可口可乐案例

可口可乐公司国际直接投资业务分析 可口可乐公司国际直接投资业务案例分析 摘要:“可口可乐”公司是全世界最大的饮料公司、拥有最大的销售网络,他的成功得益于装瓶厂模式的建立,本土化的经营思想,强大的公关能力等等。在中国经济高速发展的今天可口可乐这家百年企业的成功经验值得我们借鉴。 一、可口可乐在世界(案例故事) (一)可口可乐历史 1886年,美国乔治亚州的亚特兰大市,有个名叫约翰潘伯顿的药剂师,有一天在自家后院东弄西搞,将碳酸水、糖及其它原料混合在一个三脚壶里,沒想到,清凉、舒畅的“可口可乐”就奇迹般出現了!潘伯顿相信这种产品可能具有商业价值,因此把它送到药局贩售,开始了“可口可乐”这个美国饮料的传奇。而潘伯顿的事业合伙人兼会计师:法兰克罗宾森,认为两個C字母在广告上可以 有不做的表現,所以就创造了Coca-Cola这个名字。 但是让可口可乐得以大展风头的,却是从艾薩坎得勒这个具有销售头脑的企业家开始。1892年,他以美金2300元取得可口可乐的配方和所有权,利用他的商业天赋,在市场上做足广告,使得可口可乐成为了众人所知的品牌。 1919年,坎德勒的子女们以美金2500万的价钱将他们父亲一生经营的“可口可乐”公司卖給欧尼斯伍德瑞夫(Mr. Earnest Woodruff)财团,从此“可口可乐”就踏上了国际舞台。针对海外市场,伍德瑞夫不仅运用大量的销售和促销活动,更特別强调瓶装和杯装产品的品质,让“可口可乐”发展成为国际性的公司,在商业史上创造了不朽的成就。 今天,“可口可乐”公司是全世界最大的饮料公司、拥有最大的销售网络。在世界饮料市场的前五名中,“可口可乐”、“健怡可口可乐”、“雪碧”和“芬达”就占了四 席!全世界将近200个国家饮用“可口可乐”公司的产品,平均每天都超过10亿杯!这位饮料的大明星,早已成功的风靡全球,成为人人都可享受的世界名牌。不管是王公貴族、平民百姓或贩夫走卒,都能轻松享有、欢乐畅饮! (二)可口可乐国际化 如上面所述,早在二战之前可口可乐就已经开始寻找通向国际化的路径,“要让全世界的人都喝可口可乐!” 公司第二任总裁罗伯特·伍德鲁夫上任伊始雄心 勃勃。但二战以前,已有50多年历史的可口可乐,其海外影响主要集中在加拿大、古巴、德国等为数不多的几个国家。 日军偷袭珍珠港后,美国对日宣战,美国大兵源源不断被派往前线。伍德鲁夫意识到参战美军是可口可乐潜在的消费者与推销员。他当机立断公开发表声明:“为了支持祖国的正义战争,不论我们的将士走到哪里,本公司将不惜成本,保证每位战士只花5美分 就能喝到一瓶家乡的可口可乐。” 在可口可乐做了强大的宣传攻势过后,美国政府决定可口可乐生产所需的食糖不受定额限制。由于军力运送紧张,瓶装可口可乐难以快速输送到前线,伍德鲁夫想出了在驻区设立装瓶厂的点子,同时派遣248人随军提供生产服务,这些人被美国军方授予“技术观察员”的军职,有“可口可乐上校”之称。这也是最初的可口可乐装瓶厂的原型。 二战期间,可口可乐公司在世界各战区共建立了64家装瓶厂,总计卖出100亿瓶饮料。更重要的是,可口可乐与1000多万美国士兵交上了朋友,把他们变成了顾客。到上世纪40年代末,可口可乐的销售利润达到了12.6亿美元,其对手百事可乐同比只有2500万美元。 二战之后可口可乐开始了真正的国际化道路,伍德鲁夫的这个决定也被誉为“世界上最杰出的商业决定”之一。 1、可口可乐在欧洲 二战之前,以酒类替代品为卖点的可口可乐,在欧洲市场没有多少业绩,还面临着除了面临医学界的怀疑和来自酒商和酿酒业者的保护主义压力。二战对于可口可乐在欧洲的影响主要表现在以下两个方面: 第一、二战期间,可口可乐公司不惜血本,让美国大兵能以低价喝到他们的汽水,和美国政府建立了良好的关系。战后美国国力剧增,华盛顿当局极力为这家从亚特兰大发迹的公司拓展地盘,美国政府以多种明示和暗示的手段,警告欧洲各国政府禁止可口可乐进口会产生不利影响:法国外交部担心马歇尔计划可能泡汤;欧洲各国政府虽担心可口可乐所带来的文化冲击,但怕因小失大,纷纷改变反对立场。 第二、可口可乐公司让部队喝他们的汽水,可能出于爱国热忱,甚至出于塑造其在国内的良好形象,但这么做也帮助它打开了欧洲市场。