让HR充满速度和力量——访辉瑞HRD肖卫红先生

让HR充满速度和力量——访辉瑞HRD肖卫红先生 让HR充满速度和力量——访辉瑞HRD肖 卫红先生 让HR充满 速度和力量 访辉瑞HRD肖卫红先生 66 Kevin小档案 1991,1993中创国际公司国际贸易业务员 1993,1996中国远大公司国际劳务输出培训l项目经理 -1996,1996北京爱立信移动通信有限公司行政主管 1996,1999金佰利中国公司历任人力资源专员,经理 .1999年至今辉瑞(中国)投资有限公司历任人力资源经理,高级经理, 总监 文口吴生志王丹 坚定的双眉,儒雅的眼神, 毕业于全国名校对外经贸大学的 肖卫红(英文名Kevin),具有典 型的AB血型完美主义性格.作 为辉瑞(中国)投资有限公司人 力资源部总监,37岁的他,以自 己的经历向我们表明,如何使 HR变得充满热情,速度和力量, 犹如他那部动力雄浑的金色宝马 汽车,跗跗处处彰显其蕴涵的优 秀品质. 飞驰在金佰利 我喜欢快,喜欢结果,喜欢成功.从骨子里喜欢. 初战告捷 "我们以前的HR招不到合格 的技术工人,你能告诉我为什么 吗?" 1996年的一天,金佰利中国某 工厂的外方经理这样问新来的人力 资源专员.他知道,这个新员工自 大学毕业后已经工作了五年,但从 来没有人力资源管理的. "我现在还不能告诉您为什么, 老板.我初来乍到,还不太了解情 况.但我想问几个问…"Kevin 老老实实地回答,接着开始仔细询 问公司的有关情况.最后他说:"我 应该能帮您找到合适的人." Kevin自己也是刚刚找到这份 工作.几个月前,在朋友的鼓动下, 他放弃了国营公司的稳定工作,联 系过多家外企,最后被金佰利相 中.他很清楚一般人的求职心理: 一 家好的公司,再加上一份比较稳 定的收入,足矣.在当时的国内环 境下,这两个条件有足够好的吸引 力,按道理,肯定可以招到合适的 人.问题出在哪里?Kevin很快找 到了症结:HR同事们固定的模式 是,在报纸上打一个广告,然后等 人上门.问题在于,这些报纸的读 者并不属于他们真正想要的人群, 比如《北京晚报》,读者大部分是退 休人员和市民,对成本昂贵的招工 广告甚至没有瞅上--I~E的兴趣. Kevin先去找工程师们聊天, 请教哪里有公司需要的人.答案很 容易就得到了:要么把其他工厂的 人挖过来,要么就招学生一一国内 有专门的技校,但学校条件比较 差,学生往往都是成绩不够考上高 中的郊区农民的孩子.以前的招聘 人员,想到自己是全球第二大纸制 品公司的HR,感觉与技工学校打 交道很没面子.但是Kevin不同, 得到工程师指点后,立刻往技校 跑.很快就招到一大批技术工人, 其中有些人后来成为金佰利厂长级 的人物. 别人不可能做到的事情,居然 被HR新手如此轻易地做到了,同 事们开始对他刮目相看.下一个任 务接踵而至:招包装工. 包装工是技术含量最低的工种 之一,就是把纸装进箱里.Kevin 意识到,这次招农民就可以了.没 过几天,周围的村庄都知道有个金 佰利的肖先生来招工.几百人呼啦 一 下涌过来.在这之前,金佰利招 基层工人都靠推荐,员工把认识的 熟人叫几个来就完事,简单快速又 卖人情.但Kevin不这么干,他坐 在工厂门口传达室小屋里,和村民 ---------------—— Kevin HRMANAGERIAugust,200667 68 /『乍为HR,从来 就没把自己放 在特殊的位置 上,也不想谈什 么道理,就是肯 动脑筋,肯吃 +卜 古,莴月空热,I青地 把每"re-小事做 好,用成绩来证 明自己. 一 个个聊,一人三到五分钟一一门 外围着的三百多人,最后全部一一 谈完.