可口可乐和娃哈哈的发展历程

可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年,总部设在美国乔亚州亚特兰大,是全球最大的饮料公司,拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一,百事可乐第二,低热量可口可乐第三),可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡,亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌),在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率,而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料,其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士),水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。 娃哈哈集团有限公司创建于1987年,目前为中国最大的食品饮料生产企业,全球第四大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。主要从事食品饮料的开发、生产和销售,主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年,娃哈哈集团营业收入达到550亿元,纳税45亿元,利润60多亿元。娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 下面呢,我们就要来探讨一下它们的成长之路。因为时代不同,所面临的市场环境不同,它们的成长之路有很多的不同。我们主要是比较借鉴其好的发展模式。 先看可口可乐的发展史。 可口可乐初期的发展,归功两位美国律师。他们到当时可口可乐公司的老板埃斯·简道宁的办公室,提出一个创新的商业合作方式,就是由可口可乐公司售给他们糖浆,他们自己投资生产的公司及售卖点,将糖浆兑水,装瓶,出售。按可口可乐公司的要求生产及品质保证,可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标,做广告,这个特别的装瓶系统,从此产生可口可乐的工厂遍地开花。 1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市场前景,购买了其股份,掌握了其全部生产销售权。Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店,同时也开始在火车站,城镇广场的告示牌上做广告,1901年,广告预算已达100,000美元。Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权,因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中的销售。1892年成立了可口可乐公司,Candler被称为“可口可乐之父”。 在1919年,Erntst-Woodruff以250万美元从Asa candler的继承人手里买下Coca-Cola 公司,到了1923年,他儿子Robert W.Woodruff,也就是Coca-Cola历史上最重要的人物之一,成为Coca-Cola的CEO,Woodruff开始与公司装瓶特许经营商一起努力,无论消费者何时向地想要Coca-Cola都能得到满足,他推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”并且强调如果Coke不能在消费者口渴时立刻得到,那么市场将永远失去。 在1929年,Coca-Cola和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜销售瓶装Coca-Cola,在1937年,该公司推出第一台投币自动售货机,Woodruff为Coca-Cola发起了以生活风格(lifestyle)为主的广告,该广告突出了该产品在消费者生活中的重要性而不是产品本身的属性,该产品在20世纪20~30年代最著名的广告词是“The Pause That Refreshes",该公司继续拥有Atlanta附近原有的装瓶线并且开始买回一些经营不善装瓶特许经营权。 