【doc】打鱼人的去留

【doc】打鱼人的去留 打鱼人的去留 有人说只要有钱.傻瓜都可以买一个公司.并购促进增长的 故事听起来非常美妙,但6O%的企业并购以失败告终.原因何在 呢?是买错了,还是"买的孩子用脚踢"了? A 打鱼人的去留 M ?文/李志成.企业观察员 健电子股份有限公司老板 1日张建皱着眉头,u~T--~'-.N 圈.看着桌子上摆放的一摞摞员 工考核表和年中业绩报表,满脸 愁云.企业并购后,想要提升新公 司的战斗力就有那么难吗? 经过多年打拼.张建带领着 公司已走过了10余个春秋,经历 了无数的大风大浪.但却从来没 有像今天这么纠结.本来打算趁 着经济危机抄底.扩大企业实力. ergence- 却没有想到新收购的公司始终不 能融入到自己的企业中来,两家 公司员工好像各怀心事,企业经 营效率运行低下.根本没有体现 出1+1>2的优势. 在融合之初,金融危机的风 头正劲.考虑到收购时约定的不 裁员条件.张建在自己的公司进 行了第一次的薪酬下调.以降低 企业成本,保存现金流.当时虽然 员工也多有抱怨.但并没有引起 ? ..I 多大的波澜.张 降低本公司员工7 使两家公司整合走 渡. 然而.危机的 张建的预期.产品 成多.内销品种t 累.一线人员动力 员工递交辞职报{ 争对手的旗下.F 觉得应该找到一 情景案例 140 法. 决策会议 2009年春节过后.张建召开了 集团领导班子会议,参会的除了负责 市场的李明副总,负责财务的张丰副 总之外.还有被收购公司的梁叶总经 理,也是现在新公司的总裁,以及梁 叶的老部下.负责人力资源的刘雅虹 等三人. 在收购这家企业的时候,张建承 诺新公司的总经理由对方出任,梁叶 也如愿以偿.但张建前不久才知晓的 是:在收购以前,对方已经将员工的 一 系列福利待遇上调了一大块,甚至 于个别岗位人员出现超编.但为了均 衡各种利益,顺利达成收购,张建不 得不做出让步,在现在的新公司中, 居然出现了一个人数仅五六人的部 门有两个副职的现象.更可气的是, 张建通过查阅部分梁叶公司的员工 考核表.竟然基本上都是优秀!所有 员工全部优秀.怎么可能? 张建阴沉着脸.把近半年来自己 调向与会人员做了通报. "今天我们要明确几个问.看 看我眼前的这些员工考核表.我想让 你们告诉我哪些是优秀员工.哪些是 混日子的,我这里不是福利机构.第 二,由于两家公司融合进展缓慢,为 了更好地缓解成本压力,提高战斗 力.公司不得不在进一步降薪和裁员 之间做出抉择.管理层必须出台一个 可操作性的.到底应该降薪还是 裁员,到底裁掉哪一个,都需要一个 明确的说法.各位都说说吧!" "我说一下我的看法.两家公司 重组以后.大部分员工已经实现了同 工同酬.再进行一次降薪对员工的工 作积极性是巨大的打击,毕竟我们现 在已经比同行工资低了近l0%,虽 然我们各方面的福利待遇比对手更 有保障,但员工更看重眼前,所以我 倾向于通过裁员来解决问题."梁叶 在来之前做足了功课,裁员可以将皮 球踢到张建这一边,毕竟中层经理倍 健方面的人占了多数.按比例裁员的 话,受到的冲击也更大一点,更何况 "我同意梁总的看法.第一次降 薪已经让员工不满了.如果再降,虽 然我们是考虑到员工长远打算.但难 免会造成优秀员工离职,而均衡优秀 员工与能力差的员工利益是很难做 到的."刘雅虹迅速地表明了自己的 态度. "我觉得我们应该在中层甚至管 理层上动手术.虽然我们也下调了待 遇水平,但机构仍略显臃肿,不如通 过合并办公的方式来向员工传达积 极的信号."张丰早就对均衡中层经 理利益不满.而这也正是张建所想要 说的,都说财务经理与老板是亲兄 弟,这话一点不假,跟随了张建这么 多年.张丰对老板的脾气摸得一清二 楚.如果这样调整,正好可以打压一 下梁叶势力的生存空间. 会议争论了一天,大家都有支撑 自己观点的一大堆理由,但最终通过 的决议还是老板张建的意思:从即13 起执行管理层基本薪水下调2个百 分点,业绩工资上升3个百分点,管 理科室合并办公.