中韩企业在人力资源管理上的差异分析

中韩企业在人力资源管理上的差异分析 随着市场经济的发展、市场间竞争的加剧、企业管理领域的扩大，人力资源管理的重要性日益凸显。人力资源管理是企业管理中的重要因素，企业人力资源管理水平的提高，不仅可以提高企业市场竞争力，也是其长期兴旺发展的重要保证。人力资源能够最大限度地利用现有人力资源，提高员工的工作绩效，是组织竞争力的重要因素，能够帮助企业培养全面发展的人才。 本文的第一部分叙述了选意义以及对中韩两国人力资源管理方面的中外研究情况;第二部分则介绍了与企业人力资源管理方面相关的理论;第三部分主要论述了中韩两国企业现阶段的人力资源管理现状、问题及发展趋势;第四部分以中国 Haier 集团与韩国 LG 集团为例，在录用方式、人才培养教育及分配制度与福利待遇等方面的比较，分析中韩两国在企业人力资源管理中的异同;最后作者在前面比较研究的基础上，对中韩两国企业管理的发展提出改进意见。通过两国的比较研究，不仅可以完善各自企业管理的理念和方法，进而提 高工作效率;还有助于中韩两国加深彼此间关于企业人力资源管理层面上的沟通交流与合作共进，而这一点对中韩两国企业的未来发展也有着极为深远的影响，因此，探讨中韩两国的企业人力资源管理实践，相互学习，借鉴经验，是解决人力资源管理的有效方法，对促进各国的企业发展有十分重要的意义。 尽管相关资料、作者本人的汉语能力以及完成的时间有限，作者仍希望本文的研究能够对中韩两国企业管理方面的发展与交流起到一定的积极作用。 关键字:人力资源管理;对比研究;中国;韩国 目录 摘要 第 1 章 绪论 1.1 选题背景与意义 1.2 文献综述 1.2.1 西方在中韩人力资源管理方面的研究 1.2.2 韩国在中韩人力资源管理方面的研究 1.2.3 中国在中韩人力资源管理方面的研究 1.3 研究思路与方法 1.4 可能的创新与不足 第 2 章 企业人力资源管理理论 2.1 企业人力资源管理概述 2.2 企业人力资源管理战略 2.3 企业人力资源管理模块 2.4 国际企业人力资源管理的发展趋势 第 3 章 中韩企业人力资源管理现状比较 3.1 中国企业人力资源管理现状 3.1.1 中国企业人力资源管理的基本情况 3.1.2 中国企业人力资源管理的主要特点 3.1.3 中国企业人力资源管理的问题及原因 3.1.4 中国企业人力资源管理的发展趋势 3.2 韩国企业人力资源管理现状 3.2.1 韩国企业人力资源管理的基本情况 3.2.2 韩国企业人力资源管理的主要特点 3.2.3 韩国企业人力资源管理的问题及原因 3.2.4 韩国企业人力资源管理的发展趋势 第 4 章 中韩企业人力资源管理制度比较分析 4.1 中国企业和韩国企业的招聘方式比较 4.2 中国企业和韩国企业的培训模式比较 4.3 中国企业和韩国企业的绩效与薪酬管理比较 4.4 中国企业和韩国企业的劳动关系比较 4.5 中国企业和韩国企业的企业文化比较 4.6 比较结论 第 5 章 中韩企业人力资源管理的案例比较 5.1 中国 HAIER 公司与韩国 LG 公司概况 5.1.1 中国 Haier 公司的概况 5.1.2 韩国 LG 公司的概况 5.2 中国 HAIER 公司与韩国 LG 公司的录用方式比较 5.2.1 中国 Haier 公司的录用方式 5.2.2 韩国 LG 公司的录用方式 5.3 核心人才培养与教育训练的比较 5.3.1 中国 Haier 公司的核心人才培养与教育训练 5.3.2 韩国 LG 公司的核心人才培养与教育训练 5.4 薪酬分配制度与福利待遇的比较 5.4.1 中国 Haier 公司的分配方式与福利待遇 5.4.2 韩国 LG 公司的分配方式与福利待遇 5.5 企业与员工的劳动关系管理的比较 5.5.1 中国 Haier 公司方面 5.5.2 韩国 LG 公司方面 5.6 比较结论 第 6 章 中韩企业人力资源管理的改进建议 6.1 中国企业人力资源管理改善建议 6.2 韩国企业人力资源管理的改善建议 结 语 参考文献 1.1 选题背景与意义。 现代社会是一个基于计算机与信息发展的，信息与通信正进入社会各个领域的时代。在这个信息时代，信息比物质资源更重要，这就要求企业必须具备创造性的企业信息化基础设施，与此同时也就要求企业必须具备可以创造增值信息，读取和利用社会信息的人才来提升自身优势。因此，在 21 世纪的知识型社会，培育人力资源已成为首要问题，懂得人力资源管理的企业能够快速寻求到发展方向，掌握有效的管理方法，帮助企业成功适应快速变化的环境，进而提升内部的核心竞争力。全球化的到来使人力资源的发展超越了时间和空间，换句话说，人力资源的跨境流动已极为活跃。 改革开放 30 年，中国经济已从快速发展过渡到放慢速度稳定发展的状态中。中国企业开始充分认识到人力资源管理已成为企业保持竞争力的关键途径和手段，政府和企业正努力学习借鉴国外的一些先进的人力资源管理经验，以此来推动中国企业人力资源的开发和管理。亚洲金融危机后，韩国企业开始崛起，不断学习西方先进的管理理念并将其与韩国传统文化结合在一起，涌现出了如三星、SK、LG、 现代、GS 等知名企业，发展到现在韩国企业在人力资源管理方面已经积累了很多经验。1992 年中韩建交以来，中韩两国经济贸易往来频繁，中国已连续多年成为韩国最大的贸易伙伴，两国经贸关系日益密切起来。 据朝鲜日报报道，韩国贸易协会表示，2014 年非金融类韩国企业对中国投资额达 39.7 亿美元，创自 2006 年以来新高。因韩国国内经济低迷，韩企纷纷到中国建厂，三星电子西安芯片工厂增资 25 亿美元，LG 广州液晶面板工厂投资 10亿美元等。此外，韩国品牌咖啡店 2014 年在中国开设连锁店也超过 1000 个。 有分析认为，2014 年韩中完成自由贸易协定(FTA)实质性谈判为两国经济合作营造良好了氛围，韩国企业因此更加关注投资中国内需市场。这些都为中韩两国的贸易发展起到了很大的推动作用。 由于社会制度的不同，中韩两国企业无论是在管理制度上还是管理方式上都存在着许多差异且各有特质及利弊，因此，笔者的研究方向及目的重点落在如何推动中韩两国企业快速、有效地构建出更为完善的现代管理体制。 之所以选取 Haier 集团和 LG 集团是因为:Haier 集团，通过多元化战略名牌战略和国际化战略的实施，公司业绩在持续、稳定的增长中，Haier 的品牌价值稳居中国家电业榜首，在国际市场更是获得越来越高的美誉。Haier 在人力资源开发过程中，始终坚持观念创新，始终保持着一种公平、公正、公开的企业氛围，建立起一套能够充分发挥员工个人潜能的企业机制。在实现企业目标的同时，为员工创造提供可以充分实现自我价值的空间。韩国 LG 集团是生产各种家电、汽车零部件及光缆等产品的韩国知名企业，跻身于世界企业 500强。以大满贯赛的管理方式给予每个员工证明自身潜力的机会，LG 还制定了法律管理职业生活，可以提升员工为企业创造价值的空间，同时也提升自己的价值水平和垂直发展。共同发展和盈利，使企业和员工之间发生着微妙的化学变化。在中国，LG 的产品具有很高的知名度，与中国 Haier 集团的关系既是互相合作，又是互相竞争。虽然两个企业现阶段所处的发展阶段不同，但取得的成功都离不开先进的人才管理理念。 1.2 文献综述。 1.2.1 西方在中韩人力资源管理方面的研究。 Chris Rowley、John Benson 和 Malcolm Warner 在《Towards an Asianmodel of human resource management? A comparative analysis of China,Japan and South Korea》讨论了关于文化和机构经常被作为削弱国家系统的人力资源管理的绊脚石。特别是”区域集群”常被认为地理和文化的封闭性和开放性是经济压力的存在。文中认为中国、日本和韩国是亚洲这种集群的代表，探讨了这些国家在文化上的收敛度对人力资源管理的一种可识别亚洲模型变化的影响。罗列了一些发展细节和每个国家的人力资源管理实践。 Chris Rowley 与 Johngseok Bae 在《Globalization and transformationof human resource management in South Korea》 从区域发展的全球化、劳动力市场和人力资源管理(HRM)外用等五方面讨论了全球化对韩国传统的就业保障和年资为基础的系统的员工提供资源和奖励，以及对'新'的灵活和性能的变化的影响。 