营销大全之TESIRO通灵：国际珠宝巨头角力中国

营销大全之TESIRO通灵：国际珠宝巨头角力中国 精心整理 用心发布 精品文集荟萃 彬心月精心整理 精彩文章（保留版）： TESIRO 彬心月精心整理， 2006-01-21， 作者: 王林、陈志龙 快速转型的中国社会，新时代的高贵标准是什么？品位优雅、大气进取、浪漫前卫、勇于担当! 经典是对经典的传承，经典是对经典的背叛！时尚的理念，呼唤着新时代的品牌精神！ 比利时安特卫普是一座有着500多年钻石加工历史的城市，80%的居民从事钻石生产及相关行业，是 世界上最大的钻石切割中心；通过安特卫普进行贸易的钻石毛坯和琢磨钻石分别占全球贸易量的90%和50%以上。由此，安特卫普被称为“钻石之城”。几百年来，这座城市一直有条不紊地进行着钻石的加工贸 易。 然而近来，欧洲珠宝品牌“优质切工钻石TESIRO”的东家、惟一在DTC拥有两个看货商席位的主要毛 坯配货商——欧陆之星，总部却显得颇不宁静！这一切都源于激流暗涌的世界奢侈品市场的变局。 资料链接： 欧陆之星总部位于比利时的安特卫普市，在全世界拥有10000名技工以及最先进的技术设备，具有每 年切磨超过150万克拉优质钻石的加工能力，拥有10个切割、打磨基地，是全球最大的钻石加工贸易公 司。TESIRO通灵是其旗下欧洲经典品牌，致力于“优质切工钻石”的全球推广。 经过20多年的改革开放，中国的消费品市场逐步走向成熟，社会积聚了巨大的物质财富，中国也成 为了仅次于美国和日本的世界第三大奢侈品消费强国。中国的奢侈品市场每年销售额为20多亿美元；预计到2008年，年增长率为20%；到2010年，中国将有2.5亿消费者有能力购买奢侈品，将近目前数字 的17倍；到２015年的年增长率为10%，销售额将超过115亿美元，中国消费者将像日本消费者一样具 有影响力，奢侈品消费总量将占全球的29%。 符号性变化大量涌现：中国大城市高尔夫会员俱乐部、豪华游艇俱乐部、私人飞机俱乐部开始兴起，； 与此相符合的高档DM杂志在各高档酒店、俱乐部、高档休闲场所随处可见。阿玛尼、路易?威登、香奈尔、欧米伽、劳力士等奢侈品已经成为一些社会名流出入PARTY和CLUB等社交场合必备…… 最为大家津津乐道的事件有：瑞士伯爵名表在北京赛特的新店还未开张之前，一块600万元人民币的天价手表就被预订；世界名车宾利不到3年的时间里已经在中国售出了133辆，其中19辆车单价超过100万美元，创造了三项纪录：总销售量亚太地区第一，销售增幅全球第一，旗舰版728的销售量全球第一…… “得中国市场者得天下”，成了很多国际奢侈品牌的共识。宝马、奔驰这样的世界级豪华汽车品牌在中 国合资建厂，是消费环境变化最好的风向标。 - 1 - 精心整理 用心发布 精品文集荟萃 TESIRO自然也敏锐地感知到了中国奢侈品市场发生的变化。 TESIRO的中国战略，与宝马进入中国有着异曲同工之妙。 作为豪华轿车的生产者，宝马进入中国市场较晚。这种迟到，对宝马显然极为不利。对于当年计划进 入中国的宝马来说，如果建设一个新的汽车工厂，从选择伙伴开始谈判，办理各项手续，最后到工厂建设 完工，最少也要三到四年时间。 因此宝马作为后进入者，通过对时间、成本与品牌战略优势的统筹安排，与中国最大的客车生产商华 晨中国汽车控股有限公司成立合资公司，在2003年就与中华轿车共线生产——这样，合作伙伴华晨就帮助宝马压缩了进入中国市场的时间，从而使宝马在中国获得了后发优势。 