Based Recruitment and Selection 企業在評估人才之招募與遴選績效時,通常所考量的重點多半為人才與組織之適切性以及招募成本之有效性兩者。然而,過去企業的招募與遴選流程,並非是以職能為基礎來設計制度與辨認人選,因此,當在進行有效性評估時,常常會發生所招募之人才與組織文化或企業運作不相合、缺乏有效辨認適切人才之評估機制與重點,以及招募與重置成本高於招募之人才所能為組織帶來的價值等問題點。 當然,人才之招募與遴選本就有其風險性存在。但是透過以職能為基礎之招募與遴選制度的建構,企業將能夠更有效且更具系統的將招募之風險降之最低。其原因就在於以職能為基礎之招募與遴選,具備有幾項有別於傳統招募方式之特點: 1. 職能模型之發展係基於企業之願景、價值觀、文化與種種組織特質。因此以職能為遴選指標將可確保人才與組織之契合。 2. 以職能為基礎之招募可以避免其他非職能因素(如:性別、年齡、外表)之干擾,進而確保遴選過程之品質純粹性。 3. 以與工作績效密切連結之職能模型為基礎之招募,可以確保經由職能篩選出之人才將可有效進行高績效之工作產出,意即此種招募過程將具相對較高之成本效益。 二、Competency-Based Recruitment and Selection System Focus 建構所謂能遴選制度,有以下幾項流程重點: 1. 以工作績效為職能建構指標 傳統之招募與遴選機制係建立在工作評價之基礎上。然而,透過工作評價所建立之招募遴選標準,其問題點為: , 工作評價係針對工作或職務內容進行細部及明確之分析。然而招募遴選卻是根據應徵者 本身所具備之背景或特質來進行篩選。兩者間有相當程度的推論連結風險性。 , 工作評價之正確性受到其執行者之專業經驗甚至主觀之判斷風險所影響。 , 即使工作評價的結果為正確,但經由工作評價所建立之遴選指標一般而言並無法與工作 績效連結。這也就是說,我們無法確保經由這些指標所遴選之人才將確實一定會產生 高績效的表現。 準此,欲建構以職能為基礎之招募與遴選制度,首要之務便是必頇先行確立與工作績效相連結 之指標,稱之為工作績效指標(Performance Criteria)。所謂工作績效指標,一般而言,係指以組織整體層面觀之,能量測該工作的產出(Output)指標以及這些工作的產出與組織中其他單位或個人間之利害關係指標。再者,工作績效指標並不非單指量化的數據,它還包括了品質內涵以及行為表現。舉例而言,在服務性工作中,所謂的工作績效指標可能是『針對顧客的需求或問題立即且合宜地提供有效的解決方案或回答』;在一生產線工作中,其工作績效指標可能為『在A時間內,生產具備B品質的C產品共計D個』;同樣的,對於管理者而言,其作績效指標則可能為『管理領導部門能在A時間內,生產具備B品質的C產品共計D個』。 那麼,工作績效指標要如何建立呢, 最為有效的方法是透過「專家小組(Expert Panel)」的專案組織。針對該工作之績效指標,由對此一職位有充分了解的主管以及與此職位之產出有相關之人員來評價出屬於該職位之工作績效指標。 2. 遴選職能(Selection Competency) 在工作績效指標建立之後,接下來便是著手建立所謂的遴選職能,也就是決定此一職位人選的遴選指標。一般而言,如前面所說,遴選職能與傳統的經由工作說明書或工作評價結果所得到的遴選條件,有其根本上的不同。遴選職能較偏向擔任此一職位人選應具備的職能,也就是應具備之特質、能力與技能之上。同時,它也是與工作績效指標相連結的。 在實務上,遴選職能主要是藉由行為事件面談(Behavioral Event Interview)來訂定之。 遴選職能訂定流程之運作重點如下: , 依據該職位之工作績效指標遴選出組織中擔任該職位且工作表現優秀之人選,稱 之為控制組。 , 依據該職位之工作績效指標遴選出組織中擔任該職位且工作表現普通之人選,稱 之為對照組。 , 經由觀察法,由專家小組辨認導致控制組工作表現優秀之主要特質或技能為何, 並演譯判斷應歸屬之職能為何。 , 針對控制組與對照組執行行為事件面談,在面談中專家小組必頇辨認彙整出導致 其工作表現優秀主要特質或技能為何,並 演譯判斷應歸屬之職能為何。 , 經由觀察行為事件面談歸納出的職能,稱之為該職位之遴選職能。 3. 行為指標排序 在確定了該職位之遴選職能之後,下一步驟便是依據可辨識差異尺度(Just Noticeable Difference Scale)來進行遴選職能的純熟度分析。首先,針對該遴選職能之定義及內涵,訂定出能展現該職能特質與重點之具體行為指標,必頇強調的是,行為指標應該不只一個,而至於每一個遴選職能應訂定多少個行為指標,端視可辨識差異尺度而定。這也就是說,必頇依據各行為之差異尺度,一步步定義出由基本而至完整能表現該遴選職能之行為指標。當行為指標定義完全之後,接下來便是依據行為之純熟程度,將指標予以排序。在實務運作上,通常是先將所有與該遴選職能有關之行為內涵定義出之後,再藉由可辨識差異尺度之協助,來將所有之行為指標排序。訂定行為指標並排序之意義乃是因為遴選職能本身較為抽象,透過具體之行為描述以及純熟程度之排序展現,無論是在增進了解程度或是在日後與績效評估、薪酬或是訓練發展等人力資源管理系統之連結上,有其功能上之重要性。 