Cherrie Jiuhua Zhu 、 Brian Cooper 、 Helen De Cieri 、 Peter J. Dowling 则在《A problematic transition to a strategic role: humanresource management in industrial enterprises in China》 考察了人力资源管理实践对中国经营环境的变化、组织、组织 战略和战略整合人力资源管理职能的所有权的影响。通过 2001 年和 1994 两次在国有、民营、集体独资和外商独资企业民意调查，分析 表明在中国的经营环境的变化和参与战略决策的人力资源管理职能 是人力资源管理做法的最强预测因子。总体来看，人力资源管理职能 和实施”西方”的人力资源管理实践的战略角色也日益普遍在中国， 虽然遗留下来的传统做法将会永存而出现了新的挑战。 Jonathan Morris 、 Barry Wilkinson 和 Jos Gamble 在 《 Strategicinternational human resource management or the 'bottom line'? Thecases of electronics and garments commodity chains in China》 借用框架开发的战略性国际人力资源管理(HRM)文献资料分析外商投资企业在中国和其附属公司的人力资源管理实践。从中国企业中的服装和消费电子产品研究得出的数据，竞争时战略人力资源管理政策的一个有利的决定因素。 在《再回东方:亚洲时代的全球经济》中 A?G?弗兰克提到”在 1400-1800 年间的全球经济和它的地区与部门间劳动分工中，亚洲人--特别是中国人一直处于优势。直到 1800 年，亚洲的”世界市场”不仅存在已久，规模相当之大，而且富有活力和竞争能力，持续不断并以相当快的速度壮大自己。到了 80 年代，包括中国大陆在内的东亚广大地区的经济增长速度，都远远超出西方早期工业化时代的增长速度。东亚成为当代世界发展最快、经济最有活力的地区”,强调了中国和韩国在亚洲经济发展中起到的重要作用。 1.2.2 韩国在中韩人力资源管理方面的研究。 催恩正( Choeenjeong,2010)在《韩国和中国人力资源比较研 究》中提到:现在，韩国的企业，尤其是成功的跨国公司，其工作人员的管理已发展成为全方位的人力资源管理公司，人事部门已经被改造为人力资源管理和发展战略中的作用。文中比较了韩国和中国人力资源政策的差别。并通过例子，韩国的三星、LG、中国 TCL、海尔进行深入的分析和指出，上述公司中人员管理的优势和劣势，增强并进一步提高企业管理水平。企业人力资源管理水平最终决定企业的竞争力，如何实现有效的发展和科学、合理的人力资源管理是企业成功的关键。因此，如何加强和改进企业人力资源管理是当前企业在发展过程中最紧迫的问题，企业的人力资源管理探讨直接和现实意义的分析。 釜山玉( Fushanyu,2014)在《中韩两国人力资源管理比较研究:关于 Haier 公司与韩国 LG 公司》指出，虽然中国和韩国具有相似的文化和传统，仍然可以找到很多不同的文化传统，特别是它在业务运作上有巨大的影响。近年来，韩国和中国的企业进入他们的彼此的市场，因此重要的是要与两国人力资源管理模式中存在的差异进行比较。企业人力资源管理和他们的文化背景有对传统文化的紧密联系。公司应该考虑它是自己的文化背景和传统。本文比较和分析了两家企业的经营理念、招聘方式、教育和培训、成果管理、薪酬体系和福利，通过案例研究为韩国 LG 集团和中国海尔集团为两国介绍了一些重要的人力资源管理经验。 珍韩( Jinhem,2012)在《韩国和中国电子产业人力资源管理比较研究》中通过示例比较、对比、分析人力资源管理模式的韩国的 LG 和中国的海尔集团。通过比较这两家公司文化、征聘、培训、绩效管理、薪酬和福利管理、员工关系管理和人力资源管理信息方面的内容对 LG 和海尔企业现状，以及 LG 和海尔的人力资源管理模式作比较。指出 LG 集团掌握了成功发展的方式和促进面向全球的想法，变换的一些旧的企业文化和保留旧的企业文化积极重要组成部分，努力并打造了更好的企业;海尔的企业文化是一项系统工程，创建和训练的核心是人的真、善、美。新的人力资源从韩国和中国企业的管理模式来看是不断创新的人力资源管理信息化建设，加强企业文化发展是一种真正有效的激励机制建设的重要途径。 张恩( Jangen,2013)关于韩国公司和中国公司的 OJT、人力资源管理系统比较研究中以韩国的现代和中国上海汽车为代表，比较分析人力资源管理系统的认识具有重大意义。通过发展和增长国内潜力市场发展未来，这两家公司将不得不看重内部因素，并最终的竞争是人力资源管理系统的竞争。尤其是员工的能力，确保安全和发展的技能，有助于实现组织的目标。管理战略中有效的人才的竞争，行业员工的本土化，将进一步影响韩国与中国公司人才的竞争，最后指出 面对日趋激烈的国际竞争状态，中国企业面临着更多挑战，企业管理人力资源管理将起到较大的作用。 徐炳云(Seobyengyun,2013)在《关于战略性人力资源管理和公司的财务成果实证研究》中，以经济学的角度，提出韩国人力资源开发对中国的启示。 中国企业对韩国人力资源开发上的借鉴”中央政府制定中长期人力资源开发战略;培养高级人才，提高国家竞争力;援助弱势阶层人力资源开发，消除收入不均与贫富差距;建立具有地方特色的终身教育与网络教育体系;利用人力资源开发主体合作机制(产学研合作机制)实现成果最大化”. 1.2.3 中国在中韩人力资源管理方面的研究。 赵曙明的《企业人力资源管理与开发国际比较研究》主要阐述了日本、韩国、美国、德国等国家，在企业人力资源管理与开发上的特点。文中指出，由于受到日本和美国的企业管理理念的深刻影响， 韩国企业借鉴总结出了”法治+人治”的人力资源管理模式。 赵曙明、武博则对美、日、德、韩 4 国的人力资源管理进行了比较，通过对雇佣、劳资、人际等关系层面以及培训、薪资福利、绩效考评、招聘升迁、法律制度、行为规范等其他方面的深入比较与分析，指出了这四国间人力资源管理存在的差异性并揭示了产生这些差异的原因是各国的不同历史背景及文化价值所导致的。 还有许多学者主要借助具体案例来对中韩两国的企业人力资源管理进行比较与分析，比如孙健、王丹和崔柏烈的《中韩大型公司人力资源管理比较--以 Haier 和 LG 为例》，这篇文章指出两国企业在人力资源管理模式上的不同主要是由于受到了自身国家思想观念和行为习惯的差异性影响而产生的。 张金娟比较了在天津的摩托罗拉和 LG 这两家大型企业，指出由于两家企业的母公司的背景不一样，在人力资源管理的措施上存在着差别，前者由于对职工的重视程度较高进而特别设置了专业化培训及科学合理的绩效考核政策来满足职工需求;相比之下的后者则因更为注重领导型人才和融洽企业文化的培育而多采用网络化培训以塑 造企业职工的优良素质。 还有一些关于这方面研究的硕士论文，如陈国喜的《中韩企业文化比较研究》、赵大远的《中韩企业管理比较的借鉴与启示》、李圭南的《韩中企业人力资源管理模式比较研究》等。 1.3 研究思路与方法。 本文主要采用了比较法与案例相结合的研究方法。首先，搜集整理了国内外学者们的相关研究成果，掌握研究了企业人力资源管理相关理论内容。 其次，以基本情况、主要特点、问题及发展趋势为切入点，对中韩企业人力资源管理现在进行比较。在此基础上，对中韩两个企业人力资源管理制度中的招聘方式、培训模式、效绩与薪酬管理、劳动关系以及企业文化等五个方面进行对比分析，再次，还以中国的 Haier 公司和韩国的 LG 公司为案例了解这五方面的具体实施情况。最后，就上述内容为中韩企业人力资源管理提出改进建议，希望能够 帮助中韩企业在人力资源管理方面的进一步交流与发展。 1.4 可能的创新与不足。 针对中韩两国企业人力资源管理比较方面的问题，目前为止并不太多，大部分学者将焦点集中在管理模式、培训与效绩管理方面。本文的主要创新之处在于进行了相对全面的比较，在对比分析了中韩两国企业人力资源管理现状的基础上，从招聘方式、培训模式、效绩与薪酬管理、劳动关系以及企业文化五方面对中韩企业人力资源管理制度上的差异进行分析，并以中国Haier 公司和韩国的 LG 公司为例对上述五个方面进行了案例分析帮助我们进一步理解。 但由于韩国方面资料有限，再加上笔者自身汉语水平的限制，导致论文中还存在一定的不足，主要集中在论文的最后两章:企业人力资源管理涵盖很多方面的内容，本文只选择了其中几项作为比较范围，所以内容可能还不够全面;在韩企业人力资源管理的改进建议的建议上可能还略浅显。 2.1 企业人力资源管理概述。 