TESIRO意识到，中国珠宝市场这两年飞速发展，消费达到1400亿元， TESIRO要想迅速的在中国建立起市场份额，再也不能采用慢吞吞的发展模式：先在中国建点，将TESIRO品牌导入，慢慢推广。等中国市场熟识以后，再进入第二阶段，全面推广TESIRO品牌。 机会稍纵即逝，留给TESIRO的时间已经不多。TESIRO必须跳跃性发展，在中国寻找一个合适的合 作伙伴，成立合资公司，占领中国珠宝市场。 TESIRO明白，战略合作伙伴的好坏非常重要，这就像谈恋爱寻找对象一样，决定了它在中国市场以 后的“幸福”。为此它对战略合作伙伴提出了不一样的： 第一，TESIRO是欧洲品牌，对中国消费者消费习惯缺少认知，对中国奢侈品市场不熟悉，没有一个 成形的在中国推广TESIRO品牌的团队，更为重要的是，没有一个对于中国奢侈品营销市场熟悉的领军人 物。因此，TESIRO必须寻找到一个对奢侈品市场营销非常熟悉并且稳固的团队。更重的是，这个团队要 有一个对于中国奢侈品市场及营销运作非常熟悉，运筹帷幄的领军人。 第二，这个合作伙伴必须在零售市场建立起了相当规模的零售网络，品牌要有相当的基础，品牌运作 经验成熟。 第三，对零售终端管理要专业化和规范化，并且对奢侈品连锁要有相当的管控和推广能力。 第四，能制定出基于中国市场未来5年乃至10年的发展战略，并且合作伙伴要有强烈的发展欲望与 野心。 通过艰难的抉择与考察，TESIRO发现，多年来一直由其母公司欧陆之星提供原钻的通灵翠钻是被考 察的众多钻石零售商里的最佳选择。经过多次亲密接触和反复谈判，2005年的11月16日上午，双方达成，联合组建通灵珠宝（中国）有限公司，TESIRO品牌进入中国。 虽然双方已经订下“终身”，但这场完美跨国“恋爱”背后的故事却是一波三折。 - 2 - 精心整理 用心发布 精品文集荟萃 起初，TESIRO的眼光并没落在通灵翠钻的身上，通灵并不是TESIRO考察的第一家钻石零售商。 虽然欧陆之星为通灵供货多年，双方保持着良好的合作关系，但是TESIRO起初对这家公司了解不多，只知道这个合作伙伴是江苏的强势区域品牌，成长迅速。但相对于戴梦得、具有港资背景的知名品牌谢瑞 麟、周大福、周生生以及其他具有国有背景的品牌浙江日月、北京菜百、上海老庙以及潮宏基等，起初并 没看出有更多“美丽”之处。 然而进一步考察后TESIRO发现，中国众多号称 “全国性”的珠宝品牌，大多数网络布局参差不齐、诸 侯割据、各自为战，品牌运作上处于初级状态，没有一个品牌在全国具有极大的影响力。 对通灵翠钻来说，零售网络上，虽然渠道主要只在江苏省，却布局合理，网络渗透力很深，渠道力量 很强，不但在中国珠宝商家必争之地的南京市场网络分布多，而且在江苏的所有二线市场也建立起了零售 网络。 通灵翠钻从公司成立开始就坚持品牌发展战略，并在2004、2005年蝉联国内珠宝行业第一品牌，在 品牌管理及运作方面有着先进的经验。TESIRO知道，中国珠宝行业的整合之势难以阻挡，时代给了珠宝 企业挑战，也赋予了他们机会，未来中国的珠宝市场的王者必是品牌战略坚持者。 以通灵的根据地为例，南京和下面的二级市场，其消费者的消费行为和消费习惯是不一样的，一级市 场和二级市场的管理差别极大。通灵有着一级市场和二级市场的深度和差异化零售管理能力——这是TESIRO最认可的。而中国奢侈品的市场以后肯定会以一级城为中心，同时向更多二级乃至三级市场延伸。 