美国士兵喝可口可乐使得人们相信可口可是无害的。 不可一世的美式作风,令某些人反感,但可 口可乐进攻欧洲的行动大获成功。不管是好是坏,这开启了新式的营销手法。 2、可口可乐在亚洲 早在1908年可口可乐就踏上了亚洲,在菲律宾销售。亚洲作为新欣市场,可口可乐在亚洲的扩展的脚步不曾停止,除了印度外,其他市场都很顺利。 A、可口可乐在中国 可口可乐是最早进入中国的美国企业之一,其进入中国市场的历史可追溯到上世纪20年代。1927年,可口可乐在上海落户,随后在天津、青岛也相继建立了装瓶厂。1933年上海装瓶厂成为当时可口可乐公司在美国境外最大的装瓶工厂。1948年中国成为美国本土之外第一个销量突破100万箱的市场。 新中国成立后,由于中美之间的特殊关系,可口可乐在中国的发展受到影响。中美建交后,可口可乐公司重返中国,可以说这之后才是可口可乐在中国真正发展的历史。重返中国的可口可乐采取了四步走的策略。 第一步,从1979年到20世纪80年代初,从香港用火车把可口可乐产品运进内地,采取委托寄售方式,使可口可乐首先进入北京友谊商店和涉外饭店,代销者可以无本得利,最初的年销量只有约200吨。但可口可乐从此再次打开了进入中国市场的大门。 第二步,赠送设备,促进进口原浆。 第三步,投资办厂,扩大市场。 第四步,扩大可口可乐的社会影响,这主要从20世纪90年代起,可口可乐在中国积极参与各项社会公益、体育活动。这一系列活动不仅扩大了可口可乐本身的影响,而且提高了可口可乐在中国的声誉,可口可乐成为老小皆知的畅销饮料。通过这四部实现了在中国的直接投资的成功。 B、可口可乐在印度 印度一直是可口可乐心中隐约的痛。1977年遭印度政府驱逐出境的“礼遇”,可口可乐公司并不甘心就此退出;16年后,于1993年10月重新登陆印度之后,却一直麻烦不断。 2003年印度的“科学与环境中心”首次公开调查称,可口可乐和百事可乐两大公司在印度生产销售的部分软饮料中杀虫剂含量超标;同年,印度卫生部门警告该国民众,可口可乐中含有污染成份,切忌饮用;同年12月26日,印度当地法官判可口可乐败诉,原因是在当地滥采用地下水,甚至还发生了当地农村妇女在企业大门口抗议;2004年2月17日当地妇女组织以保护国家利益之名向跨国公司诉讼,当地政府函令可口可乐厂关闭。 2006年,印度再爆可口可乐和百事可乐“有毒”事件,印度最高法院下令要求百事和可口可乐公司公布它们秘方。对于可口可乐来说,公布120年的秘方,意味着什么?显然,这显然是不可能的事情。 为了解决问题美国政府再次出面,负责国际贸易的美国商务部副部长拉文表示,“此类行动对印度经济而言是一种倒退”。显然,政治压力只能使可口可乐更不受印度公众“待见”。现在印度依然有可口可乐,但是 印度人却更加喜欢自己的品牌——大拇指。 3、可口可乐在非洲 早在1929年已经进入了非洲市场,可口可乐现在是非洲最大的雇主,拥有6.5万个雇员以及160个工厂。可口可乐在非洲和中东的市场份额分别为29%,总计每年91亿升的消费量。现在,可口可乐已经开展了大街小巷的广告活动,试图提高人均可口可乐消费量。管理者价值20亿美元的可口可乐和百事可乐股份的尼德?德威斯(Ned Dewees)说,“非洲对可乐来说是一个巨大的市场。”可口可乐一边寻找在非洲筹资的机会,一边增设饮料工厂和包装产品研发。在未来的十年间,可口可乐计划在非洲大陆投入120亿美元。扩张的计划将包括新的果汁饮料工厂,以满足中产阶级对橙汁、芒果汁以及其他热带水果饮料的需求。 4、可口可乐在拉丁美洲 2011年可口可乐公司的财报显示,整个第三季度,该公司软饮料产品在北美及全球范围 内的销售量同比增长了5%,其中,拉丁美洲市场产品的销售量同比增长了7%。随着发达国家市场的容量接近饱和,可口可乐公司对于拉丁美洲、印度及中国等新兴市场的关注程度不断加大。拉丁美洲是除北美以外的最大的可口可乐市场,其中墨西哥拥有世界第二大可口可乐装瓶产。 (三) 不可否认,美国可口可乐已经成为一个世界的公司,它在对外直接投资上是相当成功的。