对包装工的要求很简单,主 要就是服从指挥,为人诚实,通过 谈话,三五分钟就能了解.很多HR 不愿意去聊,因为人数实在太多而 且"档次"低;但是KevJn做到了, 也就招到了合适的人,而且上工后 很少出问题. 在最初的几场战役里,Kevin 想得很简单.作为HR,从来就没把 自己放在特殊的位置上,也不想谈 什么道理,就是肯动脑筋,肯吃苦, 满腔热情地把每件小事做好,用成 绩来证明自己. 十年太久 1997年,金佰利中国为了重新 建立销售队伍,从各地工厂抽调 HR队伍到总部突击招聘.Kevin是 其中之一,此前他已在工厂做了一 年. 第一个项目,在天津启动.几 个人力资源专员一起出动,每个人 需要招到几十个人,包括销售人员 及销售经理.一开始,大家都做了 计21J,什么时候登广告,什么时候 做一轮面试,二轮面试,大概何时 完成,时间安排都差不多.但是,一 个多月后,当大伙都还在苦干的时 候,KevJn已经把队伍拉过来跟公 司领导见面了. 怎么可以那么快?!这就是 KevJn做事的风格.他相信做很多 事可以快,不一定都按惯常的程序 来做.比如登广告,通常HR人员 要和媒体谈很长时间,约定在多少 个星期内登出来.KevJn的做法却 是:连夜出稿子给媒体,第二天就 得登出来,必须马上登!以后的所 有程序也都这样往前赶,别人一天 见20个人,他一天见40个人,不 怕吃苦.第一轮完了立刻出结果, 只要是有可能进入到第二轮的人 选,马上给反馈.人才市场风云变 幻,不能耽搁,KevJn时常说. 若干年后,回想起自己建立的 第一个销售团队,Kevin仍然禁不 住流露出自豪和满意的微笑.队伍 整齐,素质很好,能力比较平均,在 公司的全国销售会议上拉出来,相 当光彩. 在人力资源管理的各种流派 里,Kevin的风格比较另类.喜欢 速度,用新的尽快把事情做 成,"让我看到结果!"这也是后来 他对下属的要求.国外的HR相对 更追求平稳,讲究预测,会做出五 年甚至十年以上的长期计21J.但在 中国,社会日新月异,经济发展超 快,公司要发展,就必须努力去奋 争,两年的计21J就算是长期了.十 年?太久.可以去想,但费时太多. 一 方面,环境需要人做事快; 另一方面,KeVin从骨子里喜欢 快.这样,他的表现自然优异,在 公司里崭露头角,便是理所当然. 拒绝舒适 好的成绩总会让人感到十分得 意,但Kevin不会在愉悦中留恋往 返.他在不断积累自己,学习新的 东西.北京工厂的,位总监,法律 专业出身,法律意识很强.受其影 响,Kevin开始意识到,要做好 HR,有两个极端的要求,似乎是相 当矛盾的:一方面,要非常有创造 性,因为有很多事情,需要用很灵 活的方式去做,才能很快地办成; 另,方面,又得非常讲原则,非常 清楚法律及公司的政策,明白哪些 红线是不能碰的.如果原则性的问 题不清楚,会"死"得很快.为什 么很多做HR的人找不着感觉,原 因就在于这种矛盾性:既不能生硬 刻板只讲原则,也不能过于灵活不 择手段. 具体来说,涉及到员工隐私的 事情,涉及到公司核心价值观的道 德问题,甚至涉及到弄虚作假,行 贿,不正当利益等等,都不能去碰, 一 旦碰了,就必须严厉处罚.但是 有很多公司内部的程序,规则是可 以改的,哪怕它们已经变得那么 "理所当然".金佰利的董事们讲 过,有些政策如果开始限制工作进 展,不能给公司带来利益,就得改, 或者废除.这就需要管理者们不断 动脑筋,反思切现状. HR是与人打交道的,与其他 工作不同,很多时候没有绝对的是 与非,80%的事情是说不清楚的. 尤其是HR管理者,往往生存在人 与人之间的灰色地带.谁都有对, 谁都有错,如何游刃有余地去处理 问题,把工作做好,是门学问.