无形胜有形——成功的企业文化建设_[全文]

无形胜有形——成功的企业文化建设_[全文] 理实佳训管理顾问公司 目 录 企业成功之道 企业文化的四个层次 企业文化的建设 企业管理的“馒头之道” 企业成功之道 企业文化的四个层次 企业文化的建设 企业管理的“馒头之道” 企业成功之道 文化与企业文化 企业文化的误区 企业文化的历史和发展 企业文化的作用 企业的文化管理 企业成功之道 文化与企业文化 企业文化 文化 一个群体形成的共同的价值观、道德、习俗、信仰和行为准则。 企业形成的全体员工都认可的价值观和行为方式。 企业文化的误区 重形式而轻内容 重理念而轻行动 理念雷同，没有个性 企业文化VI化 企业文化不一致 企业文化的历史 70年代提出，管理是一种文化 深入思考: 源于美国对日本企业的考察 美国企业竞争力下降 日本企业的文化: 终身雇用，强调企业归属感 重视人才，强调发挥人的潜能 重团队而轻个人 企业文化的作用 人 激励 约束 凝聚 导向 企业文化的作用 有效支撑战略的执行 形成企业的核心竞争力 全面提升企业管理水平 保持企业活力和创造性 企业文化是一种管理思想 工业企业 现代企业 资本 生产工具 生产资料 劳动力 知识 信息 资本 员工 利润最大化 回报社会 利润导向 人本思想 企业文化 企业的文化管理 战略管理 顾客/客户 人事管理 行政管理 营销管理 财务管理 生产管理 质量管理 文 化 管 理 企业成功之道 个人 企业 身体 心理 有形 无形 四肢、大脑、血液、骨骼 坚强、执着、机敏 机器、设备、技术、人员 流程、、部门 文化、观念、能力、竞争力 沟通、合作 企业成功之道 企业文化的四个层次 企业文化的建设 企业管理的“馒头之道” 企业文化层次图 理念 制度 行为 物质 客户 顾客 企业文化理念层 核心理念 企业宗旨 企业目标(远景) 价值观 企业哲学 经营理念 企业精神 支撑理念 人才理念 生产理念 营销理念 研发理念 财务理念 扩张理念 国际化理念 …… 优秀的企业文化的核心理念 服务社会/股东/员工 诚实守信 创新/活力 以人为本 顾客满意 核心理念 企业宗旨 企业目标 价值观 企业哲学 经营理念 企业精神 核心理念的特点 简短精练 与企业文化类型一致 体系完整 重点突出 理念 理念体系的特点 系统性 完成性 一致性 可操作性 支撑理念 人才理念 生产理念 营销理念 研发理念 财务理念 扩张理念 国际化理念 …… 知名企业的理念体系 通用电器(GE) 海尔集团 GE的文化变革 改变观念: 做真正该做的事情; 不断超越自我; 精简、迅捷与自信; 沟通; 全方位的沟通; 坦诚的公开; GE的价值观念 诚信第一: 是其他理念的基础; 是一种信任; 乐于变革: 内部变革要大于外部变革; 是激励与机遇; GE的价值观念 客户至上: 缩短交货时间; 完成2000项“面向客户，为了客户”的6西格玛项目; 利用规模: 利用而不是管理规模; 大胆投资; GE的价值观念 扫除官僚: 很容易滋生; 使机构公开、通畅和自由; 筛选领导: 四个E(精力、活力、锋芒、实施); 不符合价值观的人不给机会; GE的价值观念 重视人才: 20:70:10; 动态流动; 不拘形式: 随意的沟通; 以文化为导向的管理之道 14年保持823>.8%的增长速度 海尔是海 海尔文化的核心:创新 技术创新: 制度创新: OEC管理模式„ 管理创新:吃休克鱼、赛马理论„ 系统的文化理念阐释 表层?浅层 ?中层 ?深层?里层 ?内层 ?核心; 海尔文化的七个层次 表层海尔文化: 海尔标志、海尔广告、展示厅、海尔的绿化园区; 中心大楼、海尔兄弟商标; 浅层海尔文化: 员工仪表、着装; 迅速反应、马上行动的作风; 海尔文化的七个层次 中层海尔文化: 产品:大地瓜、小小神童等多样化的产品; 服务:完善的网络、多种服务项目; 深层海尔文化: OEC管理模式; 末位淘汰、竞争上岗的运营机制; 自主管理班组; 海尔文化的七个层次 里层海尔文化: 质量理念:有缺陷的产品就是废品; 人才理念:人人是人才;赛马不相马; 营销理念:卖信誉而不是卖产品;只有淡季的思想， 没有淡季的市场; 扩张理念:吃休克鱼; 财务理念:现金流比利润更重要; 研发理念:用户的难题就是我们的课题; 海尔文化的七个层次 内层海尔文化: 海尔愿景:十年之内，进入世界500强; 海尔战略; 核心海尔文化: 价值观:真诚到永远; 敬业报国、追求卓越; 企业作风:迅速反应、马上行动; 企业文化制度层 理念体系 HR制度 营销制度 财务制度 研发制度 生产制度 激励 言行举止 企业文化行为层 高层 中层 基层 员工 设计师 布道者 传扬者 建班子 率先垂范 以身作则 跨越沟通 建筑师 传扬者 工作风格 领导风格 培训部属 以身作则 执行者 指导者 培训师 宣扬者 执行者 宣扬者 展示者 企业文化行为层的表现 英雄人物 先进事迹 庆典 仪式 文娱活动 企业文化物质层 产品 环境 辅助工具 企业环境 企业厂房 企业设施 娱乐设施 