宝岛眼镜“少帅”传奇（2）

宝岛眼镜“少帅”传奇（2） 然而，即使有了几年的市场经验，谈起目前在市场上面临的困难，王智民 也不得不皱眉头。“大陆的市场太大了，整个思维的范畴，台湾是没和之相比的。在台湾 任何一家店出了事情，总部4个小时内就能派人赶到，可在大陆就不可能了，所以这就需要 我们在这个管理组织架构上做出改变。”王智民说。在大陆，各个分店之间最大距离达几千公 里，如果王智民或者技术人员需要到某一个分店去实地解决问题，就必须乘飞机几个小时才 能到达。同时，在产品配送、技术支持、财务核算等方面都存在类似的困难。在管理结构上， 台湾的宝岛眼镜所有的人是全都归总部，而在大陆，则要分为总部、省级总部、市级总部， 人事权力是逐级下放的。相对于台湾总部在管理上的强势形象，大陆总部的定位则更加柔性。 “大陆总部的工作基本上属于辅导性的，大部分权力已经下放到省级。 解决“军阀割据” 权力的下放虽然说在很大程度上降低了总部的管理压力，但是“将在外军令有所不受”的情 况还是让王智民觉得有些“失控”。连锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店 主持每月甚至每周的工作会议，大事小事都可以亲自决断。但连锁店数目越来越多，个人的 精力毕竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不现实，于是，王智民开始对各店经理逐步授权， 以提高经营的灵活性，但是，权力下放的负面影响也逐渐显现出来。每个店都独立进货，同 一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和厦门连锁店的价格可能相差一大截，宝岛不知不 觉中当了几年的“冤大头”；有些产品在厦门脱销又无法及时补货，而同样的产品却在武汉库 存积压严重，坐失市场销售良机，根本不能发挥连锁经营的优势。 这种局面在2001年宝岛眼镜全国开设了30间分店的时候表现得最为严重，怀着对失控的恐惧，王智民来到了企业 成长的第一道门槛前，这是一种从未有过的体验。宝岛眼镜的计划是要开3000家连锁店，可依靠现有的管理模式，才开了30家连锁店就已经昏头转向了，真要开到3000家，企业管理岂不是要乱成一锅粥？盈利能力更是不敢设想。此时的王智民果断地认定：解决这种状况最 好的办法就是上一套ERP管理系统。 “2001年的时候我们的运营模式已经基本上固定， 已经具备了用信息系统进行全国一盘棋规划的能力。”王智民说。但是，即使这样，这个预计 投资250万人民币的项目在董事会上也并没有得到完全的赞成。一些股东很坚决发表反对意 见：上一套ERP系统花的钱足够开10家新店，能不能等到大陆的连锁店达到200家时再考虑这个问题。对此，王智民坚持自己的观点--店数越少，上线的速度就越快，成本也就越低； 相反，店数越多，成本也就越高。等真的开了200多家连锁店，即使想上ERP系统，估计也没有哪个公司敢接招。 2001年10月，王智民亲自任公司信息化总监，在大陆的连锁店 实施SAP零售业解决，并于3个月后成功上线，这在业内被认为是一个奇迹。 从此之后，宝岛各连锁店也结束了单兵作战，进货由总部统一进行，进货根据各连锁店的实 际库存自动生成，再也不用担心被供应商各个击破。而且，由于采购量大增，还能享受到更 低的进货价格。 宝岛的扩张速度随之大大提升，如今连锁店的市场覆盖面也从原来的几 座城市发展到广东、江苏、浙江、上海、东北、重庆、四川等10多个省市。对每家连锁店，总部提出库存安全量、毛利率、成长业绩等经营指标并实时监控，对其管理便“一手掌握” 了，甚至各连锁店的赠品、低值易耗品的使用也一目了然，再也没有原来的失控恐惧感。 