然 而,人的事情又非常重要,处理不 好,会把小事弄成大事! 一 边对HR工作进行着以上的 思考,对照从前在国企的经历, KeVin感到,涉及人际间的事情, 其实在哪里都是一样的,在国企会 出现的问题,在外企也会出现,只 是由于流程和结构比较透明,对个 人相对公平,出现问题的几率小一 些. 在金佰利工作三年多以后, Kevin对自己的状况非常满意.从 老板到员工,上上下下都很信任自 己:工厂很务实,人际关系朴实,简 单,很少出现复杂的事情.他并非 对前途规划很清晰的人,没有逼着 自己非要在几年里做到什么职位. 但从招聘开始,对员工关系,绩效 求索和转行 这不是我最喜欢的,但我可以做得最好. 理想与现实 时间回溯到十多年前.高中时 代,Kevin对自己的职业发展方向 曾经非常明确,但不是做HR,而 是做外贸.20世纪80年代中期,中 国处于改革开放的初期,国际贸易 (简称外贸)被认为是最好的职业 之一.当时的人们还没有跨国公司 的概念,谈到对外开放,主要想到 的是国际贸易.对外经济贸易大学 的国际贸易专业,可以说是当时国 内最吃香的文科专业,单科实力比 北京大学都要强.高中时的Kevin 一 直是学校里成绩最拔尖的学生, 那时便下定决心,一定要努力学 习,考上对外经贸大学,将来与外 国人做生意,为国家和自己带来财 富. 考上理想的大学,对Kevin来 说是一件很自然的事情.然而,等 到1991年毕业的时候,外贸行业已 经趋于平稳,不复当年的火爆.毕 业求职,居然变得十分不易. 那时候,要进大的外贸公司, 人际关系很重要,Kevin也因此没 能进入真正的外贸企业.最终加入 了一家大型国有公司一一中创国际 公司,做进口方面的生意.但 他逐渐发现,这并不是自己真正想 做的事. 其实Kevin从骨子里并不喜欢 "做生意",他坦言自己对钱"没感 管理,培训,组织效率,企业文化, 许多方面的HR实务都开始有了接 触.切都是那么顺利. 当行驶趋干平稳,发动机声变 得温良,便到了挂上更高档位的时 候.如同一部极品跑车无法抑制换 档加速的冲动,舒适对于他恰恰是 最大的不适. 这时,那位曾经促使他来到金 佰利的朋友又出现了:"制药是当 前一个发展势头很猛的行业,我知 道一家非常强的公司……" 1999年,Kevin开始与辉瑞接 触,接近了他登上首个职业生涯高 峰的舞台.但初次面试下来结果并 不好,他被婉言拒绝了. 被辉瑞拒绝,并不是Kevin职 业生涯中遭遇的首次挫折.事实 上,他所走的职业道路,与最初设 想的方向,相去甚远. —— Kevin 觉",如果被问到存折里有多少存 款,钱包里有多少现金,必然是一 副茫然的表情.在大学学习的时 候,对贸易行业并没有明确的概 念;工作后,虽然也可以运用学到 的知识和技能,很专业地在金钱的 边界上与对方寸土必争,但内心却 真的对此提不起兴趣. 不过,"不喜欢"不代表就"不 能做".Kevin所追求的,并不是安 于某种舒心的工作,也不是要过某 种喜欢的生活,而是兼顾眼前成绩 和未来志向的完美主义路线.虽然 没有乐趣,既然入了行,就得先把 工作做好.当然,他从来没有放弃 寻找真正属于自己的领域. HRMANAGERIAugust,200669 70 寻找自我 1993年,Kevin来到另外家 国营公司一一中国远大公司,不再 从事外贸,转做国际劳务输出培 训,方面把把国内高级政府官员 组织起来到国外做培训,同时也组 织一些国内劳务人员输送到国外. 在这里,Kevin又平静地工作 了一年,但他越来越感觉到自己不 太喜欢国营公司.和大多数年轻人 一 样,25岁的他是一个志向远大的 人,喜欢努力去做成一些特别的事 情,而不希望按照别人的固定模式 走完一生.