在对外投资上可口可乐常用的方法有直接建设装瓶厂,收购当地公司,授权当地厂商装瓶等等方法。成功的商业模式,本土化经营的管理思想和多元化的产品线等使得可口可乐成为今天大家所看到的这样一个世界上最大的饮料公司。 二、案例背景 今天的世界是一个已经不再是一个个孤立的国家,全球化步伐不断加快,所有的企业都必须面对来自世界的各国的竞争对手的 挑战,不积极的面对竞争,努力得走出国门,走向世界,则企业不可能长盛不衰。在这种背景下研究国际知名企业的全球化道路是很有必要的。 首先,通过研究国际企业的全球化道路可以给本国企业借鉴,正所谓,站在巨人的肩膀上更容易成功,虽然成功的模式无法复制,但是,有些时候会为我们指明道路。 其次,不论多么成功的企业,在全球化的过程中总会面临着这样和那样的问题,都会有个别失败的经验,如,可口可乐在印度市场一直无法取得成功。 再者,可口可乐是最大的饮料公司,在各个市场上都有着他的竞争对手,对于他的成功研究可以使得竞争对手更好与之竞争。如百事是可口可乐最大的竞争的对手,相互了解竞争模式的,某种程度上使得百事在各个市场上有了竞争能力。最后,研究可口可乐的成功,可以为决策者提供决策的依据。如,在可口可乐试图收购汇源果汁的过程中,我们时不时的会回去看可口可乐在其他的国 家的收购案例,使得可口可乐收购的方法目的很容易被发现,就能使得政府做出决策。2009年3月18日表示,可口可乐并购汇源未通过反垄断调查,因为收购会影响或限制竞争,不利于中国果汁行业的健康发展。 三、可口可乐直接投资模式成功因素分析(以可口可乐中国为例)(案例亮点) (一)装瓶厂 在前面的介绍中,我们已经知道可口可乐的装瓶厂的思想最早来源于二战时期。 二战之后,特许装瓶模式才开始正式进入管理层的决策意识中,他们确立了建立特许装瓶系统为企业和品牌扩张的思路。 1、本土化原则使特许装瓶厂系统成为可能 对本土化理念功高至伟的当属提出者伍德夫,其理论精髓是①在当地设立公司②由当地筹措资金 ,总公司的原则是不出钱的③除可口可乐秘密配方的浓缩液外 ,一切设备材料运输销售等均由当地人自制自办。 伍德夫先生看中了公司的发展机会 ,借助第二次世界大战,果断地宣布可口可乐公司将在全世界任何地方为美军生产美分一瓶的可口可乐。此后,可口可乐公司借助特许装瓶系统 ,产量达到了世界饮料生产的最高纪录。从太平洋东岸到易北河边 ,可口可乐就像蒲公英种子似地飞到了亚欧许多国家。第二次世界大战尚未结束 ,世界各地的可口可乐装瓶厂已经增加到了64家. 2、特许装瓶厂系统的主要运作方式 通过合作伙伴与当地优秀饮料企业合资,签订一定年限的特许生产经营 ,由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品 ,协同进行品牌维护和发展。这是特许装瓶系统的主要运作模式。产品的主要功能是满足消费者的需求,假如产品能满足大多数人的需求,良好的品牌形象也就在消费者心目中树立起来了。如果要让一个企业的产品最大量、最快地满足不同细分市场、不同消费习惯的消费者 ,特许经营模式是各种企业快速拓展的首选模式。可口可乐公司不只 是简简单单地让当地企业有经营国际大品牌的机会 ,它更希望通过装瓶厂系统达到品牌的快速扩张,永远做品牌领跑者。 3、特许装瓶厂系统推出的成功 几十年来 ,可口可乐已经在全球借本土之力建起了1200多家装瓶厂。以特 许装瓶理念为基础 ,可口可乐的全球化策略获得了极大的成功。例如 ,可口可乐公司在中国实施的特许装瓶系统就是一个成功的典范。自1979年进入中国市场以来 ,可口可乐公司已投资十几亿美元与它的三个主要的装瓶集团—嘉里、太古以及中粮油合作建立了25个装瓶厂 ,攫盖了中国绝大部分的省市。现在可口可乐中国有限公司已成为中国最大的饮料合资企业。二十几年来 ,在中国许多地区, “可口可乐”已成为“可乐”饮料的代名词。 4、特许装瓶网络使可口可乐系列品牌升值 通过实行特许装瓶系统 ,使一个庞大而复杂的分销体系井然有序 ,使财务控制能力 大大加强 ,得以实现海外市场奇迹般扩大并且每个装瓶厂集中精力于本地市场的运作 ,当地消费者能在“策略下满意地消费,良好的品牌形象在他们心目中根深蒂固同时根据各地市场不同的特点进行有针对性的市场运作,极大地满足了世界各地的消费者需求,提升了品牌的价值。 