抚顺特钢全面预算管理诊断

抚顺特钢全面预算管理诊断 抚顺特殊钢股份有限公司 全面预算管理体系 诊断报告 导读 全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过全方位、全过程的业务控制，以及全员的参与提升整体管理水平 全面预算管理体系涵盖了完整的公司业务管理 但是由于种种原因，抚顺特钢的全面预算管理及其相关职能基本上是缺失的 导读 缺少全面预算管理体系的原因是多方面的，首先是管理观念调整的缓慢 其次是由于公司发展战略的缺失和相对落后的计划管理 再次，目前公司组织结构缺少完整的全面预算管理职能，以及目前已有的相关职能没有完全发挥 而且业务流程存在审核缺失、随意性明显的问题;以及缺少完整、合理的全面预算#管理制度#，且现有的相关制度没有得到有效地贯彻 最后，人员的问题也是主要的原因之一，体现在管理人员的管理素质和意识比较弱 正是因为缺少全面预算管理体系，抚顺特钢对各个业务和职能单元的组织和管理没有形成完整的系统 也使对各个业务前、中、后全过程连续性的控制能力比较弱 并且使在压力驱动下各个层级忙碌的员工无法得到方向一致的引导和合理的激励 在今年上半年整体绩效大幅提升的前提下，却导致公司总体目标实现过程中的控制无力，且最终的责任不清 导读 在新形势下，激烈的市场竞争，对抚顺特钢提出了新的管理要求，辽特集团也对抚顺特钢提出了明确的要求 全面预算管理作为有效的管理工具，可以发挥其战略和战术两个层面的作用 抚顺特钢通过实施全面预算管理，优化配置企业资源，提升企业管理水平，是明智的选择 同时，通过配套的绩效考核体系驱动企业管理有效运行更加顺畅 绩效考评 激励: 通过预算考评，使人看到差距，明确今后的目标，调动其积极性、主动性 沟通:规范化的预算考评，可使上级正确理解下属的能力和对企业的贡献 控制:使被考评人明确改进方向，有助于推动企业总目标实 导读 抚顺特钢成功实施全面预算管理的关键前提，在于观念、战略、组织、制度及人员方面充分的准备 抚顺特钢首先要转变企业管理理念，建立多层次、多形式的全面预算管理培训，从上至下加强管理意识 其次，明确企业战略目标，为抚顺特钢实施全面预算管理导航 高层管理者的高度参与，全体员工的通力协作，也是抚顺特钢全面预算管理成功的关键 同时组织结构是实现企业经营战略目标的基础，分析、优化抚顺特钢组织结构，使全面预算管理配套组织合理 业务流程决定企业资源的运行效率和效果，有必要梳理、优化抚顺特钢业务流程，使全面预算管理体系有效运行 绩效管理体系是落实全面预算管理目标的保证，分析抚顺特钢现有绩效体系，建立科学的绩效管理体系 完善抚顺特钢基础管理，保证成本核算等基础数据的“货真价实”，搭建抚顺特钢全面预算管理运行的良好平台 导读 实施全面预算管理对于抚顺特钢而言，是一个复杂的系统工程 抚顺特钢全面预算管理体系的建立包括三方面的准备 抚顺特钢应建立三层全面预算组织，健全全面预算组织体系 通过明确全面预算组织各层的职责，保证全面预算管理机制有效运行 并按照部门业务特点的不同，分为三类责任中心, 以承担不同的目标责任 人员的准备是全面预算管理准备的重点，缺少了合适的人员，即使再完善的全面预算管理体系也是空中楼阁，抚顺特钢应将人员的准备作为全面预算管理的中心工作 其次，必须完善抚顺特钢全面预算管理制度体系，以支撑全面预算管理的规范化运行 最后，要完善全面预算管理信息统计体系，确保抚顺特钢全面预算管理体系运行中及时、准确的监控 建立全面预算管理体系应注意避免一些常见问题，使全面预算管理真正成为提升抚顺特钢管理水平的有效工具 全面预算管理体系的运行应该具备清晰的阶段划分，并将每个阶段明确的任务做到位 收集信息是全面预算编制准备的起点，抚顺特钢应关注信息的收集、收集渠道、分析手段，而 不仅仅是数据本身 确定全面预算管理目标是企业战略目标和经营计划在本预算期的体现，抚顺特钢应逐步提高公司经营计划的制订水平 同时为体现公司总体目标，抚顺特钢须构建一个以公司目标为核心的目标指标体系，全方位实现对不同层面的驱动 由于计划和预算管理基础薄弱，全面预算化是抚顺特钢全面预算编制准备阶段的关键任务 抚顺特钢应公司明确经营管理重点，慎重选择全面预算管理模式 并根据具体的业务特点和财务管理基础，选择全面预算编制方法 结合具体的生产工艺和流程特点，选择内部结算价格方法，综合各方意见制订内部结算价格 全面预算的实际编制需要一个完整的沟通和分析过程，抚顺特 通过部门预算和分项钢应逐步培养和提升编制能力，提高预算合理性和准确性 预算的制订，可以为抚顺特钢各项业务和职能的整合管理提供基础和依据 各个层级指标的分解是预算管理的关键，抚顺特钢只有清晰地，完整地进行预算目标分解，才能保证公司总体目标实现 分项预算表举例一 分项预算表举例二(续前表) 分项预算表举例三(续前表) 在全面预算执行过程中，应及时对预算执行结果进行分析 通过对预算差异的分析和分解，找出产生差异的原因，进行纠偏 在必要时，抚顺特钢应根据主、客观条件变化，按规范的制度和程序理性调整 通过完善全面预算差异分析机制，保证全面预算差异分析质量，以及预算调整的合理性 并建立三层监控主体，监督和控制全面预算执行过程 抚顺特钢应对全面预算编制、执行、调整、分析进行动态与综合相结合的考核 ，发挥全面预算管理全程控制的作用 导读 在全面预算编制过程中注意控制以下关键点 在全面预算执行过程注意控制以下关键点 在全面预算分析考核中注意控制以下关键点 导读 调查问卷显示:抚顺特钢员工普遍认为比较了解此次北大纵横管理咨询项目的目的 调查问卷显示:抚顺特钢各阶层员工有一半人认为现在应该实施全面预算管理 调查问卷显示:抚顺特钢员工普遍认为全面预算管理分步解决抚钢问题，其中，高层领导对此比较冷静、客观，但仍有20%左右员工期望过高 调查问卷显示:抚顺特钢各阶层员工普遍认为全面预算管理对提高企业整体管理水平的有 作用 调查问卷显示:抚顺特钢各阶层员工普遍认为全面预算管理实施中最大阻力是错综复杂的人际关系 高层管理人员认为企业目前亟需改进的是提高成本控制、提高资金管理、加强财务分析、完善考核管理、提高市场开发等能力 中层管理人员认为企业整体管理都需改进，目前亟需改进的是强化成本意识、加强财务分析、提高市场开拓能力 基层管理人员认为企业整体管理都需改进，目前亟需改进的是强化成本意识、强化质量管理、提高人员素质和能力 基层管理人员认为企业整体管理都需改进，目前亟需改进的是强化成本意识、强化质量管理、提高人员素质和能力 