目前，对于”人力资源管理”这一概念，学术界存在着不同的观点。1958年工业关系和社会学家 E?怀特?巴克(E?Wight Bakke) 在《人力资源功能》著作中率先提出人力资源是管理的普遍职能，是”人力资源管理”的最早界定。人力资源管理最初是从西方发达国家开始的，由于西方发达国家对企业人力资源管理的研究较多且通常具有较为完整的体系，因此，也为以后各个国进行人力资源管理研究奠定了坚实可靠的理论基础与分析背景。如果从相关理论的变革过程出发则大致可将众多与人力资源管理有关的含义概念归纳分类成如下: 第一类:是由彼得,德鲁克为核心提出的，他在《管理的实践》中论述了”人力资源”概念，认为应该是:”和其他所有资源相比较而言，惟一的区别就是它是人，并且是管理者们必须考虑的具有”特殊资产”的资源”.他还提出企业人力资源相比管理者可运用的各种其他资源的不同之处在于它必须借助和依靠自我利用方能发挥功效，并在此基础上强调了对员工管理方式进行同步修正与更改的重要性。 随后巴克、比尔、莱文和舒勒等人通过对此概念的延伸与运用进一步定义了”人力资源管理”一词的内涵，他们认为人力资源管理对企业组织而言实质上是与生产、销售、财务等职能具备同等地位和性质的另一种关于组织个体安排及管理的普遍性职能。 第二类:海勒曼、罗宾斯、翠西等人认为”人力资源管理”实质上与”人事管理”一词的内涵基本是一致的且并不存在过多异质性特征，只是前者更为强调且倾向于是由专业人员来履行的管理职责。而具有同样观点的学者还有德斯勒(Dessler)，他更确切地将这种管理职能描述成了为完成相关人事层面上的任务而必须具备的某种技能与知识概念. 第三类:20 世纪 80 年代末左右，英国管理主义学派的斯托等人极为主张”员工至上”的思想观点，他们认为并不能将人力资源管理单纯地看作某种工具或手段而应从本质上将它理解成是为避免工会与管理控制并彰显人员管理合法性的某种复杂方法. 此外，国内的许多外学者们也纷纷从主体、目标、制度、过程、综合等不同角度解释人力资源管理的概念，形成了各自有代表性的观 点。本文在吸取以上各家观点的基础上，将企业人力资源管理界定为:企业通过各种管理政策、制度、实践，以科学管理方式来提高人力资源配置效率，培养人才及其主管能动性，使人才充分发挥自身才能进而提高效率，为企业目标作出更多贡献。 以人力资源为核心的管理活动发挥的功效与作用，即企业人力资源管理功能，主要有五个方面:一是吸纳功能，根据企业目标确定所需员工条件，通过规划、招募、评价等获取企业所需的优秀员工，它是其他功能的前提条件;二是激励功能，通过引导与改变员工的态度、行为，使其在现有职位上创造出优良业绩，它是其他功能发挥作用的最终目标;三是开发功能，通过员工培训、职业生涯管理等，不断培训并挖掘员工潜在能力，使其掌握满足当前及未来工作需要的技能，它是让员工掌握相应技能的手段;四是维持功能，为充分调动企业职工的主观能动性并培育其创造创新意识而安排设置的一系列关于薪资待遇、福利政策、绩效考核等方面的合理性制度与活动。让员工有一个健康舒适的环境，提升员工的满意度，使其能安心工作，它是一种保障;五是整合功能，通过企业文化、人际关系和谐、信息沟通等有效整合，使企业内部的各个部分形成高度的合作与协调，提高企业效益。 2.2 企业人力资源管理战略。 人力资源战略这一概念出现得较晚，研究者们从不同的角度对其进行界定，至今仍没有一个被广泛接受的概念。舒勒(1992)认为人力资源战略是用以阐明和解决人力资源管理的基本战略问题的和;戴尔和霍德(1988)提供了一个更综合的人力资源战略概念，认为人力资源战略被看作人力资源目标和追求战略目标的方法的综合;乌里奇(1997)将人力资源战略看作是企业中的高管团队为使人力资源功能更加完备而建立的某种行为策略与计划方案。综上所述，通过对相关概念的总结归纳，本文认为的企业人力资源战略是指在结合企业内外部环境与现实基础的情况下参照企业整体战略目标来确立人力资源管理目标并依照相关人资管理计划通过相关人事职能活动的有效完成进而实现战略目标的全部过程。 当然，人力资源的重要性逐渐在企业日常活动中显露出来，这也使许多企业加深了对它的认识与探索，企业不仅在为获得顾客进行竞争，同时也在为获得高素质员工进行竞争。人力资源管理部门在外部分析环节上所起的作用是从人力资源是角度密切关注外部环境--相关的机会和威胁，尤其是那些与人力资源职能直接相关的方面，如潜在的劳动力短缺、竞争对手获取优秀员工的途径等。人力资源战略 支撑着企业战略的实施。只有充分发挥其对企业战略的支撑作用，才能促进企业战略的实现。 2.3 企业人力资源管理模块。 人力资源管理在企业管理中的战略地位是通过人力资源管理战略体现出来的，现阶段对人力资源管理模块有几类不同的划分: 2.4 国际企业人力资源管理的发展趋势。 在经济发展全球化的趋势下各国企业与企业之间的联系越发密切。各国企业为了扩张全球市场份额，势必选择进行国际化扩张。随着世界经济一体化、区域经济集团化的不断发展，企业的国际化发展已经成为不可阻挡的趋势。 国际化扩张必然会驱使本国企业走出国门到他国进行投资，并购他国公司，销售自身产品和技术，以在国外建立子公司、跨国并购、 跨国建立合资企业等方式成为国际化企业。至今中国对外投资合作业务已经遍及全世界近两百个国家和地区，韩国产业通商资源部资料显示:2014 年韩国对外贸易额达10988 亿美元(暂定值)，其中，进口 5257 亿美元，同比增长 2.0%;出口5761 亿美元，同比增长 2.4%.贸易顺差 474 亿美元。贸易规模、出口额和贸易顺差均创历史最高。特别是对美国、东盟、和欧盟出口规模有所扩大，半导体、钢铁、无线通讯设备等主力产品出口增加明显。截至 12 月 20 日的统计数据显示，中韩贸易规模达 2279.04 亿美元，占韩整体贸易额的 20.74%.其中，自华进口 872.18 亿美元同比增长 7.9%;对华出口 1406.86 亿美元，同比减少0.5%. 3.1 中国企业人力资源管理现状。 3.1.1 中国企业人力资源管理的基本情况。 近几年的经济发展，人力资源管理作为企业发展所需的基本管 理制度，西现代企业管理人力资源管理制度已经在一部分企业中有所应用。目前，在中国的大型企业中人力资源部门已成为一个相对独立的部门，而在一些中小企业中其职能由其他部门执行着。但面临文化与传统的冲突、管理技术的不断发展，中国企业人力资源管理还处于发展阶段。 在人力资源管理制度制定和实行方面。根据近几年的数据显示，中国不到一半的企业在制定人力资源管理制度时，将其与自身发展战略相结合。可见中国企业在能够服务于企业战略发展的人力资源规划方面推行的工作还不完善。 现行情况，相比于未上市的企业而言上市公司在人力资源规划的设置与执行方面一般会做得更好，并且企业资产周转率的上升也与企业人力资源管理制度紧密相连且通常呈现正相关趋势。在人力资源的各项管理制度中，最健全、执行最得力的三项是社会保障制度、薪酬制度、新员工培训;设立及实施最不完备的三项则是员工职业生涯的发展计划、员工申诉制度、员工建议合理化制度则;而与考核、培训相关的许多制度在人力资源管理制度相对健全的企业中通常是执行力度最差且最为不理想的。 在员工招聘和考核方面。目前企业使用的招聘方式还是人才交流中心、招聘会、网络招聘、校园招聘为主，而在招聘过程中面试是企业使用最频繁的，体系相对成熟的企业在面试的基础上会采取专业的测评。近 90%的企业在招聘过程中采用面试，有些企业可能会采取考察知识储备量及对理论学识的掌握能力来作为测试应聘者的指标，相比之下还存在一些企业更加注重对应聘者心里素质、口才技能的考核。资料显示，目前中国有近四分之三的企业以业绩作为考核的主要内容，在实施绩效考核的企业中，以定量考核为主，定性考核为辅的企业超过 60%;有超过 20%的企业以定性考核为主，定量考核为辅;其余的只进行定量考核或只进行定性考核。 在培训和薪酬结构方面。总体来说，中国企业员工培训计划受随企业发展趋势的影响，制定员工培训计划的企业正在逐渐增加。目前中国有 70%的企业根据员工职务设置不同的薪酬结构。在企业内部，技术人员的固定工资比销售人员所占比例要高。在外资企业其固定工资达到八成以上，而在其他类型企业中只占四成到六成;而销售人员在外资企业固定工资占比例是其他类型的企业销售人员的固定工资的一倍。可见，外资企业薪酬结构处于更稳定的状态中。 3.1.2 中国企业人力资源管理的主要特点。 现在很多中国企业都面临着战略转型，人力资源在这种特殊环境下必须要在人力资源预测中呈现新特点，以便随时应对企业战略转型。 