然而国内公司,往往都 有自己的游戏规则,员工们按部就 班,秩序井然地逐步向上走.对许 多人来说,国企里的规则很好理 解但Kevin却感到这样十分压抑. 三年过去了.三年的时间,能 够磨去很多人的棱角,迫使他们适 应环境,融入群体.但对于Kevin 来说,这三年的意义在于使他变得 更加成熟,酝酿出足够的中出篱笆 的勇气.离开国企后,进入北京爱 立信,做了几个月的行政工作,但 感觉仍然没有"找到真正的自己". Kevin与一位朋友做了深入的 讨论.朋友认为,他是一个很聪明 的人,是属于能做事的,建议还是 进外企.可是进外企能做什么呢7 之前的经历只表明了他不适合做什 么:不喜欢做销售,不喜欢做生意, 也不愿做按部就班的工作.朋友最 后拍板道:你就做HR!Kevin很 吃惊,他之前接触过国企里的人事 部门,大都由年龄很大的人来担 任,对上服从,对下严肃,缺少亲 切感.其实,那时候的他还完全不 了解外企里的人力资源管理. 走进500强 于是,Kevin决定转行做HR 真正有能力的人并非招来的, 而是培养出来的. 试试.找到一家外企公司应聘人力 资源职位,参加非常复杂的面试, 的情景模拟,整个甄选过程十 分严谨.最后,公司对他说: Sorryo 当时的Kevin真的生气了,虽 然并不认为自己绝项优秀,但一直 还是十分自信,没想到如此正规的 测试程序,给出的结果却是"不合 格". "我会证明你们没要我是错误 的."这是典型的完美主义者的回 答.Kevin心里立下誓言,要用事 实来证明,自己能干好HR工作! 也许,这次波折对于他日后的HR 管理思想的形成起到了微妙的影 响."真正有能力的人并非招来的, 而是培养出来的",一不要迷信工 具和程序,招聘应该集中于考察人 的基本素质潜力和品德,日后的培 养才是使人成才的更重要因素.在 他成为辉瑞人力资源总监后,这种 思想转化为公司最受人称道的政策 之一. 后来,已经成为HR总监的他, 在大型会议上偶然又遇到当年拒绝 自己的那家大公司的人力资源总 监,笑谈道:"十年前我就见过你 们,你们通过,套很正规的测试程 序证明我不合适做HR.现在通过 努力,我总算证明自己还能干这个 工作." 度过最初的挫折之后,Kevin 继续执着于求职,不久碰到了金佰 利中国的经理.这位老板的观点是 "不拘一格降人才",要招素质好的 人,有潜力的人,而不在乎有没有 做过HR工作.面谈后,Kevin被 选中.1996年,Kevin就这样告别 国企,走上了外企人力资源管理之 路. 全新的公司,全新的职业,全 新的挑战,年轻的人力资源专员仿 佛起跑线上隆隆作响的赛车…… 与辉瑞合一 既要做好的员工,也要做好的人. 人在旅途 1999年,Kevin首次与辉瑞制 药接触时,他们正准备扩建销售队 伍,需要填补的职位是销售部的人 力资源经理.因为公司70%以上的 员工都在销售部,所以这个职位相 当重要,选拔人员时也就非常谨 慎,而且老板希望这个人是多面 手,但当时Kevin的经历似乎还达 不到那么高的要求,所以没被选 中. 但几个月后,他们仍然没有找 到更合适的人,便又通知他说,先 凑合着干吧. 按道理,HR招人不能讲"凑 合".但是在市场扩张的压力下,辉 瑞还是做出了选择.从后面的结果 来看,做出这个决定对双方都是十 分幸运的. 进入工作后,Kevin发现,自 己的职位十分特殊,名为人力资源 经理,却隶属于销售部,其角色更 像一个联络人,他需要为业务部门 的所有员工提供直接支持,所有 HR方面的问题先归到他这里,能 处理就处理,不能处理再向上走. 这时的一线人员,不再是金佰 利时代的工人,技师,而是另一群 "精英"一一辉瑞制药的员工大多 具有医学背景,而其销售人员很多 曾做过医生,而且他们兼具商业头 脑,十分优秀.