生产工人认为企业整体管理都需改进，目前亟需改进的是 综上而言，抚顺特钢的员工强化成本意识、强化质量管理、提高市场开拓能力 对于目前企业急待解决的问题存在一定的认识差异，说明对公司内部管理的认识未能统一 抚顺特钢实施全面预算管理将会是一个循序渐进、螺旋上升的、漫长的过程，会遇到诸多的困难和挑战 绩效考核指标的合理性问题 奖惩制度安排问题 预算考评与薪酬计划对接问题 抚顺特钢全面预算 管理现状及分析 现状、问题及影响 分析原因 实施前的准备 实施建议 关键控制点 关于此次咨询项目 全面预算管理 选择的必然性 抚顺特钢实施全面 预算管理建议 资料来源: 您是否了解北大纵横管理咨询项目的目的, 绝大多数的员工认为比较了解此次北大纵横管理咨询项目的目的，说明了员工对全面预算管理比较关注 资料来源: 你认为此次管理咨询项目进行的时机, 大多数的员工认为全面预算管理的实施时机正好，或者早该如此，说明对提升抚顺特钢管理水平期待已久 资料来源: 你认为此次管理咨询项目的结果会怎样, 大多数员工希望通过分步解决的的方式进行此次变革，而不是一蹴而就，其中以高中层管理人员表现更为冷静和客观，但是中高层管理人员对此 客观来说，仍然有一部分的员工对此次变革期望过次变革的信心也相对比较大 高 资料来源: 全面预算管理在对提高抚顺特钢整体管理水平的作用是怎样的, 相当多的员工认为全面预算管理的实际作用未必能够提升抚顺特钢的整体管理 水平，说明员工对全面预算管理的了解程度相对比较低，或者认为全面预算管理对于抚顺特钢实际管理提升作用不大 资料来源: 你认为此次管理咨询项目实施的阻力将来自: 相对较多的员工认为此次全面预算管理实施将面临的最大阻力来自抚顺特钢内部复杂的人际关系，说明了多数员工对于管理变革实施的认识和体验，也表现出一定的情绪，但是相比较而言，中高层管理者更为客观，除了对人际关系的阻力认识低于其他人员，更是在对公司基础管理薄弱方面有着清醒的认识 资料来源: 您认为抚顺特钢实施全面预算管理哪些方面的管理需要改进, 高层管理人员 资料来源: 您认为抚顺特钢实施全面预算管理哪些方面的管理需 资料来源: 您认为抚顺特钢实施全面预算管理哪些方要改进, 中层管理人员 面的管理需要改进, 基层管理人员 资料来源: 您认为抚顺特钢实施全面预算 一般人员 体系建立阶段 全面预算管理组织体管理哪些方面的管理需要改进, 系建立 全面预算管理制度体系的建立和健全 全面预算管理信息统计体系的建立和健全 体系运行阶段 预算编制 全面预算管理的起点 预算执行 全面预算管理的运行 预算分析 全面预算管理的监控 预算考核 全面预算管理的保障 预算编制准备 全面预算管理的基础 全面预算管理制度 绩效考核制度 企业配套制度 信息 信息 全面预算管理组织层级 全面预算管理组织层级 组织体系准备 全面预算管理组织体系:设计高效、有力、清晰、系统的全面预算管理组织体系 人员准备 制度体系准备 全面预算管理制度 企业配套的管理制度 绩效管理制度 管理信息统计体系准备 管理信息统计方法 管理信息统计渠道 全面预算管理的组织结构 组 成 是预算的综合审定机构，全面预算管理最高权力机构，一般由企业董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内各相关部门的负责人组成 负责预算汇总编制、日常预算管理事务的专门机构，直接隶属于全面预算管理委员会，承担预算编制、预算监控、预算协调、预算考评职能 是各级全面预算责任执行主体，即责任中心，它是组织内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的部门 全面预算管理组织是全面预算管理机制运行的基础，全面预算管 理的组织体系一般由三个层次来组成，他们由不同层面的参与者组成，发挥着不同职责，使整个体系正常运转 全面预算执行部门 全面预算专职部门 全面预算 管理委员会 全面预算管理委员会 组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项: 制定有关预算管理的政策、规定、制度 组织有关部门或专家对目标利润进行预测 审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序 审查各部门编制的预算草案及整体预算，并提出建议 进行平衡、协调 将经过审查的预算提交公司决策机构通过后下达正式预算 接受定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善建议 根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定 全面预算专职部门的职责 负责全面预算管理制度的起草和报批工作 负责检查落实全面预算管理制度，对制度执行中出现的问题，有权责令责任部门整改，并提出处理意见 编制公司年度全面预算(草案)，并根据预算下达预算分配指标 负责对预算执行过程的管理和控制，并定期进行分析 结合单位实际，制定和调整预算分配定额，提出调整预算的分案 根据全面预算管理需要，指导协调会计核算工作 责任中心分类 条件 责任范围 对资产具有经营决策权 和投资决策权的独立经 营单位 凡能获取收入、形成利 润的责任单位均可作为 利润中心，又分自然利 润中心和人为利润中心 仅具一定成本费用控制 权，只对其可控成本费 用预算控制的责任单位 成本费用、收入、利润、投资利润率 成本费用、 收入、利润 成本费用 界定原则 在界定预算责任 中心的过程中， 是根据各个环节、 各部门在单位预 算总目标的实现 过程中的作用和 职责，分层设置 投资中心 利润中心 成本费用中心 举例 如独立经营的常规企业 如销售部 成本中心如车间、工段、班组，费用中心如一般行政管理部门 全面预算组织成员 全面预算执行部门人员 管理人员必须理解全面预算的主要内容和核心思想，有能力组织相关人员进行预算编制，知道公司的成本核算体系，了解一定的财务分析方法，能够及时发现预算执行过程中出现的问题，具有一定的计划能力和协调能力 一般员工应该知道全面预算的基本概念，能够 客观自己的工作绩效，真实提供基础资料，具有很强的责任心和不断学习的意识，努力提高个人素质 全面预算专职部门的成员必须了解全面预算的核心思想，掌握计划和预算编制方法，熟悉公司的成本核算体系，了解公司的各项活动，熟练进行财务分析，并能够识别预算执行中出现的各种异常，进行分析，提出问题解决办法 全面预算管理委员会是预算的综合审定机构，其成员必须拥有先进的管理理念，理解全面预算管理的核心，具有很强的计划能力、组织能力、领导能力和协调能力，能够从全局把握预算方向 作为全面预算管理体系的保证，制度的设计不仅是全面预算管理制度的建立，还包括配套的绩效考核管理制度和企业管理制度的建立、健全 全面预算管理体系的制度支撑 财务管理制度 全面预算管理制度 绩效考核管理制度 信息报告制度 质量管理制度 。。。 