首先,通过特许装瓶系统 ,不但积累了大量的当地资金,还节省了大量的独自建立生产基地和销售网络的费用。省下来的费用均用于进行当地产品的推广和媒体广告投放。同时因为利用当地资金 ,可免去漫长的投资回收期 ,极大地降低了公司的资产密集度。 其次 ,可口可乐公司由于出售产品浓缩液给各地装瓶厂 ,浓缩液销售所得有利于进行品牌的再投入。例如 ,可口可乐公司在中国出售产品浓缩液所获得的收入基本上未当作利润上交 ,而是用于可口可乐系列品牌在中国的发展及装瓶厂系统在中国的壮大。在可口可乐系统 ,评估工作业绩,主要 的指标不是销量而是体现品牌价值的市场占有率。 其三 ,可口可乐公司认为自己首先是一个品牌公司 ,其次才是一个传统行业的生产经营企业 ,所以它坚决地实施统一的品牌战略,对品牌进行统一的管理。品牌的价值很大程度上取决于统一的形象识别系统在消费者心目中所形成的共识。消费者对品牌的认知度越集中,品牌在消费者心目中的价值就越高。当可口可乐品牌经典的红色标志席卷中国九州大地那一刻 ,也是“可口可乐”品牌价值高度体现之时。 其四 ,每四年一度的奥运会 ,作为奥运会的“合作伙伴 ,可口可乐公司都要在此时大做文章—在全世界的观众面前做品牌推广。公司将举办城市的装瓶厂扶持为模范厂 ,利用其周密的销售网络与快捷的销售执行 ,协同品牌推进策略 ,掀起一阵“红色旋风” 。在此时 ,品牌的国际推广与当地销售相得益彰 ,相辅相成。 其五 ,通过与合作伙伴和当地装瓶厂合作 , 推出适合当地消费者的品牌 ,使品牌线延长。在中国,与嘉里系统推出的“冰露” 、与太古系统运作的“水森活” 、与中粮集团开发的“醒目” 、“天与地”等品牌,都极大地抓住了 消费者需求 ,稳固和扩大了市场份额,使企业向全方位发展 ,品牌向全方位延伸。 其六 ,由于有装瓶系统进行具体的市场执行 ,可口可乐公司可从最繁杂的销售事务中脱离出来,有利于专心进行品牌运作对品牌进行悉心的呵护和实施更长远的品牌规划。 其七 ,要启动新市场和开发空白市场,由于不是自己从总部抽调资金独立建厂,而是有合作伙伴协同当地饮料企业共同组建生产基地 ,所以建厂速度快,能及和快速地把握市场进入的有利时机 ,最快地将品牌辐射到空白区域 ,有利于品牌扩张。可以看出,特许经营是借力出海,将好的东西尽快传播 ,尽快让最大面积的区域和最大量的消费者享受到优质的产品和服务,它使一个企 业脱离了传统的简单的生产型发展方式 ,将企业最重要和最核心的价值—品牌价值独立出来 ,脱离出来 ,尽快延伸和发展。 (二)、本土化 “本土化思维,本土化营销”是可口可乐的全球化经营策略的核心,例如,在中国,它不是用西方文化来改变中国人的消费观念,相反,是选择用中国文化来影响可口可乐的生产和营销方式。正是首先有了观念的“本土化”策略,才指导可口可乐在中国有了一系列“本土化”的市场运作,包括运用适应中国市场的营销方法,与中国合作伙伴共同开发中国品牌,为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民. 1、与本土企业合作 在上面的可口可乐装瓶厂系统中已做了具体的介绍,这里不再重复。 2、人才本土化 在开发和占领中国市场的过程中,可口可乐 公司最为独特的一点就是“人才本土化”。可口可乐公司用人策略的理论精髓是:(1)在市场当地设立公司,所有员工都用当地人;(2)销售方针、人员培训由总公司统一负责。正是这样的原则,使可口可乐(中国)公司取得了迅猛而又卓有成效的发展。其人才本土化战略具体体现在: (1)管理人员本土化。在中国,首先,99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工;在可口可乐北京区,除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚,其他清一色是大陆本土人。