对于合并的科室经 竞争上岗,通过员工投票的方式产 生. 竞聘上岗 这一方案出台,梁叶慌了.科室 经理层采用竞争上岗,员工投票的 方式,自己的老部下肯定是要吃亏 的.到时候自己的总经理位置坐不 稳不说,还要背上忘恩负义的骂名. 得找张建好好谈谈. 张建这个时候正在家外的小花 园里侍弄花草,因为明天就要开始 竞聘了,自己抽身出来不参与竞聘 决策.这个貌似公平的做法让他暗 暗得意. "老兄,原本不想到你家里来谈 工作.但明天就要开始竞聘了.对于 结果我并不乐观.要是真的出现一 边倒的情况,恐怕局面会失去控制. 特别是我的那些老销售人员.看在 我的面子上,留了下来,现在对手正 虎视眈眈地盯着呢!一有机会肯定 连人带客户给挖走啊!"梁叶不软不 硬地说着.看着张建家中的纯种牧 羊犬,似乎觉得自己就像那只狗一 样,纵有天大的本领,还是要看主人 的脸色. "那以你的看法呢?"张建小啜 了一口上等的铁观音,不疾不徐. "我们还是应该眼光放长远一 点,毕竟好多中层也跟了我很多年 了,他们没有功劳也有苦劳,如果竞 聘下来的话,会影响一线员工的情 绪,进而对公司的整体管理提出考 验,不如选择折中的,原部门经 理如果在这次竞聘不上,可以降职 使用.至于副职,我的意思是只要在 裁员的时候别给裁掉就可以了.毕 竟他们的能力在普通员工之上."梁 叶为人很厚道.一直希望能为自己 的老部下多争取一点利益. "你说得在理.就这么操办吧." 张建想通过这件事情灭灭梁叶气焰 的目的达到了.至于给竞聘下来的 中层经理一个机会.也在情理之中. 况且如果真的发生梁叶所说的那种 情况,后果确实不堪设想. 竞聘结果出来了.果然不出梁 叶所料.除了管理层刘雅虹等位 副总由于不用参加竞聘之外,几乎 所有的中层经理都被倍健电子的老 员工占据了.但又让他欣慰的是,他 也确实尽力为他们争取了权益,保 障了部门副职的待遇 裁员裁成负增长 管理层竞聘上岗过后,张建趁 热打铁.为了尽可能留住优秀员工. 提高战斗力.他决定采取梁叶的建 议——裁员.裁员的方式就是通过 员工表现和直属领导打 分,绩效考核差以及领导印象不好 的,均纳入裁员后备军. 在实际裁员进程中.却困难重 重.由于合并后,新公司各项业务并 没有上轨道,绩效考核只能根据员 工以前所在公司的表现考评.而新 上任经理层对员工表现并不是很了 解,很难给出公正的评判.再加上原 两个公司的员工只是名义上合并到 新公司,在各方面并未真正融合,由 于利益纠葛,难免会影响打分的情 绪. 躁动的情绪一旦蔓延如星星之 火燎原一样,在全集团员工中形成恐 慌风暴.中层之间的种种矛盾也从对 轰鼎情景案例 待裁员的态度明确表现出来.裁员先 头部队的营销一线受到的冲击最大, 而营销部的李晨经理和副经理郭子 龙(梁叶的老部下)之间的对抗尤为 突出. 在集团公司下发正式裁员通知 的时候,郭子龙找到刘雅虹,很鲜明 地阐明自己的立场:"裁员可以.我 的销售人员不能动.如果自己不能 为他们争取利益,将会一并辞职." 而李晨则巴不得快点完成裁员 工作.他知道拖的时间越长.员]_的 情绪受到的影响最大,当然作为主 管市场的他来讲.能不能带领留下 的员工稳住市场份额都成问题况 且.存此时有很多销售经理找到他. 有的表忠心,希望留下来:有的话里 藏刀,如被裁员,将辞职并带走客 户. 但更多的人保持着沉默.也有 自己的打算和看法.因为作为员工 来讲.他们心里着实都有谱.甚至比 张建都明白.自己的绩效考核与经 理们打分之间的利益互搏很难达到 平衡.能力强的员工开始对这家新 公司有意见了,冈为他们知道在将 来,这种无休止的内耗也会影响他 们的业绩和个人发展,纷纷递交辞 职报告,跳往更好的地方:能力较差 的,为了不被淘汰掉,背后里什么小 伎俩都使用了. 年中的业绩报告出来.并购后 的新公司2009年前两季度业绩同 比上期增长为一12%.张建很郁闷, 怎么会出现这样的结果?难道自己 的并购决策错了,还是并购后为提 高新公司战斗力的方法用错了? 141