预算分析 预算信息反馈的主体 明确信息反馈的发起者是谁，如何处理、承担责任及权力 的对象 接受信息的人是谁，做什么处理、承担责任及权力 预算反馈信息质量标准 主要把握信息对接受者的有用性和重要性。针对不同预算内容，确定不同的反馈内容 预算反馈信息报告标准 预算反馈信息的形式，质量 预算反馈信息的组织程序 主要解决向谁报告、报告形式、报告频率 完整的全面预算管理信息统计系统具备明确的权责界限、内容要求和报告关系 全面预算管理组织缺少相应的权力，受到各个方面的阻挠、压力 全面预算各责任中心的权责不匹配，无法真正落实全面预算管理 相应制度不配套，使全面预算管理流于形式，出现“两层皮”，“双重标准” 全面预算管理的考核体系不配套，全面预算管理不能有效运行 预算信息报告渠道不畅通,不能及时反馈和控制 收集信息 预算目标制定 全面预算编制准备 全面预算管理模式的选择 预算标准化 全面预算管理方法的选择 内部结算价格的选择 编写预算手册 全面预算编制 全面预算考核 全面预算分析 全面预算执行 全面预算管理循环 全面预算调整 影响预算的外部信息 宏观经济因素:政治、经济、法律 客户:类型、数量、需求水平、购买力、收入增长、信用情况 竞争对手:市场地位、市场份额、产品、优劣势、成长性 供 应商:类型、数量、成本、供应能力、服务水平、合作关系、财务状况、市场地位 影响预算的内部信息 产品、服务:种类、数量、生产方法、价格、定价方法、库存水平、主要原材料的单价、工料消耗定额、工时消耗定额 组织机构:销售、采购、生产、营销、财务、企划、人力资源 企业目标:长期、中期、短期 人员:董事会、股东、工会、经理层、员工 可用资源:资本、设备、厂房、土地 预算目标是企业战略发展目标在本预算期的体现，规划时须考虑企业战略、所处市场地位、所期望的未来前景和市场环境、宏观经济环境的变动等因素 企业发展战略 企业要求的目标 企业实际预算目标 部门预期可实现的目标 企业预期可实现的目标 年度经营计划 部门预期可实现的目标 。。。。。。 企业层 部门层 企业目标 指标体系 部门目标 (指标体系) 工作目标(指标体系) 部门目标 (指 财务性指标 非财务性指标 员工层 工作目标(指标体系) 工作目标标体系) (指标体系) 工作目标(指标体系) 工作目标(指标体系) 工作目标(指标体系) 全面预算标准化 全面预算编制 方法的选择 编写预算手册 全面预算管理模式的选择 内部结算价格 的选择、制定 设计编制各项预算工具表格 各项预算负责人名单 预算时间表 预算编制说明 明确公司经营导向 选择全面预算管理的重点 选择固定、或者弹性等预算编制方法 管理重点 控制投资和经营风险 市场多变，重点是开发市场 成本控制至关重要 监控现金有效收回，有效利用收回现金 加强对子分企业的控制与考核 预算管理模式 资本预算管理模式 以销售为起点的预算模式 以成本控制为起点的预算管理模式 以现金流量为起点的管理模式 以目标资本利润率为起点的预算模式 全面预算管理连接着市场和企业内部，在不同的市场环境下，企业处在不同的发展时期，所适应的全面预算管理模式也不同 因此，企业在设计自己的全面预算管理模式时，根据自己所处的 正确选环境和条件，选择适合自己的预算管理模式，突出不同时期管理的重点 择预算工具是保证预算可行、合理的重要保证。因此，企业应根据自己的条件，选择适合自己的预算编制方法 编制方法 固定预算 弹性预算 零基预算 基本特 征 优点 只按照预算期内计划预定的某一共同的活动水平为基础确定相应数据，将实际结果与预算期内计划预定的预算数进行比较分析，并进行业绩评价、考核 根据预算期内可预见的多种不同业务量水平分别编制相应预算，可将实际发生数同与之相适应的预算数比较，以揭示经营过程中的问题。 以零为起点，按预算期内应达到的经营目标和工作内容，考虑每项预算支出的必要性及规模，来确定当期预算 适宜财务经济活动比较稳定的企业 预算适用性强，适宜于编制收入、成本、利润预算 不受上期预算影响 滚动预算 概率预算 随着时间推移和预算的执行，预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态，即每过一个月，在期末增列一个月的预算，使预算期永远保持12个月 根据客观条件，近似估计有关变量可能变动的范围及出现的可能性，调整各变量，计算期望值，编制预算。实质是修正的弹性预算，将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化中 企业长远考虑未来业务 企业在制定内部结算价格时，结合自己的实际情况，从以下方法中选择适合自己的制定方法 参照历史年度制定计划年度 历史类比定价法 参照同期同类先进企业实际成本 横向类比定价法 计划成本定价法 以产品计划成本为基础，加上生产各环节的内部利润 计划成本加成定价法 以目标成本作内部结算价 目标成本定价法 强制制定以转移调解关联企业间的收支状况 内部转移价格法 确定一个各方均有利的结算价格，平衡各方利益 协商定价法 从市场价格从后向前逐道工序核定，直到原材料采购 倒推成本法 根据各种消耗定额、费用预算等的计划价格测算 董事会 业务部 各部门 财务部 根据部门计划 编制部门预算 汇总、平衡 、编制预算 审批经营 计划、预算 汇总、平衡， 提出调整建议 确定成文 业务部 负责人 质询同意, 执行 根据经营分解、 下达预算指标; 下达预算编制 指导思想和要求 根据公司经理办公 会确定的年度经营 业绩目标，确定预 算目标 预算管 理委员会 批准战略规划 各职能部门 业务部财 务分析人员 经营计划、 预算分解 审批 是 执行 否 根据部门计划 编制事业部预算 根据建议调整 根据建议调整 组织调整 审批 汇总、 平衡 提供分析或 技术支持 根据需要 参加质询 根据需要 参加质询 根据需要 参加质询 参加质询 各职能部门 负责人 审批 审批 参加质询 …… …… * * 生产成本预算 * * 制造费用预算 * 生产部 * * 采购部 采购成本预算 * * * 管理费用预算 * 销售费用预算 车间 分厂 财务部 营销部 部门 分项预算 按价值量分解，保证指标的可衡量性 保证指标彻底分解 考虑可控程度，保证责权利有效统一 指标分解与保证措施相结合 预算经批复下达，预算专职部门将细分为月份和季度的总预算分解为部门分预算，明确各预算执行部门目标 各预算执行部门从纵向、横向层层分解预算指标，形成全方位的预算责任网络，保证目标实现 分解原则 分解步骤 收集资料 确定差异 分析并处理差异 预算分 析步骤 基本内容 包括内、外部资料 内部资料:有关预算目标及其执行情况的资料，用以确定差异 外部资料:影响预算执行结果的有关外部因素的变动信息及外部市场的可比信息，用以差异原因分析 销售收入预算差异，有价差、量差两部分 直接材料成本差异，可分为价差、量差 直接人工成本差异，可分解为工资率差异、人工效率差异 制造费用差异，分为变动制造费用差异、固定制造费用差异 总体预算差异 按可控性原则分清责任，评价业绩，实行奖惩，确定改进措施 内部引起的预算差异处理原则 若变动是长期趋势，影响企业经营战略，应据此调整下期预算 责任归属的确定，按照“风险权益对等”的原则来处理 外部因素引起预算差异处理原则 全面预算的差异 变动制造费用差异可分为耗费差异、效率差异: 耗费差异 实际分配率-标准分配率) ×实际工时 效率差异 实际工时-标准工时) ×标准分配率 固定制造费用差异 二因素分析法可分解为耗费差异、能量差异，三因素分析法将能量差异进一步分解为效率差异、闲置差异: 耗费差异 固定制造费用实际数-固定 制造费用预计数 能量差异 生产能量-实际产量标准 工时)×固定制造费用标准分配率 闲置差异 生产能量-实际工时)× 固定制造费用标准分配率 效率差异 实 际工时-实际产量标准 工时)×固定制造费用标准分配率 制造费用预算 差异 工资率差异 实际工资率-标准工资率) ×实际工时 人工效率差异 实际工时-标准工时) ×标准工资率 直接人工成本预算差异 实质就是利润预算差异，对影响利润的 销售收入、成本、固定及变动费用的预算差异汇总，全面分析利润实现情况及原 因 直接材料成本预算差异 在多品种情况下，应按每一种产品分析销售收入预算 差异，加以汇总 销售价格差异 实际价格-预计价格) × 实际销量 销售数量差异 实际数量-预计数量) 材料价格差异 实际价格-标准价格) ×预计价格 销售收入预算差异 ×实际数量 材料数量差异 实际数量-标准数量) ×标准价格 总体预算差异 预算执行部门逐级向预算管理委员会提出调整意见 书面报告 预算专职管理部门审核分析调整报告，集中编制年度预算调整方案 提 交预算管理委员会以至决策层审议批准，下达执行 预算调整的类型 外部市场环 境发生较大变化，或生产经营中发生意外事件，重新安排预算原定的生产经营计 划，预算调整通常指这类 由于生产经营计划的调整引起预算责任目标的调整， 如预算利润指标，应严格控制这类调整 预算调整的条件 外部市场需求发生变 化，应相应调整预算 企业内部资源发生变化，应相应调整生产经营预算，并适 当调整预算目标责任 当事先计划不周或发生临时变化，可增补临时预算 外部市 场环境发生较大变化，应调整预算，相应调整预算目标责任 全面预算差异 分析 质量的保证 全面预算差异分析的完善 由预算管理委员会定期召开预 算执行分析会议，掌握分析预算执行情况，纠正预算执行偏差，落实解决措施 全 面预算专职管理部门、全面预算执行部门收集有关信息，定量、定性分析预算执 行现状、发展趋势、潜在隐患，对执行偏差，客观分析原因，提出建议、措施， 提交决策层决策 三层监控主体 监控重点 监事会监控 财务总监监控 相关职能 管理部门监控 业务监控 资金监控 全面预算考核的原则 可控性原则:各责任 主体以其责权范围为限，仅对其可控的预算差异负责 风险收益对等原则:主要运用于企业外部因素导致的差异处理 分级考核原则:预算考核与预算目标的确定、分解一致，针对每一层次的预算责任主体拥有的权利、承担的责任进行业绩考评 目标一致性原则:设计考核指标体系中，保证目标一致，使整体利益、局部利益最大化 区分对个人和对部门的考评 区分不同工作性质的考评 区分不同层级的考评 预算考 评策略 对预算编制的考核:编制的及时性、 编制的准确性 对预算执行的考核:对预算执行情况的考核 对预算调整的考核:对预算调整的审批权限、调整程序的规范性进行考核 对预算执行情况分析的考核:及时性、准确性 全面预算考核一般从以下几个方面来考核 全面预算考核 的两个层次 动态考核:在生产过程中及时确认、处理预算差异，即经常性的定期检查，如每 抚顺特钢全面预即或每月考核 综合考核:每年至少进行一次正式的综合考核 算 管理现状及分析 现状、问题及影响 分析原因 实施前的准备 实施建议 关键控制点 关于此次咨询项目 全面预算管理 选择的必然性 抚顺特钢实施全面 预算管理建议 全面预算编制是一个财务经营责任的博弈过程，每一次预算的上、下，既是一种沟通和协调，也是对管理者业务熟悉程度和管理能力的考验，因此抚顺特钢预算编制阶段的关键在于配备对企业业务有深刻理解的人员，加强培训，有利于全体员工认同、接受预算 抚顺特钢预算基础比较薄弱，组织与人员配备力量弱，会导致预算无法真正推行，使全面预算流于形式 全面预算执行过程的控制要点 重点环节的监控 收入与回款监控 成本过程监控 采购成本监控 重点费用监控 预算执行中的授权监控 理性看待预算调整 抚顺特钢全面预算管理体系诊断报告 * 北 大 纵 横 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月 抚顺特钢全面预算 管理现状及分析 现状、问题及影响 分析原因 实施前的准备 实施建议 关键控制点 关于此次咨询项目 全面预算管理 选择的必然性 抚顺特钢实施全面 预算管理建议 ， 全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度 的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 全面预算管理的价值 战略管理的手段 资源分配与管理的手段 业务管理的手段 人员管理的手段 范 围 制定依据 制定方式 责权归属 管理模式 约束机制 以企业战略发展规划为导向 涉及经营和财务活动的各个方面 责任中心对其预算负责 上下反复沟通分项预算 业务与财务结合的集约型管理模式 预算与控制紧密结合 ， 营业预算 营业预算 销售预算 战略目标分解 