工作环境 办公环境 工作工具 核心产品 形式产品 外延产品 标语/口号 宣传栏 工作服 内刊 员工手册 局域网 企业成功之道 企业文化的四个层次 企业文化的建设 企业管理的“馒头之道” 企业文化的建设 理念塑造与传播 制度修正与执行 行为检查与改进 物质整合 传播的渠道 导入活动设计 团队精神塑造 五项修炼 理念塑造与传播 高层领导支持 建立实施机构 全员参与 身体厉行 传播渠道 高层领导支持 深刻理解企业文化 塑造危机意识 运用奖惩 广泛听取建议 以身作则 对内对外宣传 维护沟通渠道 建立实施机构 高层出任 成立委员会 主导部门为人力资源部 制定工作 全员参与 全员参与讨论 全员学习企业文化 深刻理解本企业文化 积极参与各项活动 提供合理建议 转化为工作 身体厉行 改变心智模式 将理念转化为本职工作 加强沟通与合作 对外展示 总结和改进 传播渠道 各种会议 各种媒介 板报、内刊、局域网、公告栏、电脑屏保、背景 广告、促销、展示、 典礼/仪式 与客户/顾客的服务 部门之间的沟通与合作 公关活动 企业接受采访 制度修正与执行 制度检查 人力资源制度的修正 执行与调整 制度检查 重大事项决策制度 人力资源制度 生产 营销管理制度 研发管理制度 ….. 人力资源制度修正 招聘制度 培训制度 考核制度 薪酬制度 人员任免制度 激励制度 生涯规划 企业文化与招聘管理 招聘流程与内容设计 人员价值观、态度、素质和技能要求 招聘选择 现场招聘注意要点 面试中如何公司的文化 环境 接待 告知 礼仪 企业文化与培训管理 培训理念 需求调查 培训实施 培训评价 培训体系建设: 层级别培训 职能别培训 特殊技能培训 师资队伍建设 企业大学 企业文化与绩效管理 绩效管理理念 方法选定 KPI、目标管理、BSC 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效沟通与反馈 考核结果的应用 企业文化与薪酬管理 薪酬管理理念 方法选定 岗位分析与评估 级差设计 灵活性与科学性结合 企业文化与人员任免 企业任免理念 人员的提升 高层、中层、基层 领导力评价方法 人员的下调与辞退 企业文化与激励制度 激励的基本理念 薪资 福利 奖金与分红 入股 工作丰富化 岗位轮调 针对性的培训 参与决策 常见的激励措施 企业文化与激励制度 战略层面的激励 企业愿景与生涯规划 企业文化 企业战略与经营业绩 管理层面的激励 绩效目标 绩效考核 薪资福利 领导层面的激励 团队关系 主管重视 培训体系与工作教导 技巧层面的激励 赞赏 责备 鼓舞 企业文化与生涯规划 生涯规划的理念 生涯规划的原因 职务变动 晋升、调动、降职 非职务变动 工作范围扩大 工作意识改进 工作方法创新 企业文化与生涯规划 组织结构图 职位体系 升迁路线 生涯路线 个人生涯规划说明书 愿景 个人SWOT 所需技能专长 实施检查 成功关键 行为检查与改进 高层行为检查与改进 中层行为检查与改进 基层行为检查与改进 员工行为检查与改进 各部门工作检查与改进 高层行为检查与改进 战略与文化的适应 文化塑造的深度 高层团队的凝聚力 维护企业文化一致性 对内对外宣传企业文化 出席重要典礼/仪式 跨越沟通 企业的核心竞争力 企业的学习力 企业的创新力 中层行为检查与改进 企业理念的贯彻执行 培育部属 考核监督 激励/鼓舞下属 塑造团队 以身作则 维护企业文化渠道 运用奖惩 基层行为检查与改进 指导部属 工作改进 讨论学习 传扬文化 提供建议 员工行为检查与改进 认同文化 改变思维 工作体现 收集信息 总结提高 持续学习 维护文化 各部门工作职责检查与改进 人力资源部 企业文化负责部门 行政部 组织各种文娱活动 协助人力资源部进行先进人物评选 总经理办公室 综合协调 对内对外宣传 其他职能部门 认同并在工作中体现文化 宣传企业文化 物质整合 对内物质文化整合 辅助工具 环境 对外物质文化整合 产品 品牌 广告 营销 对内物质文化整合 企业环境 企业厂房 企业设施 娱乐设施 工作环境 办公环境 工作工具 环境 对内物质文化整合 标语/口号 宣传栏 工作服 内刊 员工手册 局域网 屏保 桌面 礼品 赠品 DM 宣传册 辅助工具 对外物质文化整合 核心产品 形式产品 外延产品 产品 企业文化 对外物质文化整合 品牌 知名度 美誉度 忠诚度 品牌定位 文化定位 对外物质文化整合 广告 广告制作 产品概念 品牌概念 品牌定位 文化定位 对外物质文化整合 营销 产品 价格 通路 政策/策略 企业文化 促销 企业成功之道 企业文化的四个层次 企业文化的建设 企业管理的“馒头之道” 什么“馒头之道” 馒头是怎么做成的, 为什么会陷入“水”与“面”的循环, 水与面的思考, 企业的水与面循环, 企业的“馒头之道” 高速公路是怎么建成的, 无形与有形的思考, 企业的管理之道 企业核心竞争力的反思 珍珠虽然很漂亮，但如果没有一根很朴实的线，那就无法成就一条美丽的项链。