面对更大的挑战，中国企业对员工进行新领域的技能培训和知识补充，根据企业新业务领域为员工制定培训课程，让企业员工在职培训和学习。此外企业开始更注意对员工的鼓励，鼓励即包括短期鼓励和长期鼓励，短期鼓励主要是实行以绩效为导向的资金奖励模式，通过资金调整规范固定资金的分配，这样即能稳定企业的人力资源成本，也能完善企业自身的绩效激励制度;长期鼓励是以股票和期权为典型代表，但在金融危机的影响下出现缩水迹象。中小企业选择了如提供干股、知识股等方式把员工和企业的利益绑在一起，使企业员工更有责任心，激发员工的积极性。 中国企业根据企业经济战略通过合法手段对企业部分非核心和冗余人员作出一定的置换和调整，节省下来的资金资源用于引进对企业发展起到更积极作用的核心人才。合理的规划才能让企业避免人力 资源过剩或短缺危机，而对于那些非核心人力资源可以采取人力资源外包政策，提高人力资源管理的弹性机制和多样性。 在薪酬方面，企业对薪酬预算作出革新调整，目前中国经济放慢运行对很多以出口为主的企业产生巨大影响，相对于裁员，企业更好地选择了降低工资福利，这样有助于提高企业内部的凝聚力，传统薪酬强调量化的外在薪酬，如基本工资、奖金等，现在更强调内在薪酬，如企业文化、员工满意度及个人成长空间等。同时还强调对核心人才的保护，企业逐渐认识到建立完善的薪酬体系对留住核心员工起到的关键作用。 3.1.3 中国企业人力资源管理的问题及原因。 现阶段中国企业在人力资源管理过程中，由于受传统管理理念以及过于考虑企业自身人力、物力及财力等方面的影响，存在着一些普遍问题。 首先，企业人才聘用普遍存在着一定的任意性。为了节省时间 成本和人力，企业在没有进行过系统规划的前提下，依据人手不足的项目发出招聘启事。企业通常忽略了内部人才资源，更多的采用对外招聘，招聘渠道单一。此外甄选程序一次性也是普遍存在的问题，招聘过程普遍仅有两个阶段:通过笔试以后进行面试，一次性测试并不能精准地确定新晋员是否能够担任企业所分配的具体任务。 其次，一些企业忽视培训。大部分企业还是希望员工在企业内部的竞争中自觉提升工作能力，认为人才培训或多或少地浪费了物力、财力及时间，只重视硬件更新，忽视员工的技术培训，进行的培训项目往往是针对一些行政管理者的。一些企业始在薪酬问题上终存在误区，有些企业宁可将产业转移到消费水平相对较低的地区，也不愿意为员工涨薪，这样既避免企业之间的人才抢购的问题，还节省了人力成本;而另一个误区是涨薪对象，多数企业以工作效绩为，企业从员工的工作效绩中获得了盈利才会给予相应的奖励。显然这种传统的奖励方式已经无法适应当今企业人力资源管理模式了，目前企业涨薪主要按同等级员工业绩排名顺序发放奖金，忽略员工自我比较这一标准。 最后，企业目前虽然能为员工提供实现自我价值的空间，但在用人调整过程中有所偏倚，出现员工间相处不和谐的现象，忽略了其 心理方面，并没有达到人性化管理，在人力配置过程中，需要注意人际关系的问题。 3.1.4 中国企业人力资源管理的发展趋势。 对于中国大多数企业集团来说，如何在观念上、组织上摆脱传统经济体制的束缚，走出单体大企业组织的结构框架，尽快实现发展型组织来适应、推动企业向更大规模、更高层次的发展是当务之急。纵观中国企业集团现状，无论是强强联合，还是强弱联合的企业集团，大多数沿用着高度集权的直线职能制组织结构，导致企业在组织结构上都差不多。许多企业集团还处于在发展之中，对于那些尚未进行制度改造的企业来说，就要求管理者必须学会依法处理好企业成员之间的关系问题，正确地处理人力资源管理方面的问题意义重大。 随着当代企业人力资源管理研究的进一步发展，以市场化为导向的西方国家改革理念和新公共管理的实践经验，将成为中国进行人力资源管理改革的参考。跨文化背景下的人力资源管理研究，不仅要对企业所在社会的经济、政治、法律环境进行全面深地的考察，还要对劳工政策、争议处理以及劳动力市场环境等进行详细研究。不仅要 研究不同国家、不同文化差异以及这种文化差异所可能引发的问题，而且还要对各种文化融合过程中可能出现的问题提出解决的措施。 3.2 韩国企业人力资源管理现状。 3.2.1 韩国企业人力资源管理的基本情况。 六十年代，韩国企业人力资源管照搬日本模式还没有形成一个完整的体系。后期，为了企业的自身发展，引入了当时美国较为先进的以一线和中层管理人员为对象的人力资源开发与管理理念以此开发员工的潜力、提高员工的素质。但由于个方面因素还不够成熟，甚至如按照职位的价值支付工资等改革方式与当时韩国人的传统价值观相背，所以导致企业内部频繁出现人员争议事件与不认可行为从而使这些制度无法立足于韩国企业内。 进人七十年代，韩国企业的人力资源管理开始步入正轨，但在人力资源管理上仍以”年功主义”为主。这时最突出的问题来自于生产性与非生产性这两类职位之间在职位待遇和晋升标准方面存在的 差异性，企业员工当然更愿意从事前者的工作，于是很多企业实行了将生产性职位转换为非生产性职位--职位转换制度。 九十年代起，受到日式管理方式影响的韩国企业开始开始崇尚以”能力”水平作为评定标准并在人力资源管理制度方面做出了巨大的改善与突破，韩国企业开始注重公司职工的个人能力培养及职业发展规划以此顺应时代要求。 韩国企业人力资源管理基于上述发展过程，逐渐形成一些韩国式的管理观念和制度。韩国社会由于受传统家庭制度的影响是在某种组织原则上等级度高，各职能机构都有确定的执行制度，每个人都在负责范围内进行日常运作，韩国企业的内部层次比日本企业还多。是具有长期忠诚性的韩国雇佣观念。韩国雇员承担义务积极性取决于其与雇主之间的人际关系，这既不同于日本对组织承诺的长期雇佣观念，也不同于美国那种契约式的雇佣观念;韩国企业的人力资源管理制度是以自上而下的管理方式实现的，这种等级制度反映出韩国企业注重企业管理的制度化;三是企业的新人事制度。能力主义在经济高速发展的时代具有一定的合理性，韩国企业目前进入竞争白热化的时代，在经济增长率低迷的状态下，企业的个体的创新能力日益得到重视。 3.2.2 韩国企业人力资源管理的主要特点。 随着知识经济的到来，经济全球化对韩国企业人力资源管理在团队培养和学习的速度上都提出了新的挑战，于是在保留原有人力资源管理特点的基础上，呈又现出了一些新的特点: 第一， 是人才培养战略。在韩国从政府到个人都十分注重教育，几乎每个求职者都掌握三种以上的语言能力。面对如此之大的人才市场，韩国的优秀企业开始重视培养具备良好知识技能的职工，以免受到知识和技能局限性的不良影响或是难以与其革新速度同步而落后于其他企业。企业要重视行业技能及知识信息的不断创新与变化发展，利用企业内部教育机构培训大量优秀人才提升企业的整体竞争力。现在韩国的主要企业集团都采用了科学的人力资源管理制度建立人才储备系统，培养与企业相匹配的专业技术人才，为了促进员工的自我开发一些企业开始派遣员工进行海外研修。 第二， 是注重团队精神。韩国的成功企业提倡员工将企业当做 一个大家庭，在这个”家庭”中每个员工凭借着自己的主人公精神承担相应责任，同时还要团结其他成员，共同维系企业的发展。如此一来企业的经营活动在稳定的劳资关系中顺利地进行。随着知识型人才的地位得以提升，员工在企业内部个性化发展以及人本管理理念的推广，为了防止优秀人才流失，企业根据员工自身特点，结合企业的发展战略规划其今后的职业发展方向。 第三， 是经营责任体制。为了应对经济全球化的挑战，扭转企业管理效率低下的局面，韩国企业更加注重从企业外部选拔有相关经验且具备一定能力的管理人员。同时，努力构建和完善现代企业制度来根除韩国企业过于家长式的管理模式，将企业的所有权和经营权分离开来，以此来展现公司对知识型人才的认可与支持。在韩国，大多数企业集团为满足多元化的经营活动需求将更倾向与聘用和选择具备一定知识和技能的职业性经理人，并创立了经营责任体制，通过责任分担的形式和合理且严谨的考核制度来营造具备强大责任感和使命感的企业文化及工作环境以此提高企业经营活动效率。 在韩国管理系统中，最具代表性的就是企划调整室的设立。企划调整室的名称虽然在不同的集团中有不同的叫法--秘书室、经营企划室、综合企划室、会长室等，但职能大体上相同是集团的中枢，由 于企划调整室所处的特殊地位任务繁重，一般启用的都是比较精明强干的、深受领导层信任的人，有参与集团决策的权力。 3.2.3 韩国企业人力资源管理的问题及原因。 由于受到儒家传统思想与文化的熏陶，韩国企业的人力资源管理以及人际交往关系等方面的行为准则多是在此前提下衍生而形成的。韩国企业多是家族继承式，经常采用亲属参与企业经营，对职业经理通常十分排斥。而且在权力高度集中情况下，由于等级观念较为严重便会出现很多下属即便对个别管理层的行为不满却也不敢直言进谏，可以看出传统的家庭式管理方式在新经济环境中已经显得落后。