应收帐款预算 生产预算 库存预算 材料采购预算 人力资源预算 直接人工预算 制造费用预算 产品成本预算 新增固定资产投 管理费用预算 销售费用预算 财务费用预算 预计损益表 预计资资预算及折旧 产负债表 运营计划 预算总表和预算分析 营业预算 营业预算 预计现金流量表 资本预算 计划覆盖面不完整，没有覆盖每个业务和职长期投资及投资收益预算 能管理 缺失全面预算管理 缺失预算管理 目前的计划管理仍然是粗放式的 计划管理没有贯穿业务环节更多地停留在结果上 计划的控制和协调能力弱 计划制订的问题导致了计划管理的问题 计划没有和具体地部门和岗位有效地联系起来，起到有效地激励作用 抚顺特钢全面预算 管理现状及分析 现状、问题及影响 分析原因 实施前的准备 实施建议 关键控制点 关于此次咨询项目 全面预算管理 选择的必然性 抚顺特钢实施全面 预算管理建议 今年年初，辽特集团和公司高层管理人员希望进行全面预算管理来提高公司整体管理水平，本身就是一种管理观念和认识的提高，但是对全面预算管理的认识仍然存在偏颇 一步到位的管理改进是不现实的，管理改进是一个长期的持续的行为 不存在更好的管理改进的时机，管理的改进只争朝夕 不进行全方位改进就提高公司整体管理水平是不清醒的 抚顺特钢全面预算管理的观念误区 管理理念对照 误区一:等待更好的时机和条件 误区二:给我几张表格，我们就可以作全面预算管理了 误区三:全面预算管理就像上新设备，上了就会好了 以往的公司领导没有预算管理的思想，更没有全面预算管理的思想 公司发展战略作为未来前进的方向和目标，影 响着公司整体管理水平，影响着单项业务管理能力和所有业务的的整合能力 抚顺特钢由于缺少清晰合理的公司发展战略，产生了如下的不利影响: 影响一:公司的发展目标不明确，使各业务的发展缺少明确的方向，各项业务的目标和资源的配置、以及应为公司产生的价值失去参照点 影响二:由于公司目标不明确，使各业务之间的资源和优势整合缺少指导和依据 计划管理作为日常业务和职能管理的方向指引，和最终控制的参考依据，影响着公司日常运作的效率和效果 抚顺特钢由于一直沿用落后的计划管理模式，产生了如下的不利影响: 影响一:由于管理者对计划的重视程度不够，对计划的实际意义不清楚，制订计划缺少依据，致使计划制订成了游戏 影响二:年度经营计划的合理性受到怀疑，导致有了计划之外还有另外一套短期作业计划，计划的严肃性收到了挑战 影响三:计划管理的随意性也导致了计划的作用非常有限 虽然今年8月13日新成立了全面预算管理委员会和全面预算办公室，还处在适应和摸索期，职能尚未发挥 由于全面预算管理职能缺失，导致经营管理中计划、组织、协调、激励、控制、等职能没有充分发挥，基础管理弱化 以往公司各部门缺少独立的预算管理岗位，而且散落在各个部门的与计划相关的职能，如计划编制、计划协调等，也没有得到有效地发挥 ， 合理、高效的业务流程是计划管理、预算管理的执行基础，而建立在合理、高效的业务流程上的计划管理和预算管理可以发挥其更大的作用 抚顺特钢的业务流程由于存在问题，产生了如下的不利影响: 影响一:诸多流程中审核环节的缺失，使与计划和预算相关的业务缺少了应有的监控环节，直接导致计划和预算管理力度的减弱 影响二:业务流程管理的随意性也妨碍了计划的严肃性 影响三:工艺流程的的随意性也使计划管理无法落实到生产一线 管理制度作为业务和职能管理的规范性、标准化要求，为计划和预算管理提供了全面、而清晰的指导和要求保障 抚顺特钢由于管理制度没有得到有效的使用，产生了如下的不利影响: 影响一:现有的各个管理制度虽已装订成册，但是实际中的运用依然随意性明显，使计划和预算的执行缺乏保障 影响二:沉淀在管理制度 中的各个部门多年来的管理经验缺少有效地提升和再设计，有些已经适应不了新的管理要求，员工在执行中的行为不和谐无法解决 中层管理人员多是技术出身，对管理的认识不足，无法起到承上启下的衔接作用，对于公司的计划管理重视不够，导致对公司计划的贡献作用微弱，使所在部门计划管理在与公司计划脱节的同时，也没有关注本部门计划的编制和落实 抚顺特钢近几年高层领导频繁更换，企业历史遗留问题多，高层管理人员刚刚到位，没有形成完整的管理思想体系，缺少以计划和预算作为管理工具的管理观念，致使目前的计划管理得不到应有的重视，对业务的整体控制能力差 现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动;不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。 全面预算管理不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算，全方位整合业务和职能单元 缺失了全面预算管理的抚顺特钢的现状 生产分厂及生产辅助部门之间的业务界限，以及人为形成的相对封闭，使各个生产业务之间缺少必要的交流和沟通，也造成建立在公司高度的业务配合及协作的缺失;与存在于各个职能管理部门之间的相似问题一起，共同导致了公司层面无法形成系统的、和谐的业务配合和制约机制，使公司高层管理成了“救火队长”，经常陷入具体业务之中 全面预算管理对业务和职能单元的整合作用 预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进 计划管理停留在部门层面，导致行。 缺失了全面预算管理的抚顺特钢的现状 了业务管理无法落实到具体业务过程之中，缺少了对业务过程事前、事中控制，对单项业务的管理更多停留在结果 全过程监控企业经营情况 “全面预算管理 目标”的层层分解，全员参与，人人肩上有责任，在压力驱动下的每一个参与者，都树立“成本”、“效益”意识 ，同时，预算执行结果直接纳入绩效考核体系，在压力和激励的引导下，共同实现企业目标 缺失了全面预算管理的抚顺特钢的现状 各个层级人员的积极性和主动性在今年考核体系压力下的到了很大的提高，但是由于缺少直达底层的任务计划和指标考核分解，公司的总体目标无法合理的分解到部门和基层，使忙碌的员工无法得到方向一致的引导，也导致收入激励作用的有效性降低 全面预算管理对员工的引导和激励作用 今年上半年，在业务量迅猛增加的同时，内部管理存在的问题纷纷显露了出来 由于组织职责的相对无序、计划制订没有到达底层，同时，绩效管理指标体系的问题，最终导致公司整体经营结果责任不清楚 由于缺乏应有的计划管理和预算管理，以及相关的职能管理，导致抚顺特钢在对公司总体目标缺少清晰认识的前提下，对公司整体目标实现过程缺少有力的控制 抚顺特钢全面预算 管理现状及分析 现状、问题及影响 分析原因 实施前的准备 实施建议 关键控制点 关于此次咨询项目 全面预算管理 选择的必然性 抚顺特钢实施全面 预算管理建议 ， 新形势下, 市场竞争加剧，对抚顺特钢提出了新的管理要求 实力雄厚的外资企业虎视眈眈 民营企业异军突起 作为辽特集团的子公司，为提升整个企业的管理水平，增强企业核心竞争力，辽特集团也提出了采用先进管理方式的要求 今年上半年，抚顺特钢取得了近几年来的的骄人成绩，8月份销售收入创造了历史最好水平。