当TESIRO的工作人员与通灵翠钻总经理沈东军接触后，他们忽然发现，真正的对中国奢侈品领域熟 悉专家以及未来奢侈品营销的领军人物，柯林斯畅销书《从优秀到卓越》里描述的那种第5级经理人浮出水面。 资料链接： 沈东军，男，在读博士，通灵翠钻创始人，现任总裁。兼任南京大学、东南大学、河海大学、南京理 工大学等国内数所名牌高校的兼职教授或MBA导师。沈认为，做营销要知行合一，在业界以提出“建立沉淀个人智慧为组织智慧的管理系统”闻名。 TESIRO与通灵翠钻的接触是从这样的疑问开始的：为什么多年来，通灵面对中国那么广阔的市场， 能抵挡住诱惑，不去做全国市场，而只是自限于江苏市场呢？ 沈东军始终是以“第一法则”在指导着自己公司的市场开发模式和公司的发展战略的，他对中国珠宝企 业的渠道拓展有着清醒的认识—— 先强后大，而不是先大后强。如果公司起步不久，就做全国市场，显然自己很难与具有70多年背景的周大福及跨国品牌抗衡，结果肯定是大而不强。如果不能在市场做第一，就干脆不要去做。通灵开始了 其第一法则的第一次应用。 - 3 - 精心整理 用心发布 精品文集荟萃 通灵的第一次胜利是在南京市场。按照第一法则，2000年，通灵集中公司所有兵力，布阵南京。很 快，通灵一个又一个的零售店在南京建立起来，而且占据了南京商圈最好的选店地址。 成为市场第一后的回报是丰厚的，接下来的扩张之路是什么，走出去占领别的省会城市吗？沈东军在 仔细分析自己的公司资源及团队后做出决定：4年之内不走出江苏市场，要在江苏市场精耕细作。最为关 键的一点是，需要在精耕细作中锻炼起一个强有力的营销及企业管理的队伍，在战争中学习战争，为日后 进军全国市场打下坚实的基础。 这种坚持是非常艰难的，但沈东军做到了。四年下来，通灵有了一个稳固的、能打硬仗中层团队，并 且在公司建立起来了规范化的#管理#，对于基于本土特征的奢侈品的零售管理及连锁加盟店，积累了丰 富的市场运作经验。 比如通灵的单店管理，就极富特色：进入通灵的专卖店，消费者可以看到墙上张贴的来自欧洲的名画， 欧洲皇室专用香水的优雅气息弥漫于空气中，世界名曲不绝如缕，名贵家具相得益彰。在这样的美妙氛围 下，珠宝翡翠的价值感空前提升，消费者的购物体验变成了一次动心动情的浪漫尊崇之旅。 通灵的竞争力，来源于其清醒的组织智慧管理模式。国际上的知名企业的发展不是依靠某一个企业家， 不是靠“英雄”，这些企业靠的是一种一直传承的“智慧”，比如宝洁公司的项目管理20条经验，麦当劳的全球经营管理经验等等。 通灵把这种智慧称之为组织智慧，给它的定义是企业根据前人经验、结合自身的特点提炼出来的，经 长期的实践，提炼出规律性的精华，这些精华在组织内部固化、共享和传承，便形成了组织智慧。组织智 慧是企业的导航塔，指引着企业组织的每一个水手沿着正确方向前进。 因此，在通灵的日常管理中，对于制度化保证每一个人的话语权和决策的民主性高度重视。相应地， 每一个岗位的职责要求，都有通俗易懂的责任描述和重点介绍，并且尽量规避模糊化语言——经办人对于操作指令没有任何疑义，责权利清晰透彻，就带来了执行力的大幅度提升。 对通灵有了深度了解后，TESIRO决定收购通灵，经过一段长时间的酝酿，终于成功，双方在中国启 用的品牌名称为“TESIRO通灵”。 呱呱坠地的“TESIRO通灵”面临着什么样的成长土壤呢？ 我国珠宝首饰的消费以每年8％至10％的速度递增，潜力巨大。