Woodruff还开始发展Coca-Cola的国际业务,主要是通过出口,他最知名的举措可能是这样的一个决策,即响应二战初艾森威尔将军的号召,保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶Coca-Cola",而不管其成本为多少。Coca-Cola的装瓶工厂,随着美国军队推向全世界,这一举措使Coca-Cola在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额,,并且一这一优势地位一直保持到1991年。 在二战后紧接着的几年中,Coca-Cola将他最接近的对手Pepsi-cola远远地抛在了后面,占有了近70%的可乐市场,上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂,瓜分了剩下的30%的市场。 1976年,可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟(饱和),可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到1982年,国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。 “本土化”是二战结束后可口可乐公司推行全球化发展策略,也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点,被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。据统计,几十年来,可口可乐已经在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家装瓶厂。 值得一提的是,在本土化的过程中,可口可乐公司全球各公司的行动也并非完全独立,各分公司之间也可实行资源共享,对开发成功的产品都可以互相引进,并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整,从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享,最大限度的保持着“本土化”和“国际化”的一致,如目前畅销中国市场的“酷儿”就是1999年由可口可乐日本公司研制并推广成功的果汁饮料。 可口可乐公司能够迅速在全球成功的开展业务,主要得益于其有效的全球发展措施。概括的讲,可口可乐公司的全球发展措施包括以下几方面: 1.可口可乐公司成功的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起,别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”。 可口可乐的特约经营模式,开始于二十世纪早期,就是与区域内当地的合作伙伴签订一定年限的特许生产经营,由其在特定区域内生产销售可口可乐系列产品,并协助进行品牌的维护和发展。通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题,同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。 2.可口可乐公司极其善于捕捉商业先机,推动企业全球业务的发展,并帮助可口可乐品牌屹立百年,成为傲视世界饮料王国的头号霸主。 1989年柏林墙倒塌,德国统一也为可口可乐提供了一个展示自身吸引力的好机会。1994年,在美国政府正式宣布解除对越南持续30年的贸易禁令后的24小时之内,可口可乐公司的产品就发往越南!2000年6月21日中午,也就是美国宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天,第一批9600听可口可乐软饮料就由卡车从中国的丹东运入朝鲜境内。可口可乐的这些举动使可口可乐成为商家抢占商业先机的典范,但可口可乐公司却认为这是非常自然的事。以可口可乐进军朝鲜为例,可口可乐公司驻香港副总裁说,可口可乐公司行动如此迅速绝不是要抢着成为第一家与朝鲜开展贸易的美国公司,而只是想多争取一个客户而已,没有任何的政治意味或者炒作想法,更没有与别人抢市场的意思。他说:“我们并不想跟谁竞争,就是想做生意,仅此而已。” 3.善于合作、善于与强者联盟是可口可乐公司实现其全球战略的另一个重要措施。 在与可口可乐公司联盟的企业中,既有麦当劳、雀巢、宝洁、美国、迪斯尼,等老牌国际知名企业,也有联想等新兴企业。可口可乐公司通过与这些其他行业的先进企业联盟,可以不断更新和完善自己的业务运行结构和模式,扩大品牌和产品的范围,探索新的市场机会和进入高增长的市场。 4.体育在可口可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。 