汽车音响主机接线方法详解

汽车音响主机接线方法详解 汽车零部件企业R&D体系管理模式探讨 现代汽车工业产业组织结构随着积木模式的提出，整个汽车工业的创新中心转到零部件上。为保证汽车行业的整车产品与世界其他竞争者在产品成本、物流成本等各个竞争领域具有比较明显优势，汽车厂商对零部件企业提出新要求，如向专业化深度发展，进一步提高模块化技术，提高系统集成化水平，发展专业产品核心技术，实行零部件产品超前开发，参与汽车厂商汽车产品的共生设计等等。这就需要培养具有一定规模、市场、且核心能力及开发能力强的零部件供应商来满足汽车厂商的要求。这对国内零部件企业来说，严峻的考验已经开始了，这不仅仅是目前存在的供应成本问题，更重要的是零部件企业的产品开发能力问题。产品开发是一个多环节的活动，是为了创造能满足消费者需求的新产品、新服务，是在不可靠条件下，由多层次构成的各种非程序性决策和情报处理的总合，它已成为现代企业管理系统的核心管理分支系统。它包括从确定产品的社会需求起，经过制定产品开发，进行产品研究、设计、生产、鉴定、直到使用、报废等许多阶段的活动，没有足够的机制来保证，开发只是纸上谈兵，流于形式。企业作为技术创新的主体，汽车零部件工业研究发展体系的创新摆在每个汽车零部件企业发展的面前，而网络计划技术、并行工程、计算机技术等现代科技技术为创新提供了技术支持。 1、组织模块及职能 r&d体系主要由新产品开发规划阶段、样品设计及研制、鉴定阶段、产品化阶段和销售服务阶段四个阶段组成，根据各职能组成，可分为市场调研模块、产品研究模块、产品试验模块、新产品试制模块、生产技术准备模块、采购模块、新产品开发计划模块、新产品开发决策模块、试销模块。 市场调研模块主要承担市场情报搜集、技术情报搜集、编制市场调查报告工作;产品研究模块主要承担产品设计及产品开发过程跟踪服务;产品试验模块重要承担产品总成及零件试验及验证工作;新产品试制模块主要承担新产品样品及小批工装样品制作工作;生产技术准备模块主要承担新产品工艺及工装开发工作;采购模块主要承担外购及外协件的采购工作;新产品开发计划模块主要承担计划的制定及监督、协调工作;新产品开发决策模块主要承担新产品开发可行性的评定及最终决策工作;试销模块主要承担新产品试销工作，及时将市场对新产品的反应反馈。 9 2、r&d体系的组织结构及运行模式 产品开发的组织是一个非常科学和严谨的工作，完善的开发体系及运行模式是降低开发成本、缩短开发时间、提高产品质量的有效保证。国外各大公司都积极寻求开发体制和组织上的不断改进，改进运行模式，最大限度地满足开发需要。 企业产品开发的组织机构存在水平分工型、垂直分级型和集中型三种基本类型。水平分工通常以设计部门为上，在主管人员的协调组织下，充分发挥企业现有职能部门的作用，分工协作进行，这种串行组织模式适用于开发任务量小的中小型企业;垂直分级型依托企业从上至下的多级组织机构，建立相应的开发机构，从而形成垂直分级型的产品开发组织体系;集中型将新产品开发、老产品改造等 一系列开发任务集中到企业的一个部门来完成，形成相对独立、完整的技术中心、研究中心，由于这种形式突出了以产品开发为中心的战略重点，有利于充分利用技术开发的人力、物力和财力，实现基础研究与应用研究结合，产品设计与工艺设计结合，软技术与硬技术结合，极大提高企业开发能力。根据汽车工业发展对零部件企业的要求，汽车零部件面临新产品更新周期愈来愈短的压力，开发任务愈来愈重，为更好适应竞争的要求，零部件企业必须以科技开发为核心，采取集中式开发组织机构。 在不断发展的今天，越来越多的工作需要把各专业人士的观点和活动统一起来，而由这些专家全部完成的工作将会越来越少。我们需要一个新的协调和调节系统。整合是通过同级水平跨组织、跨职能沟通实现的，而不是通过直线制的组织结构。这就要求我们加强柔性组织的建设和管理，以满足下阶段零部件企业需要。现代企业系统处于不断的变化之中，都在向二元型组织系统过渡，致力于稳定性与柔性的动态平衡。二元系统的第一组成部分类似于一般结构中的基础组织单元，它只是定期发生重大转变。同时为弥补它柔性不足的缺点，可成立暂时的项目组和多功能群体，其成员来自不同的操作单位。这样在集中处理关键的任务时，公司的各个部门不会发生混乱，可以把有专长的个人集中起来，针对不同项目开展工作。 考虑到汽车零部件企业的特点，与传统公司一样，基于精干有效及合理的专业分工的原则，可组建信息部、规划协作部、产品开发部、工艺开发部、试制部。