这些成绩的取得，一部分原因是由于市场需求发生了明显的变化，拉动了整个公司的业务增长;但是，新的领导班子的管理提升更是内在的驱动因素，抚顺特钢的员工看到了管理带来的实际利益，也认识到到了整体提高管理水平的必要性 细心地计划以及为管理者提供信息 管理者与工人的共同参与 协调与合作 一个可靠的会计系统 在计划或控制过程的早期阶段识别趋势和无效率 授权与授责 责任控制 例外管理 员工的激励 良好明晰的沟通 管理者采取正确行动以补救不利的局势 一个可靠的预算和实际结果的比较评价系统 预算的功效: 天下未定计 先定 凡事预而后立 战略上 激发与企业目标相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 明确原因与结果的关系 验证战略的计划假设 战术上 沟通协调战略目标的实施 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 以增值的计划活动为中心 考核的依据 控制的标准 协调的工具 计划 以长期的经营战略为指导，按系统、合理的方式帮助进行企业计划 协调 协调企业中各部门的行动，并保证他们的一致性 沟通 将目标、机会和业务计划向不同部门的业务负责人传达 激励 激励员工完成企业和 对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做个人的目标 控制 出调整 评价 为评价员工在追求个人和企业目标中的业绩提供一个基本框架 全面预算管理的六个重要目标 全面预算管理 KPI指标标准 周期性的差异分析 标准成本和差异 预算和实际情况 预测和实际情况 抚顺特钢全面预算 管理现状及分析 现状、问题及影响 分析原因 实施前的准备 实施建议 关键控制点 关于此次咨询项目 全面预算管理 选择的必然性 抚顺特钢实施全面 预算管理建议 完善的管理制度 全面预算管理 组织结构合理 未来战略导向性明确 业务流程清晰 全员认同参与 配套的绩效考核体系 建立多层次、多形式的全面预算管理培训 实施前期，利用培训、黑板报等多种方式向全体员工介绍全面预算管理，使他们了解、认同全面预算管理 在实施过程中，及时培训，使项目小组人员掌握全面预算管理方法、原理，指导具体工作，为全面预算管理体系在抚顺特钢正常运行，打好基础。 选派业务骨干到外面学习、取经，为企业管理培养人才 思想观念影响人的行为、价值取舍，抚顺特钢多年来计划经济体制影响，加上历史遗留问题多，管理意识薄弱，虽然在同行业中抚顺特钢技术开发领先，技术人才多，但由于管理观念落后，没有将资源优势充分发挥，因此，通过学习、培训，转变观念，使公司上下加强管理意识，向管理要效益 反过来，全面预算管理也是战略管理的重要工具，是资源分配与管理的重要手段，能更好的实现企业战略 目标 企业战略目标是企业未来发展的方向，是企业管理要实现的目标，明确抚顺特钢的企业发展战略目标，使全面预算管理有了导向，能更好的发挥全面预算计划、协调、沟通、激励、控制、评价的管理职能 全面预算管理不仅要求高层领导直接挂帅，介入授权、审批等具体环节，且在整个落实过程都需具有权威性的领导阶层推动 全面预算管理是一个全员参与的管理方式，成功与否取决于预算过程各阶段涉及人员的认同与协作。因此，一定要识别人的影响因素，重视员工积极性 员 工 协 作 领 导 支 持 部 门 参 与 组织分析 实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系 各管理层次的构成，即纵向结构 各业务、职能部门的内部构成，即横向结构 各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 企业的组织结构是实 业务流现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实现的载体 程决定企业资源的运行效率和效果，只有建立在科学、合理的流程基础上，全面预算管理工作才是有意义的 分析抚顺特钢关键主流程是否科学、合理、高效、协调，是否明确了流程的关键控制点，并实现了对其有效控制。 采购流程分析 生产流程分析 销售流程分析 计划流程分析 全面预算管理要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，才能够名副其实地扮演起战略监控的角色 分析抚顺特钢业绩管理体系是否有效地将企业的发展目标加以分解，是否能通过对这些指标的控制实现企业的预算目标 分析业绩管理的组织体系 分析业绩管理的工作内容、工作方法 分析业绩考核指标体系 分析业绩管理体系的运行状况 基础数据是全面预算的原材料。基础数据不准确、不完善，整个的预算就成为“无源之水、无本之木”了。因此，抚顺特钢实施全面预算管理一定要从源头抓起,加强数据统计和成本核算工作 抚顺特钢基础数据不透明、不对称、不集成，形成信息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息。