经过了多年的职场 旅途,和他们碰在一起,Kevin终 于有了"找到组织"的感觉.直接 接触一线,也正合他的风格,大家 一 起聊得很高兴,有什么事都一起 商量.虽然要为四五百人服务,但 对一向能吃苦的Kevin来说,没有 问题. 当时的招聘任务量非常大.公 司内部杂志曾经发过Kevin的一篇 文章《人在旅途,我心飞扬》,记录 了"一天五城市"的难忘经历.早 上在郑州招人,随即经北京到沈 阳:中午在沈阳面试后,飞青岛转 机到杭州:在杭州见了几个人,又 坐火车到上海.那一天停留了五个 城市,在四个城市做了工作,当时 感觉一直坐着飞机在天上飞,所以 叫"飞扬".那阵子,Kevin飞遍了 祖国,但一次也没去旅游地游玩, 只是穿梭在机场,公司和酒店之 间. Kevin的想法仍然很简单:公 司把这么重要的任务派给自己,就 应该尽快招来人为公司创造价值. 除了招聘工作,还用大量时间帮助 销售部解决一些人员的问题,向上 反映他们实际的状况,通过各种 HR的途径,如提供培训,改变薪酬 福利策略的倾斜性,给予一线员工 直接的支持. 工作的价值 Kevin很清楚,在医药专业, 销售,管理各方面,一线管理人员 都非常优秀.如何树立HR的威信, 发挥人力资源管理者的作用呢? 最基本的一条是"经常出现在 一 线"一一不知疲倦地奔走!让一 线人员能看到自己,熟识自己,遇 到任何事情,都能想到HR经理. 同时,确保自己在HR业务领域 的表现相当专业.例如,招聘结束 后,有的业务经理在办事处对 Kevin奉承有加,因为大家发现,他 -------------------—— Kevin 问问题的方式确实充满技巧,怎么 提问,怎么跟进,怎么问出实际需要 的东西,很有一套.为了满足业务经 理的兴趣,Kevin拿出面试的详细 记录,对照解说,更让他们大为折 服. 有价值的建议最为实在.赢得 经理的信任后,在保证他们决定权 的情况下,Kevin会提出很多建 议,例如用这个人的原因是什么, 不用的原因又如何,怎样安排更为 合适,等等.实践证明,这些建议 大部分是正确的,HR的威信就这 样逐渐地树立起来. 有时,HR必须出面解决一些 困难的事情.HR在大家的印象中 是专业,公正而且精通法律的,因 此有的员工离职时,不愿意和自己 的主管经理谈,而先跑来找 Kevin,因为他们认为让HR处理 此事会更为公平得体.对于离职的 员工,Kevin持两个角度的观点: 一 方面,是人性化的换位思考.大 部分人是讲道理的,谁都有犯错的 HRMANAGERlAugust,200671 72 在工作白勺每个阶段,首先要遵 从自己白勺内心,做一个好人;其 次作为员工,要符合公司价值 观,为公司尽力. 时候,就算有些人是故意犯错误, 也有其背后的原因,没有谁是"坏 透"的.临到离职时,若与公司有 什么矛盾冲突,无非是因为想给自 己争取更多的利益.只要换位思 考,了解对方的难处,一般都能心 平气和地谈下来.另一方面,是要 坚持原则,例如一个人干了欺骗公 司的事情,那么不管他显得多么可 怜,都必须严肃处理.这种情况毕 竟很少,大多数时候处理问题还是 更应具有人性化. 工作的价值究竟在哪里? Kevin看得很清楚:假如自己已经 8O多岁,回顾一生做过的事,扪心 自问"我是一个好的打工者,还是 一 个好的人"时,自己会怎样回 答?答案很明显:在工作的每个阶 段,首先要遵从自己的内心,做一 个好人;其次作为员工,要符合公 司价值观,为公司尽力.辉瑞制药 的企业目标,是为人类的健康服 务;而做人力资源管理,最终目的 是要为人的职业健康服务.Kevin 和辉瑞的文化合而为一,显得那样 和谐. 