持续赞助全球性的体育赛事,充分利用体育对于全球消费者巨大影响力推动企业全球化,是可口可乐公司一贯坚持的措施。 可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴,而且还非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前,可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过40亿美元,赞助的体育运动也超过70种。 可口可乐公司将其基本的策略概括为六条,并按照先后次序排列如下: 1.以可口可乐为首,加速碳酸饮料的增长;可口可乐是可口可乐公司永恒的主题,也是其企业赖以生存的基础,因此,维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场基础的不断扩大是其公司的首要策略。 2.选择性地扩大我们的饮料品牌系列,以促进利益的增长;现在,可口可乐公司正努力向一个全面型饮料公司的方向发展,而不甘心仅仅是碳酸饮料的提供者,因此它在保持有效盈利的前提下,在全世界范围内不断扩大它的饮料系列,不断地开发新的饮料产品。仅在2000年,可口可乐在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。 3.与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率:特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一,因此,关注并维持其装瓶伙伴的运作状况,也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。 4.以创新及一贯的精神待客,以求在各方面共同增长:“共富”思想是可口可乐公司的基本哲学,也是其能够成长为全球企业翘首的内在因素之一,而创新则是可口可乐公司实现“共赢”的主要手段。 5.把资金投放于各市场中最具潜力的领域。 6.在各方面提升效能和经济效益 再看娃哈哈的成长因素: 一、把握营销本质,以信用打牢基础 在营销中,网络运营成本,市场人员增多后的管理难题,与经销商的博弈,价格战的陷阱,信用建立的艰难,如何在城市与农村两个差异巨大的市场均能取得成功,是每一个企业都会遇到的困惑。营销链中最为脆弱的是信用。许多企业拥有不错的产品和良好的品牌形象,也善于策划灵动的营销创意,然而却因为渠道的问题而最终无法突破销售的“最后一公里”。在商业道德还不够稳固的市场,娃哈哈却能够在广大的县市、城镇市场编织了一张巨大的营销网络。它的产品可以在3天之内铺遍全中国,而从事营销的公司人员不超过3000人。有人问,完成营销“最后一公里”的关键是什么?品牌?价格?娃哈哈的答案是:构建信用体系和有序分配利益。 价差是重中之重,关系到每一个环节的利益分配。高价产品如果没有诱人的价差,依然无法激发经销商的积极性;低价产品价差控制得当,仍可以量大为经销商带来利润。娃哈哈采取渠道控制模式,促销重点是经销商,让经销商成为主力。这种方式的弊病是,一旦控制不力,经销商权力过大,反而影响娃哈哈的渠道建设。因此,掌握主动权,让利的同时对经销商严格控制是娃哈哈的渠道建设的核心。娃哈哈联销体建设主要包括四个部分:第一,实施保证金,经销商必须按年度缴纳一定的保证金,进货一次结算一次,娃哈哈则提供更多优惠,如高于银行存款利率的回报,对经销商销货指标,年终返利,完不成任务者动态淘汰。第二,着手实施区域销售责任制,使经销商、二批商各得其所,互不侵犯对方的业务范围。严格划分责任销售区域,努力消灭销售盲区、杜绝串货现象。第三,理顺销售渠道的价差体系,明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间预期,同时实施利益的有序分配。第四,建立专业的市场督导队伍和督导制度。宗庆后制定了一套销售业务员工作,并建立了一支市场督导巡检队伍和督导巡检制度。 娃哈哈的营销模式非常明了,而且公开。当初设立保证金制度的时候,许多经销商对这个行业里前无先例的举措感到愕然,他们问:“娃哈哈凭什么?”宗庆后说,凭的一是娃哈哈的产品好,且不断有新品推出,东西好销,大家有钱赚;二是保证金有回报;三是生意长久,需要信用。宗庆后整整花了两年时间,才真正完成了保证金制度的落实。这一过程中,娃哈哈淘汰了一批信用不良的经销商,厂家由被动变主动,娃哈哈与经销商达成了一种全新的契 约关系。 二、与市场零距离,准确把握消费者心态和趣味。 没有优质产品和良好品牌形象支撑的销售是空中楼阁。