新形式下的人才竞争才是竞争本质的体现，因此家族式企业传统的人才选拔方式就受到了强烈的冲击与挑战。这些家族式企业一般很容易受亲属或朋友关系的影响，忽略人才的质量优劣，导致任职者对岗位权责不明，滥用职权等，出现问题时处理上对其身份有所顾忌，往往导致赏罚不明、管理不公等现象，造成了人力资源配置的隐患。 3.2.4 韩国企业人力资源管理的发展趋势。 人力资源的开发和管理作为进人21世纪企业竞争的最重要课题。韩国企业在人力资源管理制度改进上做出了很大的努力。现阶段，许多韩国企业以客户、同事及下级作为业绩考评的主体来替代以上级作为主体的传统模式，并采取了反馈绩效评价结果、绩效评价面谈等制度化措施。韩国大企业集团的特点是政府依存型企业，长期处于政府的保护下，经营战略成多元化状态，但专业化程度相对较低。韩国大企业集团为改善现状也打破了传统的等级思想，逐渐将领导职责赋予给更多的技术型年轻人才，一些大企业集团也更加重视在海外市场上的人才选聘并为其提供优厚的待遇，而不只是简单地停留在将企业内部人才派遣至海外进行培训。核心技术的开发和引进先进经营方式等已经不是竞争中的主要手段，只依靠这些是无法同其他企业进行较量的。只有吸引海外的高级人才才能提高核心领域的竞争力，形成明显的竞争趋势。从传统的”战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”到”愿景驱动人才，人才驱动战略”. 在人力资源管理制度方面，由于社会制度、社会文化等方面的差异，两国企业的管理制度各有特色。 4.1 中国企业和韩国企业的招聘方式比较。 在中国许多企业通常借助院校就业、传媒网络、求职中介、人才市场等途径和方式来选聘和招募新职工，而这些方式也各有利弊，通常有人才需求的企业应根据自身实际情况来选择更为快捷、更为低成本的方式进行人才选拔。例如，某企业迫切需要有相关工作经验及具备丰富知识技能贮备的专业人员则一般选择通过传媒网络的方式进行招聘更为合理。 国内企业通常会处于各种不同原因来简化面试过程，比如统一测试题标准、采用多人共同面试等方法。对于那些采用固定测评软件并以此作为选拔依据的企业而言，实质上只是片面地运用了人力资源管理的浅显形式，所以这些企业一般会收效甚微。还有许多企业即便耗费了大量的物力财力以及时间成本却依旧难以选聘到合适的人才甚至即便选拔到人才却也难以留住人才，进而导致企业招聘效率低下等现象频频发生。 韩国国内大企业过去 40 多年间以来一直使用以大规模招聘为中心的聘用方式已经发生了新变化。企业招聘已经消失，导入平时采用制度的企业正在不断增加。如，起亚汽车 2014 上半年招聘会取消定期聘用，只通过平时招聘来选拔新职员。这意味着在企业某个部门有人力需求时，就会以提交了申请书的人为对象，按照选拔材料→笔试→深层面试的程序选拔人才。今年上半年，KCC 也没有进行公开招聘，而是采用平时招聘来征集管理、生产、营业等各部门的人才。 SPEC(各种经验和资格证)比重降低，重视职务能力。学分、出身大学等SPEC 比重降低的”开放式招聘”在逐渐扩散。另外，与职务相对应的知识和经验逐渐代替以 SPEC 作为主要评价标准的企业也正在增加，选拔”量身定做型人才”.降低 SPEC 门槛的企业倾向于加强对职务能力的考验或面试。即使语言分数、平均学分、学历很高，如果职务能力较低的话，仍然会给以”职务能力低”的评价。与业务有直接关联的专业分数和业务能力的比重日益增大。 部分大企业则很重视申请者的挑战精神。这主要是因为发掘新增长动力必须有很多富有创造性和较强挑战精神的职员们。例如，Posco 则在招聘中采用”挑战赛实习”制度，让申请人在申请书中写 自我介绍的随笔而不是学历、学分、语言分数、照片等资料。企业们为了分析志愿者的素质和资质采取了各种各样的方法。最具代表性的是利用社会网络服务(SNS)。Job Korea 最近以318 名企业人事负责人为对象进行调查问卷，有一半左右的参与者表示:”通过 SNS 可以确认申请人的日常想法和言行。”4.2 中国企业和韩国企业的培训模式比较。 随着人力资源管理在中国的推广和发展，中国企业也开始重视对企业员工的培训，传统的根据教学计划制定教学大纲，然后编写教材进行教学的模式已经不能满足当代企业的需求，很多企业开始采取”培训计划--培训实施计划--培训与训练--反馈”的新程序对新晋员工进行培训，培训的目的是为了解决工作中的实际问题，所以企业开始学会在生产实践中捕捉培训目标。在培训方法上中国企业开始实行以讨论教学、角色训练和现场实践的模式为主，为了突出技能的重要性，在培训中加大了技能培训的时间。虽然有些企业专门安排了大把的时间、金钱，聘请专家安排授课或讲座，但效果却不太乐观。 韩国企业在国际市场上能取得优异成绩的重要因素就是”人”,韩国大公司历来重视招募毕业于名牌大学的本国和国外的优秀人才，不过韩国近几年来最突出的变化就是加强了对已有雇员的再培训。在 韩国，新员工第一年进入公司时要接受各种培训，其中学习公司历史是一门必修课，以便了解企业文化，但是只听专家讲解只会让人觉得枯燥乏味，如三星公司采用了”三星戏剧”的方式，让员工依次扮演三星前总裁等高层人物亲自体验三星历史。很多企业为了培养员工团队协作、吃苦耐劳的精神，会对员工进行野外拉练，这类训练可以让员工意识到一个人的疏忽可能导致团队或组织活动的失败。还有一些企业特别重视对新职业进行生产知识的培训，无论是技术部门的职员还是管理部门的都要到工厂的生产线上实际参与技术操作。 在韩国学习并不止于参加工作，而会贯穿整个人生，至少要到退休为止，因为不学习就意味着失去竞争力，不会得到晋升甚至被公司劝退。韩国企业会对员工进行各种后续培训，不断补充新知识，让员工了解企业经营策略及行业动态，为了扩展海外市场，几乎所有的大企业都会开设外语课程，如开办汉语学习班、放映中国纪录片、员工食堂提供中国菜、组织中国知识俱乐部等等。 4.3 中国企业和韩国企业的绩效与薪酬管理比较。 目前，中国企业的薪酬管理基本适应了市场经济的发展，但企 业管理者并不愿意改变原来以岗位工资制为主的工资模式。近年来虽然在薪酬设置上进行了改革，但是改革仅局限于增加基本工资、奖金及年度奖金奖励。韩国企业员工的薪酬结构比较复杂，员工薪酬主要取决于其受教育的程度、性别、年龄及资历。在韩国企业中最为普遍的现象就是工资的做出通常是基本工资占 65%和其他补贴占 35%并且会有各位的奖金福利等等，一般情况下的职工会享受到十七个月的薪资待遇，而且高学历、长期工作者的工资薪酬也会高于相对教育程度低、就业时间短的职工.由于经济全球化的发展趋势带来了国际化先进思想的传播，韩国企业的员工薪酬制度中也逐渐涉及了激励机制的构建。此外，韩国企业还实行了将年薪制和奖金浮动与员工业绩挂钩的政策，在重视激励制度的同时也更加侧重于向知识管理模式进行转变，通过将员工个人目标与企业整体目标相结合来提高员工激励的有效性。 中国企业实施绩效考核政策较为久远，尽管如此这项政策制度的实行对于实行企业预期目标的情况还是少之又少且在真正实施的过程中还频繁出现许多问题。如果企业绩效考核形式不具备多元化的特点，则很可能导致不合理分工现象的出现进而无法使管理人员充分发挥其才能与价值，并且还会导致绩效考核随意主观，缺乏有效性。很多企业员工对绩效考核工作并不理解，只知道效绩考核与自己的薪酬相关，其原因应当归咎于反馈环节的缺乏，也就是绩效考核后上下 级之间缺失沟通反馈，这样以来省略了与被考核人员的面谈以至于丧失获取反馈信息的权利，仅就单一的考核结果做分配通常会缺乏合理性，而现阶段的多数中国企业在考核周期和考核指标的匹配程度上还存在许多不合理性。 韩国企业追求效绩变革，企业内部是一种自上而下的集权式管理模式，其管理并不要求全员参加管理。韩国延世大学的Kee Young Kim教授和韩国管理科学院的Seong Jae Yu教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，指出在效绩管理方，韩国企业面既要学习日本企业人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，还融入了美式的CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的风格。 4.4 中国企业和韩国企业的劳动关系比较。 中韩两国的劳动关系存在较大差异。中国根据1994年《中华人民共和国劳动法》对用人单位与劳动者之间制定和履行的劳动行为进行明确规范，以捍卫劳动者利益并避免其有关权益受到侵害。同时，为构建稳定、和谐的劳动关系，2008年又制定公布了《中华人民共和国劳动合同法》特别法。