世人皆善 由于Kevinq~-常人性化的工作 理念,一些熟悉他的人会笑着问: "你的眼里怎么就没有坏人?" 说世上的人都不是坏人,肯定 有失偏颇;但在Kevin的眼中,凡 是加入公司的人员,确实没有无可 救药之人. 也许是"严格测试后被拒绝" 事件留下相当深的印象,他对于各 种自称科学的测评工具,一直抱着 谨慎的态度.他承认,工具得出的 结果确实可以供参考,但最重要的 还是自己的综合判断,关键看候选 人到底是不是正直,是不是聪明: 他也承认,要判断一个人的素质, 是一件非常复杂的事情,确实没有 完全准确的方法,只能通过深入交 谈去发现一些蛛丝马迹.比如面试 一 个人时,其他方面的表现都很优 秀,当问他为什么要离开原来的公 司时,他只谈对自己职业前途的考 虑,表现出对原来雇主十分不满, 可能离职前还大闹了一场一一这就 说明其价值观有些问题,需要再慎 重考虑.只要价值观与公司相合, 绝大多数人都有可取之处. 还有不能忽视的一点:人是动 态的.招聘时的状态,不代表他后 来的状态.例如有一个人,在专业 方面有强项,被招聘进来,绩效却 一 直不好.后来通过深入了解才发 现,这位员工的直接主管对他的第 一 印象不佳,一开始就觉得不行, 平时也不给辅导和支持,后来的行 动都只是用来验证自己的看法.通 过沟通,这位管理者尝试着给予该 员工更多关注和指导,随后业绩大 有起色. 一 种流行的HR管理理论是将 人群分类,然后分别给予不同的管 理方式;Kevin却坦言,自己从来 没有这种概念,在他眼中,所有人 都是一样,一样都有毛病,也都有 能力;发挥他们的优势,发掘他们 的潜能,给他们创造条件,才是HR 的工作.例如有的人被称为面试苦 手,就是闷头做事,不愿意跟别人 说话.因为人人都有被承认的需 要,而这样的员工平时少有机会得 到别人认可.所以,对这样的员工, 要给他创造一个能安心做事的环 境,并在别人面前给他认可和鼓 励,就能帮助这位员工在自己的领 域做得很好. 从这样的观点出发,成为HR 总监以后,Kevin在辉瑞推行"有 限招聘,充分培训"的策略.辉瑞 制药的HR部门把大量的精力集中 于培养员工,为各个层级的员工建 立了与绩效紧密挂钩和满足个性化 需求的培训l体系,勇于做制药行业 的黄埔军校.辉瑞的一些基层销售 人员离开公司后,能很容易地做到 规模较小公司的管理职位,这对在 职员工也是一个不小的诱惑.面对 这种人才流失的风险,他们尽量从 更广泛的角度去想:如果能为医药 行业培养一些人才,大家能够一起 来规范这个市场的话,也算没白做 这项工作.同时,大浪淘沙,真正 有能力有品格有事业心的员工是会 留在辉瑞的,因为辉瑞是历史上为 人类健康做出最大贡献的公司,是 有价值,有胸怀的公司. 充满力量的HR 在必要的时候,你要表现出义无返顾的强势. 忠诚无条件 Kevin经常讲的一句话是:对 于HR而言,忠诚是无条件的.这 是当他被提升到辉瑞高级人力资源 经理之后,不断体会到的一句箴 言. 这里的忠诚,并不是指个人对 公司的无条件效忠,而是说忠诚是 HR的一种基本职业操守,是HR一 切力量的根基.对员工而言,HR代 表了公司,必须时刻代表公司的利 益.如果过于迁就员工,最后可能 会有很多人喜欢你,但不一定会尊 重你. 威信是从处理日常小事积累起 来的.有一次,KevJn在某员工反 复的请求下,放宽标准,满足了他 一 部分不符合公司规定的待遇要 求.上司知道后,严肃地批评了他. 有些口子一旦开过,原则的堤防就 会不断坍塌.HR可以很人性化,可 以讲究沟通的方法,可以花时间去 关心员工,但在涉及公司利益的原 则问题上,应该完全坚定,让人不 敢与自己轻言通融之事. 