随着中国经济的迅速腾飞，以珠宝业 为龙头的中国奢侈品消费将毫无疑问地成为中国百姓的最大消费热点。但是，由于绝大部分中国珠宝企业 处于以家庭或家族为单位的作坊式发展模式，没有一家覆盖全国的强势品牌，因此面对到嘴边的肥肉，却 - 4 - 精心整理 用心发布 精品文集荟萃 难以下咽。中国的珠宝企业因为发展历史短、沉淀少、企业散、规模小等特点，形成了一些机制上的弊病， 使不少珠宝企业的商业目标比较短浅、急功近利，没有适合自己的长远的企业与品牌战略。 从产业链上来说，珠宝产业没有形成全面、配套、合理的产业模式。从原料采购、下单制造到成品销 售等方面，都不可避免地存在着许多人为因素，不像其它行业可将每个产品、每道工序都以统一的标准与 质量来衡定。这种行业本身的桎梏，导致许多企业的经营都是“作坊式”的家族管理模式。 而从珠宝消费者的角度来分析，目前中国很多消费者购买的过程中，可能本身并不喜好，为面子掏腰 包，这种情况下，往往会出现太多这样的案例也就不奇怪了：一个月收入不过3000元左右的女孩子，为“显示身份”，会攒下半年的工资去专卖店买一个路易?威登的包，然后拎着包去挤公共汽车，走路上下班。 据此可以推知，中国珠宝市场还远没有成熟，整个产业的产业集中度非常低。需求巨大而供给链条杂 乱、市场分割严重，需要强有力的领军品牌。中国的珠宝营销，才刚刚开始！ 在群雄割据的中国珠宝市场，TESIRO通灵这盘棋该如何落子？ 沈东军出招与中国其他珠宝品牌是不同的。TESIRO通灵实施立体战术，采取“直营＋加盟”的方式，在一线城市做直营，同时在二、三级城市发展特许加盟店，把与同行激烈的竞争态势转化为竞合。这就好 比一个地方有5个对手，再进去，就多了一个争食者，而如果可以吸引其加盟，就少了一个对手。同时， 每一家加盟商都是TESIRO通灵开拓当地市场的合作伙伴，同时也是品牌扩张的桥头堡。依靠高空广告、 地面直营+加盟层层推进的立体战，TESIRO通灵吹响了进军全国的号角。目前TESIRO通灵2006年全国媒体投放计划已经全部制定完毕，同时全国的加盟拓展战略已经开始，效果不凡。 沈东军的第二招是实施差异化战略。他认为，国内的珠宝市场呈现出群雄逐鹿之势，国外洋品牌、香 港品牌、以及内地的新兴商家都占据了一定的市场份额。但经过激烈的市场竞争，中国的珠宝市场将进入 寡头垄断时代。未来中国的珠宝市场只会剩下二三十家珠宝企业。但现阶段， TESIRO通灵仍然不能与一些实力强大的洋品牌正面交锋，而要实行差异化经营。国际大珠宝品牌 主要占据中心城市，他们是金字塔最顶端，而TESIRO通灵更看中塔腰的位置——这个区间比高端的消费群体更大，比低端又有了自己的品牌优势。因此，TESIRO通灵坚持中端价位，区域适应性更强，除中国 的中心城市外，二三线城市也是他们的主要阵地。 对于在与自己同一起跑线上的香港品牌，沈东军认为并不可怕，在品牌上，TESIRO乃是欧洲知名品牌；在产品渠道上，TESIRO通灵拥有世界最优质的钻石源，而在管理能力上，他们同样拥有一支深知中 国国情的一流团队。 除去上述的策略和优势外，TESIRO通灵还有着“加盟创新策略”。目前，中国珠宝业加盟连锁的现状 是加盟商除向企业交纳一定的加盟费用外，自身还要全部承担起加盟店的货品配送、售后服务、广告、促 销活动、乃至员工的管理培训等一系列投资。