一个企业在市场上成败的衡量标准往往不是谁做得最好,甚至不是谁做得最快,而是谁做得最及时、最恰当。 1988年6月,公司为即将上市的儿童营养液向社会征集名字。宗庆后对铺天盖地的“素”、“精”、“宝”之类的时尚名称一笑置之,而把目光落在了“娃哈哈”三个字上。参与征集评定的专家认为这个名字太俗,但宗庆后不这么看。大众产品何必自命清高?“娃哈哈”三个字读音中的韵母“a”,是小孩子最容易发也最早学会的音节,琅琅上口,易于传播,“哈哈”又达了欢乐之情,令人喜欢。一般人认为儿童产品的购买者是父母,应以之为主要促销对象,而娃哈哈这一品牌符号一开始就力图拉近与产品的最终消费者的距离。事实证明,宗庆后的判断是对的,娃哈哈被孩子们接受,这三个字也被广为传播。 上世纪80年代末,在保健品开始大受欢迎,但儿童营养品却是空白的时候,娃哈哈儿童营养液一举成名,获取了第一桶金。“喝了娃哈哈,吃饭就是香”这句大白话式的广告词娃哈哈一用多年,业界也有争议,认为毫无艺术性可言,但从传播效果看,却深入人心。“甜甜的,酸酸的,有营养,味道好,天天喝,真快乐。妈妈我要喝:娃哈哈果奶”,一曲广告歌几乎成为孩子们最喜欢的童谣。这个产品保持了长达十几年的生命力。与消费者近些、再近些的品牌诉求,贯穿了娃哈哈的发展。这些诉求,体现的无不是平实、明快的气息和风格。果奶刚刚面市时,宗庆后在杭州策划了“果奶大赠送活动”,一位美联社的记者在他当年的稿件中这样写宗庆后——“今天,在中国终于出现了琢磨消费者心理并懂得市场销售的企业家。 有人认为,娃哈哈的品牌包装以及广告形象不够时尚甚至有点“土”。但宗庆后却有自己的想法——“品牌不是拿来看的,我们愿意和中国老百姓形影不离、共同成长,…土?的时候一起…土?,该…洋?起来的时候一起…洋?起来。 娃哈哈的销售经理告诉记者,近年来,娃哈哈一改主要在北方市场和农村市场的印象,在大城市和南方加快了市场推广步伐。近年来,推出“激爽”、“营养快线”、“粗粮生活”、“爽歪歪”、“咖啡可乐”等一系列时尚饮品。 宗庆后每年都要出国考察饮料产品的新趋势。每次回国后一到总部,马上召开会议,分析趋势,研究新品。今年推出的咖啡可乐是宗庆后在欧洲看到在当地市场一个不太成功的咖啡类混合新产品时找到的灵感。回来后,一个月就开发出新产品,上市后受到不少大城市市场的欢迎,3个月就销了900多万箱,3亿多元的销售额直接带动了今年销售的高增长。 三、一切从实际出发,高效管理引领企业前进 与那些看见项目就眼红,发现机遇就冲动的企业不同,娃哈哈一直坚持小步快跑,领先半步,在风云激荡的市场上比较克制、冷静。宗庆后认为,企业的营销策略也好,品牌策略也好,其最高准则是“实在,有效,来不得半点虚夸和冲动。”“管理方法的理论是发现总结出来的,而不是凭空想象出来的。 娃哈哈强大的销售能力背后,是统一的强有力的管理。 娃哈哈在全国有37个生产基地,200多条生产线。但这些工厂只承担生产和运输的功能,其市场营销全部由杭州总部指挥完成。 宗庆后说:“做企业就像打仗,必须确保…决策?和…执行?两大关键管理环节的有效和迅捷,而最有效的一种方式,就是减少管理的中间环节。 有分析认为,娃哈哈是一家典型的营销型组织企业,它所有的部门设置都紧密地围绕营销而展开工作,其紧凑高效非常少见。娃哈哈只有4个管理层次:决策层—市场中心—制造基地—采购、财务及配送部门,其内部实行高度集中的“统一采购、统一销售、统一调拨”的体制,避免了管理部门间的无谓消耗。 宗庆后冷静务实、不图虚名。娃哈哈十几年来在饮料食品行业的历次价格战、经营多元 化以及合资等浪潮中,都经受住了诱惑,稳稳把握着自己的企业方向。 1991年,娃哈哈儿童营养液取得成功之后,宗庆后敏锐地感觉到这个行业成长初期可能潜伏的危机,毅然退出保健品这个方兴未艾的市场,转而进入儿童饮料领域。1996年,在一片合资浪潮中,娃哈哈将下属公司与达能合资,一下子将瓶装水的生产能力从原来的两条线扩展到9条线,而且全部是引进具有国际先进水平的全自动高速生产线,成为全国最大的瓶装水生产企业。在合资中坚持必须打娃哈哈的品牌,必须由娃哈哈全权管理,真正做到了依靠别人的资金与技术发展壮大自己的品牌。 同样在1996年,娃哈哈强力进入纯净水市场,“娃哈哈”这个充满童趣的品牌能否延伸到成人产品中,当年在业界引起过疑问。而今,娃哈哈纯净水的销量已经在国内同行业企业中取得了龙头地位。1998年,娃哈哈突然宣布进军碳酸饮料市场,推出非常可乐,当时被很多人讥笑为“非常可笑”,如今,在国内市场已经取得了与可口可乐、百事可乐这“两乐”“三分天下”的竞争态势。 四、不断创新,到市场一线去把握趋势 19年间,娃哈哈已由多年的跟进者成为领跑者。在产品上,从推出儿童营养液之后,娃哈哈不断推出新的产品。