在此之前立法的焦点主要集中在企业 的经营效率方面。而此后则把劳动者设定为需要保护的社会群体，在维护劳动者权益的同时更重视企业对社会责任的承担义务。 中国企业在此基础上根据自身实际情况进行员工守则的制定，在签署或解除劳动合同等方面做出明文说明。在中国劳动关系主体主要指劳动关系参与者，狭义上一方面包括员工或劳动者以及以工会为主要形式的员工团体，一方面包是企业以及企业协会组织;广义上还包括政府。 韩国关于劳动关系的法律规范通常贯彻于许多法案之中而并没有形式独立的劳动法，比如:《勤劳基准法》规定了有关劳动雇佣及报酬等方面的最低条件;《产业灭害补偿保险法》强调当劳动者利益被侵害时要如何进行补偿;《最低赁金法》和《雇用保险法》分别是对工资标准和失业工资进行了详细规定等等.韩国有关劳动关系的法案数量达 32 个之多，在韩国一般把《勤劳基准法》当做基本的劳动法，但总体上看还是由上述方案构成了韩国”劳动法”. 韩国劳动关系主体除了传统的雇员与工会、雇主及雇主组织、政府三方外，与其他国家不同的是，社会中间人士也对劳动关系状况 产生了重要影响。 韩国三方委员会还对总统提出建议:韩国劳动关系的改革还应该把学者、律师、宗教领导人士和新闻界人士都纳入劳动关系中。 4.5 中国企业和韩国企业的企业文化比较。 韩国在二战后受西方文化的影响较大，在其企业管理中还融入了一定的西方文化，中国长期作为东方文化典型代表，企业文化始终受到传统观念的影响，但改革开放以来也发生了一定的变化。因此，虽然儒家文化对两国企业的发展和管理都产生了深远影响，但中韩两国企业文化存在一定的差异。 中韩两国企业文化虽然都强调集体主义但还是具有一定差异性。中国企业的价值理念与文化氛围更注重集团利益高于个人利益或者说是个人为集体的贡献程度大小，而韩国企业强调的集体主义则通常是将个人利益凝聚在一起实现企业整体效益最大化。在韩国企业中多采用高度集权式的领导方式而使得职工难以参与企业经营决策，为 化解此种现象，许多韩国企业开始推崇”人本管理”的思想观念并在治理公司时更为切实地考虑企业真实情况，此外，还会通过工作之余的互动交流来营造融洽且真诚的上下级关系.而在这方面，某些中国企业会更为重视伦理道德，一些企业在管理上的形式化、表面化倾向仍很严重，没有确切体现以人本理念，在实际工作中以领导为本，忽略员工的感受。 韩国企业推崇勤劳进取和勇于冒险的精神，积极、勤勉、认真的工作态度和劳动理念是韩国企业文化的重要特征之一。这种精神做为企业文化的基础，可以是整个企业都保持一种积极向上的氛围之中，还可以避免企业文化中的不确定因素。由于西方文化的融入，韩国企业相比于中国企业相比则具备更多的创新意识且热衷于从事各行业领域的技术研发及工艺创新，并不断拓展海外市场。而中国企业更喜欢崇尚稳中求胜，在复杂多变的经济环境中显得谨慎小心，那么在如今这种瞬息万变形势中就很难抓住机会。 4.6 比较结论。 通过比较发现，在招聘方式方面，中国企业主要还停留在传统 的招聘方式上，对于招聘计划的制定尚不完善，倾向于对外招聘。相对的，韩国企业经过多年发展已经形成了比较完善的招聘计划，招聘方式更为多样;在培训模式方面，中国企业已经改变了以培训内容为主导的培训方式，开始通过培训目标制定培训内容，加强了技能培训。韩国企业处理技能方面的培训，还注意让员工融入到企业文化中去，加强员工精神意志方面的培养;在绩效与薪酬管理方面，中国企业还停留在以基础工资为主，再次基础上结合效绩评估增加奖金等，而韩国企业按照相对比例设置员工薪酬，绩效方式上融入日本、美国的不同特点;就劳动关系方面而言，韩国企业所依靠参考的相关法律，所受到的影响更多样，而中国企业中的劳动关系体系及特征通常是《中华人民共和国劳动合同法》的作用与影响下形成的;在企业文化方面，中国企业文化还是以传统儒家思想为主，韩国企业则融入了西方元素，更大胆、更具挑战性。 5.1 中国 Haier 公司与韩国 LG 公司概况。 5.1.1 中国 Haier 公司的概况。 被誉为全球第四大白色家电制造商的 Haier 集团是行业中数一数二的佼佼者，在中国品牌企业中盛名久远，在国际市场上也是较具竞争优势的行业领头者，也是营业额超过 1000 亿元的跨国企业集团之一。在全球 30 多个国家建立了本土化的设计中心、贸易公司和制造基地。 自 1993 年品牌创立以来发展迅速，截止到 2002 年，Haier 品牌已持续占据中国最有价值品牌榜单榜首位置足有四年，无论是家电、家居还是手机、电脑等数码产品都成为了中国名牌的荣誉性代表。尤其突出的是 Haier 品牌旗下的冰箱、洗衣机等家电产品，更是在英国 2005 年的《金融时报》里获得了”中国十大世界级品牌之首”的称号。随后，2006 年的《亚洲华尔街日报》也将”亚洲企业 200 强”的美誉赋予给了 Haier 集团。可以说，Haier 已跻身世界级品牌行列。2014 年召开的”Haier 互联网模式创新国际研讨会”上获悉，2014 年，Haier 集团全球营业额实现 2007 亿元，同比增长 11%;实现利润 150亿元，同比增长 39%,利润增幅是收入增幅的 3 倍。其中，线上交易额实现548 亿元，同比增长 2391%. Haier 集团是迄今为止惟一被请上哈佛大学讲坛的中国企业。Haier 集团飞成功与 Haier 集团在长期实践中所形成的科学、合理的用人机制是分不开的。Haier 集团闻名于世的两大人才机制理论便是我们熟知的”斜坡球体”人才发展论与”变相马为赛马”的用人思想。创造竞争机会是用人机制理论的核心准则，充分挖掘每个员工的潜质，接受监督，既有压力又有动力才能适应市场的需要。 5.1.2 韩国 LG 公司的概况。 LG 于 1947 年从化工行业起家，1958 年进入电子行业，目前四大事业领域是化学与能源、电子与能源、金融与服务业。追溯其发展史，LG 一直以先进企业的形象出现在人们面前，作为其下属公司，其产业已扩展到与电子通信息息相关的数字化家电、系统、显示器以及多媒体产品等等。LG 集团目前在全球30 多个国家建有工厂，12 个海外科级研发实验室，在 171 个国家与地区建立了 300 多家海外办事机构。 19 世纪 50 年代奠定了 LG 企业活动的两个基础，化学和电机、电子产业。 70 年代为 LG 电子的进入国际化的转换时期，通过实践经营基础，金星社的电子产品输出成绩比前一年增加了 170%;80 年代的 LG 正式进入国际竞争时代，其利用 70 年代的高度成长为跳板，建立了对未来的长期策略，扩大了事业领域，借着累积资本和技术而发展为国际企业。 1995 年为了适应全球化的发展、企业集团的重组，确保强烈又鲜明的企业形象，Lucky(乐喜)和 Gold star(金星)两个品牌名组合起来称作 LG,于是 LG集团正式成立，原来的两个企业分别成了现在的 LG 化工和 LG 电子，启动迈向国际化步伐。2004 年，LG 电子全球 CEO 金双秀被全球著名的美国财经期刊《商业周刊》评为 2003 年度”亚洲之星”;2013 年，LG Display 投资了 7063亿韩元(约合 40.6 亿元人民币)增设一条 8.5 代 WRGB OLED 电视面板生产线，就当时现状估计，2014 年上半年便可顺利实现预计量产。增设生产线的举动也说明了 OLED 开始进军大屏幕时代。LG 电子(LG Electronics Inc.)计划 2013年 11 月推出柔性屏智能手机，以此和长期竞争对手三星电子(SamsungElectronics Co.)在一个新的领域展开竞争。 在资源要素中，人是”第一资源要素”,LG 认为一个组织需要有丰富多样个性的人，才能形成充满活力、创意的组织，当然要在组织的共同目标和愿景基础上加以协调，最终成为个性鲜明的组织人。这就是 LG 所说的”一等人才”,要迈向世界”一等企业”就必须拥有”一等人才”,这是企业发展的不懈动力，是培育企业核心竞争力的基础。”尊重人格”是 LG 在人才管理中的基本哲学理念。这是 LG 在企业的经营管理中，基于”以人为本”的思想，经过长时间的实践总结出来的，并为其带来了社会上积极的回报。在对员工的管理上，LG 展现出的对企业职工的信任、理解以及尊重受到了一致好评，公司对员工一视同仁且给予平等的发展机会，丰厚的报酬及福利待遇也说明了企业对员工的认可与支持。 5.2 中国 Haier 公司与韩国 LG 公司的录用方式比较。 5.2.1 中国 Haier 公司的录用方式。 Haier 集团”人人是人才，赛马不相马”的用人理念在其招聘中提供了一条新的录用思路。