因此，现有的珠宝业中许多实行特许加盟的企业在通常只有 “量”的扩张，而没有“质”的保障，造成加盟商在各个局部市场各自为战，不利于品牌统一形象的打造，服务 质量也不能得到有效的保障。而TESIRO通灵则通过全新的渠道变革，以系统化的管理做到了品牌统一、 专卖店形象的统一、产品陈列与摆放的统一、服务模式统一、客户关系维护的统一。 TESIRO通灵对加盟商输出的不仅仅是商品，还有品牌，战略规划，不但要给加盟商金子，还要给他 点石成金的“手指”！ - 5 - 精心整理 用心发布 精品文集荟萃 TESIRO通灵计划在未来5到10年内，增加在华的投资与拓展，加大在华投资步伐，以南京为中心， 以上海和北京为两极，在一线城市建立直营店，在二、三线城市发展特许加盟店。销售网络将覆盖中国主 要一线、二线城市。 但TESIRO通灵欲实现称霸珠宝市场的战略目标，仅有渠道优势还远远不够，他们必然要引发新一轮 的行业整合，并且必须要在这场整合中大获全胜。 目前引发行业整合主要有两种模式：一是格兰仕模式。在这种模式下，企业规模每上一个台阶，就要 发动新一轮的降价，充分利用比较优势和规模效应，一方面挤垮竞争对手，另一方面抬高行业壁垒，摧毁 对手的信心。这种模式短期杀伤力强，效果快，但它的缺点是发起价格战的企业也会蒙受损失，带来整个 行业的失血和式微。另一种模式是实施品牌战略。公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值。 TESIRO通灵在中国走的就是以品牌为核心的发展战略。沈东军认为，品牌战略的本质就是创造差异 化的竞争战略，企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的趋势，这时就需要谋 求以品牌创造差异化的战略抉择。 商品竞争可分为三个阶段，第一阶段以产品为导向，企业强调的是产品的质量、功能、性价比，谁的 产品好，谁就能赢得市场；随着生产技术的提高和交通的发展，人们在需要优质产品的同时，更需要便捷 的服务，这时的市场以渠道为导向，谁占有渠道谁能够生存，类似于肯德基、柯达、沃尔玛等连锁品牌应 运而生，目前中国的大多数企业还处于这一阶段——第二阶段。而第三个阶段，随着全球物流配送发展， 人们足不出户就能获得信息和产品时，市场转入消费者需求，厂商必须以品牌为导向，通过消费者的“联想”获取市场。 沈东军认为，目前中国珠宝业需要直接切入品牌营销的阶段，品牌的实质就是“联想”，而这个“联想”就是消费者对品牌产生的感觉，是一个综合因素，是和其他品牌的差异化。 目前TESIRO通灵主打“优质切工钻石”的诉求来彰显品牌差异化。因为切工是影响钻石价格的惟一人 为因素，同等质量、颜色、净度，但切工不同的钻石价格相差30%～40%。沈的同事，欧陆之星执行董事、TESIRO全球运营总监Mr.Bernard Van Pul也坚定不移地认为，TESIRO通灵未来还将继续坚持优质切工钻石的主打诉求。 TESIRO通灵重组启航，踌躇满志。珠宝业格局的颠覆已经开始。 原载于《销售与市场》2006年1月10日 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：dadalong3@sohu.com 文章摘自 彬心月精心整理 文章网址 文章ID=24811 文章时间 2006-01-21 （2006-01-21更新） 保留时间 2010-06-06 20:57:45 - 6 -