也谈家族企业 王智民的父亲王国洲是台湾宝岛眼镜的创始人，同时也是现在宝岛眼镜的董 事长，谈起父亲经营了几十年的宝岛眼镜，王智民认为，在台湾，宝岛之所以从创业之初迅 速发展壮大，是因为父亲坚持“财散人聚”的经营理念。所谓“财散人聚”就是让出部分股 份，广聚专业人才，建立种子部队，为宝岛眼镜经营团队奠定了坚实的骨干基础。 “宝岛眼镜可以称为家族企业吗？” “不，”王智民对这一点非常肯定， “无论是在台湾还是在大陆，宝岛眼镜都有很多不同的股东。比如我们的股东顺迈集团，我 们看重的是它在华北和东北的多年的影响力和地方关系。另外还有一个银行家也是股东之一， 他的财务运作能力能在财政方面帮助宝岛眼镜更好地运作。他们都能够从经营和战略规划上 很好地为宝岛眼镜把脉。”据了解，目前除了王国洲和王智民在宝岛眼镜任职之外，企业的高 管中并没有王氏家族的其他成员。 从王智民的思想意识中我们很难看出所谓“继承”的 痕迹，他自己坦言他在某些方面和父亲那一辈人观点有出入。对宝岛，王智民的目标是建立 最有竞争力的公司，这与父亲要把宝岛建成亚洲最大的眼镜团队显然有一些不同。 王智民给自己的定位是职业经理人，他说只要找到可以顶替的人才，他一定将执行董事的宝座拱 手相让。“在人才方面我其实更加偏向本土化，这几年在大陆工作的经历，我发现大陆的人才 无论从能力还是素质方面都十分出色。现在宝岛眼镜在国内大概有3000名员工，其中台湾籍员工只有12名。”王智民说，“在待遇方面，同级别的员工，台湾籍的和大陆籍的已经基本上 没什么差别了。”对本土人才的重视使得宝岛眼镜每到一个地方就能够很顺利地打开市场，这 也是宝岛眼镜这几年迅速扩张的秘诀之一。 或许王智民的成功有很多偶然因素，毕竟不 是谁都能像他那样生长在一个企业世家，也并不是谁都有好运气在刚刚大学毕业就能有独立 开拓市场的机会，甚至很多人会说要不是他父亲是董事长„„但是，经过这8年的独立磨练，王智民已经证明了自己。 后 记 在国内市场上，眼镜零售似乎是个典型的长不大的行 业。 有着66年历史的老字号大明眼镜因在北京市17个区县内拥有50余家连锁店从而登上了“霸主”的宝座，上海红星则以80余家连锁店而独秀浦江两岸，广东的明朗、亚洲，重 庆的千叶等品牌也以类似或略小的规模而“割据”一方市场。相比于在全球已超过2000家连锁店的美国POWERVISION等连锁品牌，我国大陆的眼镜零售企业像个关起门来称老大的小孩， 不要说走向世界，就是跨省经营也显得力不从心。几年来，全国各地的眼镜业发展到一定程 度的连锁规模，但大多数是地方上的连锁，很少有跨省发展的眼镜连锁集团。不是它们不想 长大，而是由于缺乏有力的管理能力支撑，再前进一步，就陷入了“规模不经济”的泥潭。 另外，中国素有OEM大国的称号，眼镜行业长期做OEM的结果可能使这个产业在世界上随时丧 失比较优势。国内眼镜业有四大生产基地广东、丹阳、温州和厦门，厦门是以太阳眼镜为主 要品牌特征的，与温州丹阳等地数量较大档次较低的产业特征有所区别。但尽管如此，厦门 眼镜产业在经历了10多年的发展，在品牌塑造方面仍然乏善可陈，这点从销售终端直接得到 了反映。如果说目前“军阀割据”的眼镜行业不能尽快作大作强，将很有可能被国外品牌所 吞噬。 宝岛眼镜作为国内目前最大的连锁眼镜店，虽然进入国内市场仅仅七、八年时间， 但是其快速成长和高成功率让人刮目相看。虽然我们不能预言宝岛眼镜就一定能成功长大， 但它的管理思路和成功经验值得我们研究、学习。 王智民简历 1991年美国加洲大学博克莱商学院毕业(UC BERKELEY) 1997年澳大利亚悉尼大学MBA毕业 现任宝岛眼镜集团执行董事 2003年获得中国IT经理杂志及IDC公司颁发中国首界优秀CIO 来源：《职业圈-好财路》杂志