信息部主要完成市场调研模块工作及试销模块工作;产品开发部主要完成产品研究模块工作;工艺开发部主要完成生产技术准备模块工作;试制部主要完成产品试验模块、新产品试制模块工作规划协作部主要进行新产品开发计划模块工作，协调采购模块工作，处理与外部接口工作，记录、落实新产品开发决策模块工作。在此基本构架基础下，朝着适应新颖、创新和变革的柔性而敏捷的组织形式转变，重视建立多功能、多单元小组，如新产品开发决策专家委员会、产品开发小组、产品生产准备小组等。以保证开发体制形散神聚，开发组织严密高效。 鉴于零部件企业基础研究能力较弱，在基础技术和应用技术研究方面实行产、学、研结合，挂靠大学院校及科研机构，成为其研究生工作站，保证畅通的技术交流途径也是开发体系的有力补充。根据企业基础研究工作的要求，成立虚拟技术攻关小组，以促进基础研究工作的开展。 3、r&d过程中的质量控制 建立创新过程的正确模型，保证开发程序科学缜密。创新是一种研究、发明，是新技术的扩散，同时是一个有相互作用和反馈的往返过程。应把握每一阶段的重点，以保证产品开发的质量。 a)产品战略阶段要加强信息需求变化工作和竞争情报的搜集。建立汽车工业发展及国际、国内竞争对手竞争情报系统，设立专门的情报工作者，情报工作者应成为懂技术、懂经济、懂外语、熟悉计算机应用、具有丰富知识面和较强社会交际能力的全面发展的全才，应以敏感的战略眼光看待事物变化，及时向企业决策层提出具有参考价值的研究分析报告，以利企业市场战略的制订或调整。 b)市场机会确认阶段是设计输入的来源，对整个产品开发的方向起决定作用，一定要保证设计输入的完整性和准确性。在非合同环境下，企业在组织市场调研，了解和掌握顾客对所需产品质量要求的基础上，编制市场调研报告和进行 项目可行性分析，确定产品概要即产品性能、结构、适用性、可靠性及适用的标准、法规等要求在合同环境下，由于已有明确的用户和规定的产品质量要求，一般是由供需双方商洽后签订的产品技术(或购销合同)，同时考虑合同评审活动的结果作为设计输入。 c)产品设计前要根据顾客需求进行相关质量功能展开分析，在满足顾客需求的同时进行价值分析，以保证最低的设计成本。对样品进行鉴定和评审以满足顾客要求为前提，并贯彻有关的标准、法规和条例。在产品化前必须经过用户试用进行确认。设计输入是确定设计产品的质量目标、开展产品设计工作的依据，也是以后验证产品设计是否达到规定要求，评定设计和规范质量优劣程度的依据。因此，在设计之前必须对设计输入实施控制，通过评审确保设计输入的完整性和准确性。明确顾客对产品的质量要求和期望，同时要正确评价顾客的要求，在产品设计中加强控制，如可靠性工程等先进技术的应用。设计输出时应满足设计输入的要求，能够通过工艺性审查和标准化审查。随着全面质量的推进，设计者应对关键和重要的质量特性作出明确规定和标注，以便把设计意图传达给采购、工艺、制造和检验部门，使有关部门能进行重点控制，切实保证产品质量的稳定和可追溯性。 d)产品开发工艺管理程序应严格参照工艺管理守则及相关标准操作。加强对工装样品认可，可由开发部门提出申请，由工厂质量部门和制造部门进行认可，办理交付手续。及时参加新产品开发设计调研，参加新产品设计讨论，进行产品结构工艺性审查，确定设计工艺方案和工艺路线，由各专业小组按进度分解，设计工艺规程和专用工艺装备，编制工艺定额，通过零件调整结论，进行工艺装备与工艺规程验证，对存在的问题提出工艺整顿方案，提出改进措施及实施计划，最后要按时按计划验证。 4、网络计划技术在r&d中的应用 网络计划是用数学方法对工程计划进行组织安排与协调管理的一种工具。它通过网络图的形式安排工程计划，控制工作进度和费用，使其达到预定目标。网络计划技术的种类有:关键路线法(简称 crm);计划评审技术(简称pert)。它们从整体、系统的观点出发，根据各项作业环节之间相互依存的逻辑关系，编制网络图;同时根据各工序的作业时间，给予量的描述;用数学方法找出一条关键路线，便于企业领导和计划管理人员统筹兼顾，全面安排，集中解决重要的关键性问题。网络计划技术是适应现代化大生产要求而产生的，已在科研、生产、基建、维修等各种领域中运用，并取得了良好的效果。 针对汽车零部件产品开发，为保证新产品开发的进度，使新产品开发周期处于受控状态，必须建立全项目的网络计划中心，进行任务分解。也就是把整个项目的任务分解成各分项目，分项目又划分为各道工序。