企业也是如此，每个人都是人才，都很有才智，可是如果没有文化来激励、约束和引导，那也只是一盘散沙，无法形成合力。 撒切尔夫人在上个世纪说:下世纪最大的战斗就是每个人心中都藏着道德观，道德观藏在生活方式下。 文化的案例:过年回家、结婚时都穿红色的衣服 企业文化的案例:海尔张瑞敏“砸冰箱”，苹果与IBM的案例 一、"苹果"就是"海盗" 八十年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑现已处于崩溃的边缘。1996年10月到196>97年3月，它共亏损12400万美元。1997年初，苹果宣布将裁减1300名员工。1月下旬传出苹果在寻找买主。由于买方出价太低，谈判破裂。苹果公司于2月份召开紧急会议，对领导层进行了改组，力求度过难关，继续生存。苹果电脑为何失利，引起人们的强烈兴趣。有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化未能注意服务质量。而我们认为:苹果失利，源在文化失调。 苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。公司也一直以这种独创精神为傲。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称"我就是与众不同"。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。 二、分析与启示 1.企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种"产品导向"或称"技术导向"，使公司方向与市场需求难以协调。苹果机性能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人计算机。在技术上可谓无可挑剔;而它却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要求微机兼容。而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求，推走了许多潜在顾客。苹果拒绝授权其它电脑生产商生产深受欢迎的Macintosh软件，从而失去了一个拓展市场的绝好机会。与此相反，IBM却公开了PC机全部设计细节，鼓励软件人员为它编写程序，鼓励其它厂家生产兼容产品，从而大大刺激了对IBM产品的需求。 2.经营战术不适应需求和竞争。产品导向和傲慢使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。 3.组织内部的不协调、不一致。公司人员崇尚一种个人英雄主义，桀骛不驯，难以控制，技术人员与管理人员之间冲突频频。独创精神 未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。公司对事物的看法总是不能取得一致，无法作出决定，坐失了许多良机。 4.员工士气不振，人员流动率大大增加。许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动频繁现象是文化不适的一个明显信号。 从苹果公司的失利中我们能得到些什么启示呢,首先，强烈而和谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用，即企业应有鲜明价值观，有明确的指导方针，有强烈的经营信念。和谐，一指达到内部的和谐。二指与外部环境的协调。其次，成功的公司也注重激励员工，将人视为最宝贵的资源，力图将人才资源的潜力最大限度地激发出来。经营在于人，还要求发挥团队合作精神，上下一心，团结一致。第三，企业文化应随着环境变化而相应作出调整。企业领导人应树立权变的观点，密切注视环境的变化，预见性地推进文化演变。 管理经历了 1。经验管理:最初的管理形态，靠能人; 2。科学管理:职能分工，质量管理，MBO，决策管理， 3。人本管理:Z理论，开始注重在企业文化的塑造 4。文化管理:体现人、企业、社会三者之间的有机融合，强调个人管理，强调价值观的重要作用 企业文化建设的难点:虽然很重要，但是由于企业文化是以理念为核心，因此很难将其划到某个具体的职能部门， 因此造成了人人负责，而又无人负责的现象。 管理经过了经验管理(处于企业管理的初级阶段，注重管理者个人的经验、能力和水平、主要表现为“能人管理”、“拍脑袋决策”。科学管理(企业管理的中级阶段，注重管理手段、管理技术、强调制度化、法治化、共性和集体价值。、到企业文化称其为柔性、文化管理(注重员工主动意识、自主管理，强调个性发挥和个体价值观实现)，三个阶段。(强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统、其中人处于管理的中心和主导地位。)企业文化起源于日本，是美国学者于本在80年代提出的。 1。采取提问的方式: 个人的成功要靠哪些因素, 2。