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【精品】从“保姆带孩子”看营销管理

2018-05-01 4页 doc 14KB 5阅读

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【精品】从“保姆带孩子”看营销管理【精品】从“保姆带孩子”看营销管理 从“保姆带孩子”看营销管理 [真诚为您服务] 最近感觉很累,除了上班之外,回到家里还要和请来的保姆斗智斗勇,进行博弈,最后的结果是保姆遭到了解雇。回忆和保姆博弈的这个过程,笔者生出很多感慨来,把这个延伸一下,突然发现这保姆带孩子和厂商关系有很多相似之处,甚至上有本质上的相同,即在产品所有权不同前提下的一种利益平衡。达到了平衡,双方就能和谐相处,让孩子健康成长;打破了这个平衡,就会形成矛盾。 一切问题的根源在于是不是亲生的 家长请人带孩子最大的担心是自己的孩子受委屈,吃不好、喝不好,...
【精品】从“保姆带孩子”看营销管理
【精品】从“保姆带孩子”看营销管理 从“保姆带孩子”看营销管理 [真诚为您服务] 最近感觉很累,除了上班之外,回到家里还要和请来的保姆斗智斗勇,进行博弈,最后的结果是保姆遭到了解雇。回忆和保姆博弈的这个过程,笔者生出很多感慨来,把这个延伸一下,突然发现这保姆带孩子和厂商关系有很多相似之处,甚至上有本质上的相同,即在产品所有权不同前提下的一种利益平衡。达到了平衡,双方就能和谐相处,让孩子健康成长;打破了这个平衡,就会形成矛盾。 一切问的根源在于是不是亲生的 家长请人带孩子最大的担心是自己的孩子受委屈,吃不好、喝不好,不能健康成长;而对于保姆来说,目的是通过带孩子获得酬劳,至于怎么带,那是另一回事,因为孩子不是自己亲生的。可以说,双方立场、出发点不同,势必会造成两种不同的行为方式。厂商关系也一样,产品所有权的不同是导致厂商矛盾的根源。在这个前提下,无论是家长和保姆、厂家和商家在合作过程中就会出现很多问题。 问题一:不主动做市场。为了能让孩子营养均衡,笔者花了很大心思研究菜谱,每天早上把要做的菜准备好,但下班回来发现,保姆只做一样菜或者是根本不做,让孩子吃些饼干、喝点奶粉充饥。询问的结果是,带着孩子没法做饭,只能来点简单的。类似的事情在厂商之间经常发生。厂家希望经销商多做工作,把产品做起来,而经销商认为,反正产品也不是我的,能在短期内通过最简单的方式获得回报就可以了,不用去考虑产品会不会长期、健康发展。于是就不会主动进行市场投入,甚至会出现窜货等短期行为。想想看,在这种情况下,哪个厂家会给经销商更多的投入呢, 问题二:要政策。保姆和笔者要政策很简单,就是加钱,但方式却很特别。首先,她突然提出了辞职,来了个突然袭击。然后,又推荐她的老乡,但前提是每个月要涨200元钱。一开始笔者也晕了,孩子没人带,正常的生活肯定会被打乱, 马上有人接手也可以,但没有同意涨钱。结果到了晚上,保姆打来电话,开始回忆和孩子之间的感情,说了些让别人带自己也不放心之类的话,希望能接着带。一天中巨大的反差,让人摸不着头脑,但熟人总比陌生人好,于是就答应保姆接着带孩子。第二天,保姆陈述了两个离开的理由:第一,我们回来的时间晚,影响了她按时回家;第二,老乡说她赚得少。的确,由于工作原因,我们回来要比约定的时间晚一些。如果以此为理由提出涨工资,笔者也能接受,但用以退为进的方式让人难以理解。这件事让笔者想到了经销商和厂家要政策的方式。经销商和厂家要政策有两个误区,一个是太直接,另一个是太不直接。太直接就是要求厂家多拿费用出来,没有任何理由;太不直接就是私下截留。但这两种方式,效果都不好,第一种情况,厂家会拒绝;第二种情况,会失去厂家的信任。最好的方式是说明理由,从市场发展的角度来提。比如最近有个经销商和厂家合作,他没有直接和厂家谈政策,而是通过市场调研做了一份市场拓展,希望通过厂商努力打造一个样板市场,几千字的方案中只有二百多字列出了费用支持,最后还是获得了厂家的费用支持。 类似的问题还很多,客观的说,站在不同立场上,彼此都没有过错。笔者希望保姆把孩子照顾得好一些,保姆则希望轻松一些获得的收入更多一些;厂家希望经销商主动投入,经销商则希望厂家多给政策。这种基于产品所有权的不同思考方式,也造成了厂商为了争取自身利益的最大化,更多时候彼此之间体现的是一种博弈关系。 辞退保姆与砍经销商 出于对孩子成长的考虑,决定辞退这保姆。但短期之内,没办法找到个合适和人选,同时也怕露出这个意思,保姆会对孩子不好。因此寻找新保姆一直秘密进行,直到最后有了合适的人选。辞退保姆的过程简直就是厂家砍经销商的翻版。在厂商矛盾到了一定程度时,厂家最后会砍经销商。为什么在处理厂商矛盾时,厂家总是掌握着主动权,因为厂家具有产品的所有权,所以无论经销商多牛,最后在厂商关系中总是处于下风。很多厂家为了避免由于更换经销商引起市场变动,对产品不利,大部分会采取间接的方式。这也是经销商需要注意的地方,一是注意自己的所作所为,会不会让厂家动了砍的念头,二是注意厂家所表现出来的蛛丝马迹,比如突然提出加价或者开发新的经销商。 可以说在最初合作时,厂商双方感性多于理性,双方都想把市场做好,都获得收益。但事实上,真正能走到最后的厂商很少。因为在合作过程中,厂商双方的理性多于感性,又回到了产品所有权的根本点上。直到最后厂家不惜砍掉自己曾经的合作伙伴,来保证自己的长远发展。 如何形成利益的平衡点 那么在产品所有权不同的前提下,厂家还要不要和经销商合作,是肯定的,因为只有分工合作,厂家才有精力做更多的事情,比如品牌建设、生产管理等 等。实际上,只要厂商双方在合作过程中能行为利益的平衡点,就能保证双方获得最大的收益。 首先这个平衡点取决于对产品所有权的认识。能不能达成利益平衡,关键看经销商能不能转变产品是厂家的不是自己的这个观念。从所有权看,产品是厂家的,不是经销商的。但从产生价值的角度看,产品也是经销商的。因为没有产品,经销商就无法获得利润。因此经销商要从产生价值的角度看产品的所有权,就是要下看,不向上看。向下是向市场看,向上是向厂家看。其次保持平衡点的持久性在于新价值的提供。从市场发展的趋势看,未来强势品牌和厂家会主导市场,厂家对经销商的依赖会越来越小,当然这不是说厂家要脱离经销商做直销。经销商要想保持自己的粘性,让厂家形成自己的依赖,就要升级,为厂家提供新的价值来适应厂家升级的要求。比如为厂家提供对区域市场的规划、市场信息的反馈、新渠道的开发等等。最后良好的沟通是保证。厂商之间出现矛盾大多是信息不畅造成的,出现这种情况的根源在于,双方没有形成良好的沟通机制。厂家领导很少往经销商那里跑,经销商也很少去厂家,平时的联系依靠区域经理完成,有时区域经理不能长传下达,很容易造成信息阻塞,甚至是造成误解,最后演化成矛盾。
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