任务分解后还得分析，分析是指研究确定各工序间工艺性和组织性的相互关系，确定工序间的先后顺序，保证各工序的接口合理，然后绘制网络图，进行计算，确定关键线路和关键作业，并确定开发时间，以便于进行日常管理，保证信息合理传递。规划协作部门应加强对网络计划的跟踪和督查，及时将信息反馈。领导者以关键作业为中心抓全面工作，对现问题的作业要采取措施，加强调度，疏通渠道，解决问题，及时调解计划缩短工期，使进度按计划或提前完成。 5、并行工程在r&d中的应用 多年来，企业的产品开发一直采用串行的方法，导者以关键作业为中心抓全面工作，对出现问题的作业要采取措施，加强调度，疏通渠道，解决问题，及时调整计划缩短工期，使进度按计划或提前完成。即从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是一步步在各部门之间顺序进行。开发过程存在着许多弊端，首要的问题是以部门为基础的组织机构严重地妨碍了产品开发的速度和质量。产品设计人员在设计过程中难以考虑到顾客的需求、制造工程、质量控制等约束因素，易造成设计和制造的脱节;所设计的产品可制造性、可装配性较差，使产品开发过程变成了设计、加工、试验、修改的多重循环，从而造成设计改动量大，产品开发周期长，产品成本高。而各部门对其它部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。 为解决串行的产品设计方法的弊端，减少产品的开发时间和成本，人们提出了并行工程的产品设计方法，它能够并行地集成设计、制造、市场、服务等资源。并行工程就是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法，是一种强调各阶段和领域专家共同参加的系统化产品设计方法。 汽车零部件并行的产品开发流程是:当初步的需求规划确定后，以产品设计人员为主，其它专业领域的人员为辅，共同进行产品的概念设计。概念设计方案作为中间结果为所有开发人员共享，开发人员以此作为基础展开对应的概念设计，如工艺设计人员可确定产品工艺方案、工艺路线、外购外协件明细表采购人员可进行外购外协件的布点工作。每一专业领域输出的中间结果既包括方案，又包括建议的修改意见。所有的中间结果经协调后，达成一致的认识，并根据此修改意见完善概念设计方案，然后逐步进行初步设计阶段、详细设计阶段。具体实施过程中可采用虚拟设计、产品数据管理、成组技术，设计过程中要注意产品系列化、零件标准化、通用化，减少变化方案。 并行工程的参加人员以工作小组的方式组成，有顾客、设计人员、制造人员、质量人员、装配人员、营销人员、环保人员、供应人员组成。在开发过程中同步工程可尽早暴露问题及各种影响因素，同时使得供应商、采购人员、质量检查人员以及来自制造、市场营销和成本控制等方面的专家共同参加到项目组中。开发工作引入了产品设计认可的方式，外购外协件供应商直接参与产品开发，能更有效地协同进行技术革新、生产、质量改进，确保产品质量及生产性，并充分利用时间、抓住时机。同时也利于零部件供应的基础化。保持与市场的高度联系，变产品开发的技术驱动转变为顾客驱动，充分考虑市场和顾客的接受能力及变化。 6、r&d中心要适应企业战略，创新工程发展的要求 过去企业新品开发组织过多依靠领导的行政强制力，缺乏自身的内在联系及利益驱动力。企业开发的关键问题是领导如何认识到创新机会，抓住机会并通过产品组合战略和创新激励使之成为成果。同时引入适度的行政制约力，以保证行政强制力长期有效的进行。可制定相应的新产品开发管理条例，克服短期利益驱动的弊端，立足企业的总体发展及长期发展，明确企业发展方向。在围绕提高企业核心竞争力这个中心目标中，技术中心要发挥以下作用: a)成为新产品、新技术、新装备的研究开发中心，为企业的长远发展服务，注重中长期的目标，重视引进技术的消化、吸收和创新，努力形成有自主知识产权的主导产品和核心技术。 b)成为企业技术创新决策的咨询中心，对本行业的技术市场信息要有较强的获取能力、分析能力和判断能力，从技术机会与市场机会相结合的角度，企业技术开发的方向和战略提出建议，并参与企业发展战略的制定。 c)成为开展产学研活动的中心，成为企业对外开发技术交流与合作的“接口”，使企业更好的利用外部资源为企业的发展壮大服务。 d)成为吸引、培养人才的中心，技术中心要具备较好的开发条件，建立有效的吸引和奖励机制，吸引高素质的科研开发人员到企业工作，才能开发出符合市场需要的产品。