近年来,娃哈哈每年推向市场的新产品维持在5至10种之多,如2004年的非常可乐、2005年的营养快线、2006年的爽歪歪。快速出新、品质保证、优良口感及相应的理性价值诉求成为消费受众眼中娃哈哈产品的核心竞争力。 另外,娃哈哈最近又高调推出非常咖啡可乐,希望用咖啡的醇香、可乐的激情感染城市消费群体。一系列信号似乎都在宣告,娃哈哈将在城市市场大显身手。而百事可乐、可口可乐这“两乐”近年来则展开轰轰烈烈的“下乡运动”,发力农村市场,娃哈哈的市场地盘正迎来更多的竞争者。 一向不看重形式的娃哈哈建起了七层的研发大楼。这是娃哈哈集团最漂亮、时尚的建筑,在杭州下沙生产基地不远的地方。 娃哈哈对新产品研发一向重视,近年来更是加大了科研力度。宗庆后牵头将娃哈哈市场、销售、工程等各方面骨干力量组成专门的研发团队,并不断地做市场调研、口味测试。成型产品如果试销成功才能全面推广。 2002年、2003年,国内饮料市场比较低迷,许多品牌都卷入了价格战。宗庆后亲自驾车跑了好几千公里,最后得出结论:市场低迷是暂时的,但饮料行业进入了调整期,娃哈哈一方面要稳定价格,另一方面必须加快走差异化道路。在市场低迷的时候,娃哈哈坚持稳住价格,并加快了新产品的开发和储备,等走出低迷期,娃哈哈的新产品开始上市,并掀起新的市场风潮。 其实无论是面对国内强大的“两乐”品牌,还是国内的其他竞争对手,娃哈哈依靠其差异化的竞争策略,从产品、技术、营销、管理等方面进行自主创新,从而走出了一条具有特色的品牌之路。 纵观可口可乐和娃哈哈的成长,我们发现它们的成长有很多共同之处。 1、从营销管理模式来看,都有其独特及适合的模式。可口可乐和娃哈哈都主要采取授权模式。而且都是以信用为基础的模式——先交保证金,在生产商和销售商中变被动为主动。这种营销模式可促使经销商快速分销,回笼资金,此外,还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来,同时其他企业又无法模仿这一做法。而且,在销售区域的划分上,都是由总部决定。 不同的是,娃哈哈的授权管理模式主要是用在销售渠道上,而可口可乐的授权范围更广,基本上它把装瓶和销售都授权给地方企业或海外企业,它自己按固定价格向它们出生浓缩原浆。 2、从把握消费者心理来看,二者都能较好的把握消费者心理,并根据消费者心理和需 求来获得成功。可乐的主要消费人群偏向年轻人,所以它的广告等偏向用年轻人喜欢的篮球明星、影视明星等来抓住消费者的心。而娃哈哈在儿童营养液等方面也爱用成人看起来俗但儿童喜爱的名称和广告语,抓住儿童的心;在成人饮品市场,如营养快线,娃哈哈就用都市男女的形象来住广告,抓住它的消费顾客——白领阶层的心。 抓住消费者心理对企业来说是很重要的,以可口可乐的一次在这方面的失败就可说明这点。1985年,面对百事可乐的挑战,可口可乐公司推出新口味的可乐,来替代传统可乐,结果遭到原有老顾客的强烈反对,严重影响可口可乐的业绩。最后,可口可乐不得不恢复传统可乐的生产。这个例子就说明把握消费者心理的重要性。 3、从创新来看,二者的创新能力都是很强的。可口可乐公司从最初只生产可乐到现在拥有160种饮料品种来适应它的全球市场;娃哈哈从最初生产儿童营养液到现在拥有近100个品种的产品来占据市场。都说明创新是它们发展的强大动力。 4、多元化经营。把资金投放于各市场中最具潜力的领域。可口可乐和娃哈哈不仅在饮料品种或说食品品种上在多元化生产和经营,也将它们多余的资金投放于其他生产领域:如1982年,可口可乐觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用,收购了哥伦比亚电影公司。2002年,娃哈哈涉足童装行业,并在全国首批建立了800家童装专卖店,一举成为中国最大的童装品牌之一。 当然,它们所处的时代、环境和经营的时间不同,也存在较多的差异。 1、可口可乐已有百年历史,其品牌价值和文化非常强大,特别是二战期间,可口可乐伴随美国大兵度过战争时期,所以对美国人来说,可口可乐是他们生活的一部分,所以可口可乐推出新口味替代传统口味时会遭到反对。和可口可乐相比,只有30多年历史的娃哈哈的品牌名气并不响。 虽说品牌和文化需要时间来沉淀,但品牌也是需要经营的。可口可乐公司在经营品牌是的力度很大,是我们有目共睹的。而娃哈哈显然差了一筹,有人调查得出我们对娃哈哈的产品很熟,但对娃哈哈这个公司却了解不多。而现代社会,品牌对一个企业的作用是至关重要的,从这一点来说,娃哈哈应该像可口可乐学习,加大经营品牌的力度。 2、美国企业,特别是跨国大企业,在慈善事业方面做得比较好,可口可乐也不例外。现代社会,对企业履行社会责任的要求越来越高,这也是提升品牌的一大动力。这点,也是娃哈哈需要加强的,即也加强社会营销的力度。