使得汇总起来的信息普遍失真，成本数据不真实，无法为企业决策提供依据 抚顺特钢全面预算 管理现状及分析 现状、问题及影响 分析原因 实施前的准备 实 施建议 关键控制点 关于此次咨询项目 全面预算管理 选择的必然性 抚顺特钢 实施全面 预算管理建议 抚顺特钢全面预算管理体系诊断报告 * 北 大 纵 横 Sheet3 Sheet2 Sheet1 表 B4 _________年度抚顺特殊钢铁股份有限公司销售收入预算表 填报单位: 责任中心编码: 填报人: 填报日期: 单位: 元 项目 上年实际 本年预算 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 1月 2月 3月 合计 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 一、销售KPI总指标 1.1 总销售收入增长率 1.2 重点产品市场占有率 产品1 产品2 1.3 综合销售毛利率 1.4 综合销售坏帐率 1.5 新客户比重 二、销售收入 2.1 碳素结构钢 同比增长率 2.2 合金结构钢 2.3 模具钢 2.4 滚珠轴承钢 2.5 合金工具钢 2.6 销售收入总计 三、销售利润率 3.1 碳素结构钢 3.2 合金结构钢 3.3 模具钢 3.4 滚珠轴承钢 3.5合金工具钢 3.6综合销售利润率 四、销售回款 4.1销售回款率 碳素结构钢销售回款率 合金结构钢销售回款率 模具钢销售回款率 钢业务销售回款率 滚珠轴承 合金工具钢销售回款率 销售综合回款率 4.2 应收与预收帐款 期初应收帐款 期初预收帐款 本期销售收入 本期销售回款 期末应收帐款 期末预收帐款 4.3 销售收入坏帐 碳素结构钢 合金结构钢 模具钢 滚珠轴承钢 合金工具钢 五、销售费用 5.1 不可控部分 工资 职工福利费 折旧费 其他 小计 可控部分 5.2 业务招待费 运输费 保险费 广告费 差旅费 租赁费 物料消耗费 委托代销手续费 办公费 修理费 劳保 销售佣金 销售费用合计 六、销售费用率 6.1 碳素结构钢 6.2 合金结构钢 6.3 模具钢 6.4 滚珠轴承钢 6.5 合金工具钢 6.6 综合销售费用率 七、内部销售 公司1的内部销售 公司2的内部销售 八、现金净流量 现金收入 现金支出 现金净流量 填表说明 表B4对应一级收入中心。 数据来源于二级收入中心的数据汇总和相关计算。 集团销售部负责汇总 综合销售回款率,当期销售收现/当期销售收入 综合销售费用率,总销售费用/总销售收入 现金净流量项由财务部门协助填列。 表 B4 _________年度抚顺特殊钢铁股份有限公司销售收入预算表 填报单位: 责任中心编码: 填报人: 填报日期: 单位: 元 项目 上年实际 本年预算 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 1月 2月 3月 合计 4月 5月 6月 合计 7月 8月 9月 合计 10月 11月 12月 合计 一、销售KPI总指标 1.1 总销售收入增长率 1.2 重点产品市场占有率 产品1 产品2 1.3 综合销售毛利率 1.4 综合销售坏帐率 1.5 新客户比重 二、销售收入 2.1 碳素结构钢 同比增长率 2.2 合金结构钢 同比增长率 2.3 模具钢 同比增长率 2.4 滚珠轴承钢 同比增长率 2.5 合金工具钢 同比增长率 2.6 销售收入总计 同比增长率 三、销售利润率 3.1 碳素结构钢 3.2 合金结构钢 3.3 模具钢 3.4 滚珠轴承钢 3.5合金工具钢 3.6综合销售利润率 四、销售回款 4.1销售回款率 碳素结构钢销售回款率 合金结构钢销售回款率 模具钢销售回款率 滚珠轴承钢业务销售回款率 合金工具钢销售回款率 销售综合回款率 4.2 应收与预收帐款 期初应收帐款 期初预收帐款 本期销售收入 本期销售回款 期末应收帐款 期末预收帐款 4.3 销售收入坏帐 碳素结构钢 合金结构钢 模具钢 滚珠轴承钢 合金工具钢 五、销售费用 5.1 不可控部分 工资 职工福利费 折旧费 其他 小计 5.2 可控部分 业务招待费 运输费 保险费 广告费 差旅费 租赁费 物料消耗费 委托代销手续费 办公费 修理费 劳保 销售佣金 其他 小计 销售费用合计 六、销售费用率 6.1 碳素结构钢 6.2 合金结构钢 6.3 模具钢 6.4 滚珠轴承钢 6.5 合金工具钢 6.6 综合销售费用率 七、内部销售 公司1的内部销售 公司2的内部销售 合计 八、现金净流量 现金收入 现金支出 现金净流量 填表说明 表B4对应一级收入中心。 数据来源于二级收入中心的数据汇总和相关计算。 集团销售部负责汇总 综合销售回款率,当期销售收现/当期销售收入 综合销售费用率,总销售费用/总销售收入 现金净流量项由财务部门协助填列。 Sheet3 Sheet2 Sheet1 表 B4 _________年度抚顺特殊钢铁股份有限公司销售收入预算表 填报单位: 责任中心编码: 填报人: 填报日期: 单位: 元 项目 上年实际 本年预算 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度1月 2月 3月 合计 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 一、销售KPI总指标 1.1 总销售收入增长率 1.2 重点产品市场占有率 产品1 产品2 1.3 综合销售毛利率 1.4 综合销售坏帐率 1.5 新客户比重 二、销售收入 2.1 碳素结构钢 同比增长率 合金结构钢 2.2 2.3 模具钢 滚珠轴承钢 2.4 2.5 合金工具钢 2.6 销售收入总计 三、销售利润率 3.1 碳素结构钢 3.2 合金结构钢 3.3 模具钢 3.4 滚珠轴承钢 3.5合金工具钢 3.6综合销售利润率 四、销售回款 4.1销售回款率 碳素结构钢销售回款率 合金结构钢销售回款率 模具钢销售回款率 滚珠轴承钢业务销售回款率 合金工具钢销售回款率 销售综合回款率 4.2 应收与预收帐款 期初应收帐款 期初预收帐款 本期销售收入 本期销售回款 期末应收帐款 期末预收帐款 销售收入坏帐 4.3 碳素结构钢 合金结构钢 模具钢 滚珠轴承钢 合金工具钢 五、销售费用 5.1 不可控部分 工资 职工福利费 折旧费 其他 小计 5.2 可控部分 业务招待费 运输费 保险费 广告费 差旅费 租赁费 物料消耗费 委托代销手续费 办公费 修理费 劳保 销售佣金 销售费用合计 六、销售费用率 6.1 碳素结构钢 6.2 合金结构钢 6.3 模具钢 6.4 滚珠轴承钢 6.5 合金工具钢 6.6 综合销售费用率 七、内部销售 公司1的内部销售 公司2的内部销售 八、现金净流量 现金收入 现金支出 现金净流量 填表说明 表B4对应一级收入中心。 数据来源于二级收入中心的数据汇总和相关计算。 集团销售部负责汇总 综合销售回款率,当期销售收现/当期销售收入 综合销售费用率,总销售费用/总销售收入 现金净流量项由财务部门协助填列。 