Haier 的用人理念是”人人是人才，赛 马不相马”,Haier的人力资源开发严格遵循这一理念，潜心研究如何才能使企业员工充分发挥自身才干并拓展其潜能。Haier 也采用了各种各样的招聘方式了建立平台使”赛马们”得以发挥才干，这也是 Haier 用人理念实施的重要渠道。Haier 招聘的新员工通常会紧随经济全球化的脚步来选拔综合型国际化人才，比如对应届本科生而言不仅要限定专业，还必须具备高水准的外语能力。不同程度地运用校园、网络招聘和招聘会等形式。我们之前所提到的内部招聘形式在 Haier 得到了很好的应用，定期内部人才选拔会就是其中一种形式，它要求参与竞争的员工们的综合业绩排序需要前 30%.充分体现了”拆掉企业内部的墙，把企业经营成一条快速流动的河。”的 Haier 人力资源管理理念。Haier 会根据企业的发展需要，根据具体的、专业的招聘要求，将招聘分为三个步骤:基本资格审查、面试和沟通、测试，最后根据综合测试的结果进行择优录取。 5.2.2 韩国 LG 公司的录用方式。 LG 集团在招聘网页上，提出了对一下人才的需求:”挑战未来的行动人，创造力丰富的专业人，发挥个性的组织人，生活文化的国际人。”这看上去略有矛盾的个性组合人在 LG 得到了最完美的施展舞台。让一个个人形成团队并不是 LG 首创的，但是尽量减少内部摩 擦，最大发挥内部协调性这就见真功了。除了对外招聘，LG 更鼓励员工在企业内部进行自荐，以内部招聘的方式使员工找到更适合自己的位置。目前正在选拔新职员的 LG 集团会根据专业平均成绩及专业学分的现状给以附加分，选拔研发等需要专业人才的部门则会进行笔试。LG 电子有关负责人表示笔试是为了更加仔细的考察专业能力，在 LG 一般要经过两次测试和三次面试。 5.3 核心人才培养与教育训练的比较。 5.3.1 中国 Haier 公司的核心人才培养与教育训练。 在Haier文化中员工培训中是必不可少的。新员工首先要接受的就是Haier文化方面的培训。所以Haier内部培训的第一步就是Haier文化的培训，认为这是构成其他因素的核心，只有接受和理解Haier文化，才能培养出员工组织归属感、集体主义和合作精神，然后通过对内部报纸《Haier人》上所涉及案例进行学习，采取员工间互动培训的方式，营造企业文化氛围。 培训方式上，Haier充分利用内外资源，对员工进行面对面的授课培训。 近几年网络媒体的迅速发展，为各类资源的整合提供了便利条件，Haier集团也推行了网络培训，体现了”拥有资源的不一定成功，善用资源的才会成功”的理念。 培训内容上以管理技能和工作技能为主，力争可以培训出技能多样化的复合型人才。在此基础上，Haier集团为加快企业内部员工流动性而选择以转岗方式进行培训。 5.3.2 韩国 LG 公司的核心人才培养与教育训练。 LG 已经发展有五十余年企业文化相对成熟，一直秉承着”将自己的职业作为LG的事业”的理念，努力营造挑战、速度、简单化、无界性的企业文化，这也是员工培训中的重要内容。LG相信在尊重和信赖的基础上，才能让培养出来的人才创造更多的企业价值。努力营造LG特色文化的同时，最大程度地使员工认可LG的价值观和人才 观。 LG重视网络培训，采用最新的网络工具，开设了IBL(Internet BasedLearning)课程，以远程教育的形式让员工随时随地可以利用企业为其准备的网络学习资料，为员工提供各种便利条件。同时在各地的分社都可以通过这种网络途径和韩国总部进行直接的交流。 5.4 薪酬分配制度与福利待遇的比较。 5.4.1 中国 Haier 公司的分配方式与福利待遇。 Haier 集团薪酬福利管理规定的目的是为了深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 Haier 集团针对工作性质不同的员工制定不同的薪酬制度，员 工的收入包括绩效收入、国家补贴、企业补贴和年终效益工资四部分，分配制度最主要的有以下三种: 第一，市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入都是由其市场来考核和支付的。市场链工资的直接体现就是 SST 机制，即索酬、索赔、跳闸，简称”两索一跳”. 我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬;如果我干的不好，下道工序应该向我索赔;而在既不索赔也不索酬的情况下，就会出现第三方通过跳闸来揭示存在的主要障碍。这适用于集团所属全体员工。 第二，对于岗位技能工资额度的确定要综合多方面的因素，通常不同岗位其需要的技能和知识不同，加上处于不同岗位的人员所履行的职能范畴、工资环境及劳动强度也有差异，所以更应该结合各方面的情况来制定合理的工资，同时也不可忽视职工提供劳务量的真实情况，要灵活变化切忌不重视员工绩效与成果考评。这一点适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 第三，年薪工资是建立在完成年度指标基础上可获得的实际工资数额，如果未能完成则不能得到全部额度，相反，若比预期目标完成的要多则会得到更多的工资额，实质上确切的收入恰遇个人实际工资绩效紧密联系，通常每个月企业都会定期做出预支，待年底时会实行统一结算的制度。年薪标准的确定需根据该岗位的年度目标值来确定，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业的补贴。这适用于营销人员及集团中高级管理人员。 福利待遇方面主要有一是休假待遇，公休期间工资照发，按规定执行档案工资和国家补贴，根据实际情况再给予路程假，对港澳台同胞还有其他方面的规定;二、工伤待遇，支付 100%,医疗费按规定执行，这期间享受与在岗员工相同的福利待遇;三是家庭保险，企业在保险公司为每位员工投入家庭财产保险，按不同政策还在保险公司为每位员工投入一定金额的人身保险。此外还有博士、博士后待遇、因工死亡待遇等。 5.4.2 韩国 LG 公司的分配方式与福利待遇。 LG 公司实行多角度的人力资源管理，”资历”在 LG 没有地位，绝对可以做到客观、公正。晋升和薪酬以员工为公司创造的价值成绩为主，参考绩效考核结果，成绩优异的员工都会获得特别奖励、特别奖金或破格提拔的机会。在LG 公司晋升比较困难，每一位员工都是在实际工作中不断付出努力一步步提上来的，在晋级考核中，绝不不局限于工作年限和年龄，通过破格提拔，为真正有能力的员工提供与其能力相匹配的待遇。 5.5 企业与员工的劳动关系管理的比较。 5.5.1 中国 Haier 公司方面。 Haier 集团规定在平等自愿、协商一致的基础上，与员工签订劳动合同。 劳动合同一旦签订是法律效力生效的标志，此时的双方对其自身义务和权利需要明确且承担和执行。劳动合同的签订是在法人代表 和劳动者之间进行的，即便法人发生了变动也不会导致合同效力的变更。合同续签期限一般为 30 天，在此期间企业可以对员工表现及其工作情况进行细致考察后再选择是否续签合同。若员工表现不合格，公司可按规定终止劳动合同并通知到员工本人。因生产经营发生重大变化，公司需要与员工进行变更劳动合同的协商。 5.5.2 韩国 LG 公司方面。 根据地方政府主管部门法规及企业现行规章制度。聘用员工在合同签订前要向公司提供一些证明，表明自己与其他企业不存在劳动关系，经证实后才能签订劳动合同，同时签订”试工协议”,企业出资培训新晋人员。LG 在劳动合同中会详细列举出双方享受的权利和应尽的义务。由于客观情况发生重大变化致使原合同无法履行时，经双方协商可以变更原合同的相关内容。合同期限届满，劳动关系即告终止。如果是员工一方提出解除劳动合同，要对公司进行一定的经济补偿。 5.6 比较结论。 Haier 和 LG 在各自的人力资源管理方面，立足于本国国情和企业实际情况，都采取了”以人为本”的科学理念。Haier 公司以”相马”理念为基础，将各类招聘方式相结合，为”赛马”提供平台，经过基本资格审查、面试和沟通、测试，根据综合测试的结果进行择优录取。LG 集团更注重矛盾与个性的结合性人才;Haier 公司在员工充分了解企业文化的基础上，为员工配备专业的培训团队来提升员工的管理技能和工作技能，LG 集团注重对员工的信赖与尊重，通过网络技术培养更专业、更有针对性的人才;Haier 集团根据责、权、利的标准对员工进行薪酬福利分配，LG 跳出资历论，根据员工的对公司的成绩进行薪酬福利分配。 面对全球化经济及信息网络等多元化发展的加快，中国企业的人力资源管理可谓是收到了巨大的冲击与挑战。现实社会坏境的变革迫使人事层面的管理必须不断优化、适应需求。