大事临头,更是考验HR忠诚 的时候.我们经常看到很多HR,在 公司大规模裁员的时候,一直坚守 岗位,把员工一个个妥当地送走, 最后才考虑自己的去向.2000年, 由于公司结构调整,Kevin也面临 着离职管理的挑战.他与大部分离 职员工都进行了面谈.铺垫,迂回, 缓中,尽管用了很多沟通技巧,还 是避免不了员工情绪的波动.这段 时间对他自己也非常艰难,很多时 候都要努力控制自己的情绪,让员 工能充分理解公司的决定,加以配 合.并在公司政策的范围内,尽可 能为离职员工争取合理的补偿.这 段经历使KeVIn获得了宝贵的经 验,三年后,他在参与另一次并购 过程中表现得胸有成竹.在SARS 其间,他是唯一一个从头到尾坚守 在公司的员工,体现了一个职业经 理人的敬业精神. 真心沟通,亲切的HR 企业并购,不可避免会发生员 工的离职.人们往往认为,企业的 高层人员更容易度过重组时期,因 为他们就业能力强,不必太为自己 的前途担心.KevJn却发现,事实 并非如此.基层员工主要从事专业 性工作,到哪个企业做都差不多; 而管理人员受公司的文化影响很 大,对公司的忠诚之心被变故截 断,是一件十分凄凉的事情,甚至 在情绪上对很多人会产生很大的打 击. 在这段非常时期,身为HR总 监的Kevin,并不需要为技术上的 问题操太多心;他的头脑里转悠着 两个问题:被收购员工是怎么想 的7怎样才能让他们感觉到被尊 重? 沟通,还是靠沟通.首先,和 被收购公司的员工建立起通达的信 息交换机制.公司的合并进行到了 什么步骤,将要发生什么事情,尽 快告诉他们."其实死刑并不可怕, 真正难受的是等待的过程."事过 境迁,KevJn以他惯有的冷幽默口 气打着比方,"恐惧来源于未知,如 果让人明确地知道什么时候会发生 什么事情,心里会好受许多." —— Kevin x,,-J-于HR而 言,/诚是无口,\叽人亡/ 条件的.这里 的忠诚,并不 是指个人x,,-J-公 司的无条件效 忠,而是说忠 诚是HR的——种 基本职业操守, 是HR一切力量 的艮基. HR-l^H^GERlAugust,2oo67 74 企业文化y,,l- 人的影响女口J』=匕 田微,女口J』=匕深 \-- ,Keyirh意一"r-I 到,日常的每 , 次谈话,每 , 1-9/I\事,SIS 是塑造企业文 化的过程. 接下来到了决定谁去谁留的时 候.辉瑞的HR们把努力灌注进每 一 个细节:本来是称为面试, Kevin采纳了别人的建议,改为面 谈;反复琢磨着桌子和座位的摆放 位置,房间的光线要好,空气清新, 摆上鲜花等等.即使在小事上考虑 周到,还是有员工抱着反感的情 绪,进来就说:"你们说吧,你们爱 怎么弄就怎么弄,怎么处理我都 行,反正公司都被你们买了!"HR 们耐心地解释:"合并是公司高层 的决定,我们作为员工都是为公司 服务,以前为那家公司服务,现在 为新的公司服务,如果个人不愿意 留下也可以提一些建议,如果留 下,可以谈谈你将来希望的发展方 向……" 辉瑞的收购是单向的,本身的 企业文化处于强势地位.然而, Kevin发现,即使合并后已过了好 几年,从一些员工身上还是能看见 原来企业文化的影子,说话的口 气,做事的方式,原公司的文化仍 然在他们的血液中留存.企业文化 对人的影响如此细微,如此深远, Kevin意识到,日常的每一次谈 话,每一件/J,事,都是塑造企业文 化的过程. 刚出道时投身业务满世界飞的 状况已经成为过去,目前的辉瑞 HR总监,除了制定公司人力资源 战略计划,协调大量地区总部和美 国总部与中国的工作安排,参与公 司重大业务计划的制定和实施外, 还要花很多工作时间来与各个级别 的员工沟通,通常每天都要接待不 少员工.