表 B4 _________年度抚顺特殊钢铁股份有限公司销售收入预算表 填报单位: 责任中心编码: 填报人: 填报日期: 单位: 元 项目 上年实际 本年预算 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 1月 2月 3月 合计 4月 5月 6月 合计 7月 8月 9月 合计 10月 11月 12月 合计 一、销售KPI总指标 1.1 总销售收入增长率 1.2 重点产品市场占有率 产品1 产品2 1.3 综合销售毛利率 1.4 综合销售坏帐率 1.5 新客户比重 二、销售收入 2.1 碳素结构钢 同比增长率 2.2 合金结构钢 同比增长率 2.3 模具钢 同比增长率 2.4 滚珠轴承钢 同比增长率 2.5 合金工具钢 同比增长率 2.6 销售收入总计 同比增长率 三、销售利润率 3.1 碳素结构钢 3.2 合金结构钢 3.3 模具钢 3.4 滚珠轴承钢 3.5合金工具钢 3.6综合销售利润率 四、销售回款 4.1销售回款率 碳素结构钢销售回款率 合金结构钢销售回款率 模具钢销售回款率 滚珠轴承钢业务销售回款率 合金工具钢销售回款率 销售综合回款率 4.2 应收与预收帐款 期初应收帐款 期初预收帐款 本期销售收入 本期销售回款 期末应收帐款 期末预收帐款 4.3 销售收入坏帐 碳素结构钢 合金结构钢 模具钢 滚珠轴承钢 合金工具钢 五、销售费用 5.1 不可控部分 工资 职工福利费 折旧费 其他 小计 5.2 可控部分 业务招待费 运输费 保险费 广告费 差旅费 租赁费 物料消耗费 委托代销手续费 办公费 修理费 劳保 销售佣金 其他 小计 销售费用合计 六、销售费用率 6.1 碳素结构钢 6.2 合金结构钢 6.3 模具钢 6.4 滚珠轴承钢 6.5 合金工具钢 6.6 综合销售费用率 七、内部销售 公司1的内部销售 公司2的内部销售 合计 八、现金净流量 现金收入 现金支出 现金净流量 填表说明 表B4对应一级收入中心。 数据来源于二级收入中心的数据汇总和相关计算。 集团销售部负责汇总 综合销售回款率,当期销售收现/当期销售收入 综合销售费用率,总销售费用/总销售收入 现金净流量项由财务部门协助填列。 Sheet3 Sheet2 Sheet1 B4 _________年度抚顺特殊钢铁股份有限公司销售收入预算表 表 填报单位: 责任中心编码: 填报人: 填报日期: 单位: 元 项目 上年实际 本年预算 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 1月 2月 3月 合计 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 一、销售KPI总指标 1.1 总销售收入增长率 1.2 重点产品市场占有率 产品1 产品2 1.3 综合销售毛利率 1.4 综合销售坏帐率 1.5 新客户比重 二、销售收入 2.1 碳素结构钢 同比增长率 2.2 合金结构钢 2.3 模具钢 2.4 滚珠轴承钢 2.5 合金工具钢 2.6 销售收入总计 三、销售利润率 3.1 碳素结构钢 3.2 合金结构钢 3.3 模具钢 3.4 滚珠轴承钢 3.5合金工具钢 3.6综合销售利润率 、销售回款 四 4.1销售回款率 碳素结构钢销售回款率 合金结构钢销售回款率 模具钢销售回款率 滚珠轴承钢业务销售回款率 合金工具钢销售回款率 销售综合回款率 4.2 应收与预收帐款 期初应收帐款 期初预收帐款 本期销售收入 本期销售回款 期末应收帐款 期末预收帐款 4.3 销售收入坏帐 碳素结构钢 合金结构钢 模具钢 滚珠轴承钢 合金工具钢 五、销售费用 5.1 不可控部分 工资 职工福利费 折旧费 其他 小计 5.2 可控部分 业务招待费 运输费 保险费 广告费 差旅费 租赁费 物料消耗费 委托代销手续费 办公费 修理费 劳保 销售佣金 销售费用合计 六、销售费用率 6.1 碳素结构钢 6.2 合金结构钢 6.3 模具钢 6.4 滚珠轴承钢 6.5 合金工具钢 综合销售费用率 6.6 七、内部销售 公司1的内部销售 公司2的内部销售 八、现金净流量 现金收入 现金支出 现金净流量 填表说明 表B4对应一级收入中心。 数据来源于二级收入中心的数据汇总和相关计算。 集团销售部负责汇总 综合销售回款率,当期销售收现/当期销售收入 综合销售费用率,总销售费用/总销售收入 现金净流量项由财务部门协助填列。 表 B4 _________年度抚顺特殊钢铁股份有限公司销售收入预算表 填报单位: 责任中心编码: 填报人: 填报日期: 单位: 元 项目 上年实际 本年预算 第一季度第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 合计 4月 5月 6月 合计 7月 8月 9月 合计 10月 11月 12月 合计 一、销售KPI总指标 1.1 总销售收入增长率 1.2 重点产品市场占有率 产品1 产品2 综合销售毛利率 1.3 1.4 综合销售坏帐率 新客户比重 1.5 二、销售收入 2.1 碳素结构钢 同比增长率 2.2 合金结构钢 同比增长率 2.3 模具钢 同比增长率 2.4 滚珠轴承钢 同比增长率 2.5 合金工具钢 同比增长率 2.6 销售收入总计 同比增长率 三、销售利润率 3.1 碳素结构钢 3.2 合金结构钢 3.3 模具钢 3.4 滚珠轴承钢 3.5合金工具钢 3.6综合销售利润率 四、销售回款 4.1销售回款率 碳素结构钢销售回款率 合金结构钢销售回款率 模具钢销售回款率 滚珠轴承钢业务销售回款率 合金工具钢销售回款率 销售综合回款率 4.2 应收与预收帐款 期初应收帐款 期初预收帐款 本期销售收入 本期销售回款 期末应收帐款 期末预收帐款 4.3 销售收入坏帐 碳素结构钢 合金结构钢 模具钢 滚珠轴承钢 合金工具钢 五、销售费用 5.1 不可控部分 工资 职工福利费 折旧费 其他 小计 5.2 可控部分 业务招待费 运输费 保险费 广告费 差旅费 租赁费 物料消耗费 委托代销手续费 办公费 修理费 劳保 销售佣金 其他 小计 销售费用合计 六、销售费用率 6.1 碳素结构钢 6.2 合金结构钢 6.3 模具钢 6.4 滚珠轴承钢 6.5 合金工具钢 6.6 综合销售费用率 七、内部销售 销售 公司1的内部 公司2的内部销售 合计 八、现金净流量 现金收入 现金支出 现金净流量 填表说明 表B4对应一级收入中心。 数据来源于二级收入中心的数据汇总和相关计算。 集团销售部负责汇总 综合销售回款率,当期销售收现/当期销售收入 综合销售费用率,总销售费用/总销售收入 现金净流量项由财务部门协助填列。