就目前状况看，中国企业的人力资源管理工作大部分还是停留在表层上，对深层次的解释和关注却涉及不多。只有企业的人力资源管理层次越深，员工的个性特点越稳定，企业管理才越能完善。 第一，要继续学习其他企业的成功经验。世界上很少有人照搬或是只学一次别人的经验就能成功的，因为每个企业的发展背景、基础条件都不相同，只有结合自身特点，创造性地学习别人的经验，才能逐步解决自身发展问题，不断提高自身管理水平。现阶段，中国企业在薪酬效绩管理方面的理解和执行还处于初期阶段，企业建立人力资源管理制度要基于胜任能力的基础上，把胜任能力应用在规划、招聘选拔与培训、绩效管理与薪酬、职业生涯规划等方面，这样可以帮助企业提高人力资源管理工作的有效性和针对性，优化管理成本，规避管理风险。国外成功的企业基本都给予人才较高的底薪，而且底薪不与业绩挂钩。对于大多数人才，企业还会给予与其全年业绩挂钩的年终奖励;对于特殊岗位的人才，还会给予与其任期业绩挂钩的股票期权，利用这一点吸收更多更优秀的人才，这些是中国企业应改进的方面。 第二，要对人力资源管理进行战略层面上的革新。人力资源管理相对于其他资源来讲并非只是某一部分的单纯职能工作，它所涉及的广度远比某些性质单一的资源大得多，这是因为它涵盖了一个企业或是组织的全部人员。但在中国的许多企业而言，其人资管理通常过于行政化，这是弊端。对此，要重新审视人力资源管理的本质性问题， 重视方式方法的转变以及人员实际个人能力。 即便是小规模的人资部门也要重视企业的战略目标及战略计划，要重视企业发展，切勿在进行人力资源管理时偏离战略本质。另外，人力资源的战略合作也是加大目标执行力度的重要途径，在选择合作对象时重视相关人资管理方面价值理念的融合与匹配。在这一点上，许多中国企业会选择培育或选聘人力资源管理领域的权威性专家，根据专家预测研究以及对人际关系的深入分析得到的数据与方案进行企业人力资源管理模式的正确性调整，使之更能顺应企业战略层级上的需求。 第三，人力资本投资增量的加大。为了获取高端人才，企业必须加大人力资本开发方向上的投入，不仅要重视人才引进还有积极培育出适合自身企业的专业化人才。其原因在于，人力资本的增值具有无限潜力，一旦加大了相关投资力度并采取专业化培训，便可能获得低风险且较高价值的回报。在当今知识信息快速传播的社会背景下，学习的重要性是保证人力资源质量最为根本的途径之一，员工自身为实现自我价值也会对知识的学习产生不断的渴求，对此，企业恰可通过加大投资来为企业职工营造良好的学习氛围，给予他们充足的知识养料使之进步从而为企业带来更大收益。同时，也要重视专业技术人 才，现在太多企业只将人力资源的焦点放在管理层上，其实在企业生产运营过程中，专业技术人才也是最为关键的群体。管理者们按照他们的设计方案进行执行管理，工人在按照他们的设计方案进行执行作业。但是，大多数的中小企业并不重视招聘、使用、培养专业技术人员，要解决管理深层次问题，一定要任用专业技术人才并给予他们一定的信任，并把他们在企业管理过程中的地位提升到应有的高度。 第四，国际化人才的引进与培养。人才流动是随着世界经济的发展逐渐扩大范围的，在中国，终生效力于一家企业的员工并不多，而人才的流动也是全球企业都必须面对和接受的现实情况。在社会就业市场上，猎头公司的存在就是带动人才流动加速的典型案例。许多思想观念的传播导致人们对职业的改变、职位的调动、雇主的更换等工作方面的转变越发频繁，而这对于企业而言，便会导致人才流失现象的加剧。所以，只有建立国际化的选聘平台及策略方案，才能吸收国际化人才的优势与特点，在人才流动的同时建立完善的用人机制，提高员工质量，从而带动企业顺应国际化的发展趋势。 第五，要制定标准细化分工以及工作方式的变革。企业在人力资源管理方面应该把每一项工作的过程分解为若干细致的环节，直至具体的工作点，并为每一个环节制定详细的工作标准，要求所有的人 在各自所负责的那个环节上严格按照既定标准进行工作，如包括岗位胜任能力标准、工作权限标准、工作行为标准、各项工作标准、业绩评估标准等等。这样员工才可以快速适应岗位工作，提升责任感，确保工作的高质量和高效率。而且制定各项标准有助于减低工作中的不确定因素，减少不必要的纷争，避免互相推卸责任这样的问题发生。随着网络技术的发展，项目作为企业工作核心的发展趋势日益显著，信息行业的不容小觑，从业人数定会超过传统行业的人数。”数字化家园”就是一种典型的代表，这种将现代化技术构成的智能系统，以现代化的服务方式为就业者提供了一个舒适、安全的工作生活空间。这就要求现代企业必须利用现代化的通讯手段，如电子邮件、网络会议等方式进行工作上的交流。因为这种同通讯方式与其他方式相比更为快捷，更为人性化，还节省了能源。 面对信息时代的知识型经济社会，要求知识与信息共享，中国人力资源管理还尚未跟上技术的发展。有效地利用网络技术可以使人力资源管理更廉价、更高效，突出其巨大优势。如何利用网络技术为企业战略规划、企业组织发展等发挥更大的作用是中国企业人力资源管理研究发展的课题。 6.2 韩国企业人力资源管理的改善建议。 现阶段，通过不断吸收成功案例的经验，吸取自身发展中的教训，韩国企业人力资源管理制度系统已经相对完善，面临的问题则是怎么在高速发展的全球化经济环境下更好地调整企业结构和企业中的人际关系。 首先，提高”人性化”管理增加沟通。在企业的生存和发展中，沟通时必不可少的。韩国企业必须更多去倾听来自员工的声音，与员工通过多样化的方式进行沟通，而不再是传统方式上上级对下级的管理。总所周知，韩国企业员工压力之大绝对在世界前列，几乎所有员工无论是底层的职员，还是高层管理人员每天都会加班，在这样的工作压力之下，员工每天处于紧张的工作状态中，于是韩国企业员工出现了中全职员工的比例逐渐下降的问题，在激烈的成绩竞争中，很多员工开始通过不断地跳槽来实现提升自我价值和发展空间，与终身就业相比，韩国员工更希望获得终生就业的能力。很多员工在一个企业工作一段时间以后就会选择休假，以此来进行自我调整，很多人选择去国外生活一段时间，即提升自己涉外能力，又能适当地从韩国巨大的企业压力中逃离出来。企业应该建立平台，通过创新性的沟通提高员工参与企业决策权力，员工意愿得以实现的同时还帮助企业形成强大的企业文化。 其次，韩国企业要进一步完善福利待遇。建立更完善的个人激励机制，提高员工工作积极性。管理者在完成企业目标的同时，还要注意员工心理上的变化，尽量减轻他们的压力，如现在有些大型企业在公司内部设立休闲空间，甚至有些建立了游泳池等大型休闲设备;还有一些企业开始实行 Refresh 制度，员工可以申请休假，公司为其提供资金或是物质支持;年终奖励不再局限于与业绩挂钩的奖金奖励，还开始为员工提供全家性的外国旅行;为女性员工提供更长时间的产假，甚至在公司开设儿童接待室，员工的孩子可以在那儿学习英语和父母一起下班回家等等。还有一些企业记录员工平时的工作表现以及员工的反馈意见，以此来作为员工效绩考核的参考，保证考核结果的客观公正，这种方式应该继续推广并继续完善下去，形成一种”360°全方位”的考核方法。建立透明化的资源管理，员工不仅可以比对自身工作效绩考核结果，还可以通过与他人的对比更加完善自身的不足之处。企业的发展与员工的积极态度和稳定性息息相关。 再次，应对日益加剧的老龄化趋势。韩国现代社会，年轻人为了不断提高自己的外语水平及综合实力，基本上完成大学学业期间或之后都会再次深造，真正的就业时间不断退后。同时面对社会老龄化 的加速，韩国企业应积极采取有效措施，加以应对。在内部管理上，企业应通过制定和完善退休、保险和技能再培训等计划方案解决老年员工的福利问题;企业要应积极地更新用人观念，可以考虑更多地录用更可靠的大龄员工，充分发挥这些员工经验丰富的优势。与此同时企业还必须具备超前意识，探索发现老龄社会的内在需求，努力研究和开发出更多适应老龄化社会的新产品和新服务。 最后，进军海外市场利用海外人才。随着韩国政府对韩国经济的管制开放，韩国企业开始纷纷进入海外，交叉业务活跃，不断开展新业务，这就涉及到企业的海外管理问题，对于派遣的员工出了具有较高的管理能力外，公司还应进行当地文化习俗方面的培训，了解当地劳动法，避免因文化习惯的不同产生不必要的冲突。在灌输韩国式管理方式的同时，还要以较强的适应和应变能力结合当地的特点进行人力资源管理方面的工作。还要积极吸收海外管理人才，给予人们一定的权利从而提高人力资源管理效果。 参考文献: A. 普通图书: [1] 包晓闻，刘昆山。企业核心竞争力经典案例(日韩篇)[M],经济管理出版社 2005.4. 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