极少有同事来报告好消 息,绝大多数人是皱着眉头找他倾 诉,甚至提出强硬的个人要求.遇 到任何问题,Kevin都去找很多人 沟通,从各个角度了解到真实情况 后,再做出决定.有些时候,他也 改变不了现状,只能通过言语去化 解矛盾:提供自己的思路,探讨价 值观的问题,引导对方换个角度思 考.有些矛盾的双方,分别都来找 他,彼此之间却从没有真正沟通 过,只是向各自身边的人诉苦,导 致误解目深.这时Kevin就会给双 方安排一个沟通的机会,谈过之后 往往矛盾就能冰释.Kevin说:沟 通(好与不好)可以创造和解决 90%的问题. 事实上,这并不是Kevin理想 的生活状态.从内心深处,他更喜 欢像个游侠,样独自去完成一些挑 战,比如2005年他曾独自一个人代 表辉瑞公司驾车去西藏他不喜欢 整天与人交谈,"在别人的故事里 流自己的眼泪".但他十分清楚,这 就是HR的天职,如同士兵必须训l 练,医生必须治病,作为一个HR管 理者,有责任把自己的时间,自己 的职业生命贡献出来,倾听别人的 倾诉,化解别人的郁结,帮助别人 工作得更舒心,更有效率,更成功. 在员工的眼里,Kevin是亲近 的,可信赖的,仿佛一位和蔼且医 术高超的大夫,能治愈职业上的疾 患.在不断使他人恢复力量的过程 中,Kevin也逐渐获得了自己力量 的源泉. 昂起头,强势的HR 仅仅可亲,还不足以使HR发 挥应有的作用. 总有一些时候,所有的眼睛都 看着HR.2004年底,经过热烈的 讨论,Kevin终于在会议上让业务 经理们认可了人力资源规划的重要 性.此前,大家都只关注于商业上 的目标.两年过去了,辉瑞的人才 培养计划取得了瞩目的成果. 关系到公司发展前途的时 需要HR站出来的时候,必 出义无反顾的强势.也许一 不容易被理解,但一定要保 下去.Kevin希望达到的境 E关键的时刻,HR是可敬不 ) 然,强势也需要适度.HR并 线部门,不直接为公司创造 |斤以特别需要讲究做事的方 手部门的注意力都在市场和 ,他们的许多想法和计划, 能会对公司长期的发展不 j寸HR就需要以合适的方式 理解,既不能长篇大论招人 也不能低声下气没有分量. 业务部门比做飞驰的车轮, 导是驾驶员,那么HR就是 ,悬挂装置和ABS,面对急 |导转向充足,车身稳定,还 抱死打滑,让企业以最佳行 朝目标前进. ;vin喜欢车,最喜欢的车型 马M5,路虎揽胜,然而不太 喜欢日本车.因为日本车往往太舒 适了,太为你服务,没有自己的性 格;Kevin现在的宝马,其实很多 时候并不如其他一些车型舒适,需 要人去迁就它,但它的动力非常 好,有人车合一的感觉,在每个时 刻都表现非常优秀,永远不会令人 失望. 在我们的文章即将发表时, Kevin打来电话讲述他刚刚完成的 创举:带领辉瑞公司近60名优秀员 工再次进入西藏,向贫困的卫生院 和/J,学捐赠药品和资金,并全体胜 利抵达珠峰大本营.这应该是珠峰 大本营曾经接待过的人数最多的非 专业登山团队.他的原话是:雪域 高原见证了辉瑞人的勇气,热情和 爱心!让神圣的珠穆郎玛祝福每一 位辉瑞人吧. 辉瑞应该感到很幸运:八年前 的那个决定,造就了今天宝马品质 的人力资源部. 尾声 小事让步,大事坚持,在员 工困难时给予帮助和支持,在公 司的关键FII~U采取果断行动.着 手今天,展望未来.今天的 Kevin,对HR的体悟已经远远超 越几年前空中飞扬的阶段. 一 点淡泊,一种稳重,但永 远的热情,伴随着我们的主人公 继续前行,带着他冷静的微笑, 去面对无尽的挑战,迎接他职业 生涯中下一个奇迹. HRMANAGERlAugust,200675