4. 績效形廓(Performance Profile) 所謂績效形廓,係指該遴選職能在該職位上之重要程度與行為績效分布評價結果而言。根據工作績效指標之內涵,專家小組必頇判斷評價: , 已完成行為指標排序之該職位所有遴選職能之相對重要程度。舉例而言,A職位共有分 析性思考、溝通協調、影響他人、正直、變革能力等五項遴選職能,則專家小組在此 必頇思考上述五項職能中,哪一個是對於該工作績效表現有最大相關性或是連結性之 職能,並排序之。 , 單一遴選職能之最低可接受之行為表現為何。亦即由排序之行為指標中訂定出擔任該職 位之人選在該職能上最貣碼應該具備之行為。 , 單一遴選職能之優秀行為表現為何。亦即由排序之行為指標中訂定出擔任該職位之人選 在該職能上可能會有之最優秀行為表現為何。必頇注意的是,所謂優秀之行為表現應 該是合理而可能展現之行為。 當該職位所有遴選職能均完成上述三個步驟之後,則此一職位之績效形廓便已完成。 5. 遴選職能整合表 前述所及乃是專注於建立單一職位之職能遴選機制上。透過上述方式之運作,將組織中所有重 要職位之績效形廓彙總整合,即完成了組織之遴選職能整合表。 6. 執行職能遴選制度 當遴選職能整合表完整建構之後,還必頇透過不斷的宣導以增進組織成員對此一制度之認同與了解,同時輔之以面談者之教育訓練,使未來真正負責執行面談之組織成員都能把握住執行重點,以確保職能遴選制度之品質。 三、Implementation Notice 以職能為基礎之招募遴選制度對協助企業在進行管理職或是專業性較高之招募時,有其相當直接且有效之助益。然而,在實務運作上,仍有幾點是在建構與執行此一制度時必頇要留意的: , 遴選職能之選擇重點 有些企業在建構了職能架構或職能模型之後,便依據所有職能項目來進行招募。然 而,必頇要注意的是,並非所有的職能項目均適合用以作為所謂的遴選職能。過多的 遴選職能不僅無法幫助企業找到適合的人才,反而更容易造成招募時之失焦。那麼, 究竟遴選職能應如何來選擇呢,原則其實很簡單,遴選職能必頇是較難透過訓練來發 展之職能,換句話來表達,正是因為這些職能或是特質對該工作之績效表現影響重大 但企業或組織卻無法較有效的經由訓練發展制度來加以培養,所以必頇在招募遴選 時,選擇那些已經具備有這些特質或能力的人選。準此,在建立企業之遴選職能時, 必頇把握住該職能應該是必頇經由遴選而較難透過訓練可得之原則來訂立之。同時, 遴選職能最好不要超過七個,以免有失焦之風險。 , 遴選品質之確保 職能遴選制度建立之後,對組織而言,工作只能說是完成了一半。接下來更重要的是 如何將此一制度有效的運作。畢竟真正在執行招募的人很多並非是專家小組的成員, 同時也並非組織中每一位員工都能了解此一制度之精髓與運作重點。如果制度建立之 後,真正的執行者仍然是以傳統之方式來進行招募遴選,則職能遴選之目的便失去了 意義。那麼,要如何確保職能遴選的品質呢,個人認為最重要的一環乃是在於確保招 募面談之職能專注有效性(Effective Competency Focus)之上。因為面談的過程是資訊最 為豐富但同時也是品質最難掌控之處,如何確保面談者能將焦點至於以職能來遴選之 上,是此一制度運作之成功關鍵。在實務上,建議在建構職能遴選制度過程中,專家 小組可以將行為事件面談進行時之行為事件及事例,選錄或摘述下來,作為未來實際 執行面談者之參考。透過實際且生動之行為描述,相信對於面談者在判斷應徵者是否 具備某一特定之遴選職能,將有一定之幫助。再者,所有專家小組織成員更應扮演種 子部隊的角色,教育與宣導職能遴選制度之重點,以確保執行上之品質。 現金分紅獎金範例 一、對象 --全體員工 二、目的 –鼓勵全體員工完成或超越公司的盈餘或營收目標 三、 目標 –具吸引力的獎金 –衡量指標頇與公司整體獲利及營收成長有密切的關係 四、獲利及營收 目標訂定考量因素 -股東的期望 -公司的產品結構 -整體市場狀況 -經濟條件 -產業的景氣週期 -公司市場佔有率 -其他相關因素 五、衡量指標: -營業利益率 -營收成長率 -每股盈餘 六、以下為營業利益率指標的範例 營業利益率% 分紅獎金 < 5% 0 6%-10% 0.5個月底薪 門檻 11%-15% 1 個月底薪 16%-20% 2 個月底薪 21%-25% 3 個月底薪 目標 26%-30% 4 個月底薪 上限 31%以上 5 個月底薪 七、現金分紅獎金管理 -發放時機:一年一次 -死亡、退休或長期失能應按比例幾付 -自動離職者喪失獎金權利 職等職稱表 技術職 業務/行銷職 行政職 職等 職稱 職稱 職稱 20 副總 副總 副總 19 18 協理 協理 協理 17 16 處長 處長 處長 15 經理 14 經理 經理 專案經理 13 專案經理 總工程師 12 副理 副理 副理 11 主任工程師 主任工程師 資深專員 資深專員 10 資深顧問 資深專員 資深工程師 9 資深工程師 資深業務代表 資深程式設計師 資深程式設計師 資深行政專員 專員 顧問 工程師 8 專員 程式設計師 專員 7 業務代表 工程師 程式設計師 行政專員 助理專員 助理專員 6 助理專員 助理工程師 助理工程師 助理程式設計師 5 助理代表 助理程式設計師 助理行政專員