其次,所有管理人员的交流语言,不但有流利的英语,还有流利的汉语,甚至可口可乐(中国)有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑;有许多外籍同事还能用上粤语和其他方言。其三,所有文件来往均用中英文两种文本。管理人才本土化,是真正的本土化魅力所在。“玻璃天花板”的巨大晋升空间,让本土管理人员能够真正解除后顾之忧,踏踏实实地与企业共同成长,毫无顾虑地为企业长期服务。 (2)一般员工的本土化。可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件:一是熟悉商情,能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境;二是影响范围大,当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响,对其工作拓展提供帮助;三是队伍稳定,当地员工在本地安家,无后顾之忧,工作心态稳定,可集中精力投入工作。。 3、产品本土化 事实上,继可口可乐前总裁杜达富提出“本土化思维,本土化营销”(Think loc al,act local)战略以来,可口可乐在本土化方面的成功实践一直备受业内称道。“可口可乐生产的产品中,绝大部分都是在中国生产、制造的,”一位长期观察可口可乐的业内人士声称,可口可乐在中国的活动早已不限于原料采购和产品加工,中国已经越来越成为其产品和研发中心。“从中国制造到中国创造,这是一个不断转化的过程。”该人士如是说。据了解,不论是1927年初次入华,还是1979年伴随中美关系解冻再度入华,可 口可乐在当地都采用一个颇为独特的合作方式:特许装瓶系统。特许装瓶系统带来的是原料采购和产品生产的本土化。 2007年,可口可乐斥资8000万美元在上海新建一个全球创新及研发中心,以拓展其研发能力。新建的全球创新及研发中心是可口可乐公司全球发展战略的关键组成部分。 在中国市场上,除经营碳酸可乐这种产品外,90年代初,在天津生产“津美乐”和上海生产“雪菲力”汽水;1996年,可口可乐首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水晶牌;1997年8月,果碳酸饮料品牌“醒目”面世。 4、营销本地化 可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言:“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传,那还有谁会喝它呢?”从历史上看,可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。如今可口可乐在全球每 年广告费超过6亿美元。中国市场也不例外,可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。起初,可口可乐是以国际化形象出现在中国消费者面前的,所用广告也是美国亚特兰大版本。临近20世纪末,可口可乐意识到,要当中国饮料市场的领导者,品牌融合中国文化才是长久之路。 首先,体现在其广告与中国文化的结合。中国人喜欢热闹,尤其是春节这个合家团聚的日子,而可口可乐广告引人注目的手笔就是1997—2002一系列的春节贺岁片了。可口可乐贺岁片选择了典型的中国情境拍摄,运用对联、木偶、剪纸等中国传统艺术,通过贴春联、放烟花等民俗活动,来表现中国浓厚的乡土味。其次,可口可乐积极选择华人新生代偶像做形象代言人。可口可乐一贯采用无 差异市场涵盖策略,目标客户显得比较广泛。近来,可口可乐广告策略把受众集中到年轻人身上,广告画面以活力充沛的健康青年形象为主体。张惠妹,谢霆锋,周杰伦等 等受年轻人喜爱的明星都成了可口可乐的代言人。 5、本土化的作用 通过对可口可乐本土化经营的分析,我们不难发现其中的奥秘。 第一,本土化经营使跨国公司取得“群众基础”。“老外”形象是无法和中国大多数消费群体接近的。要深入到中国内地广大市场,它们必须本土化,运用中国消费者习惯的营销方式来沟通,运用当地人管理市场,实质性融人当地,从而慢慢淡化自己的洋人形象,使本土消费者觉察不出它们是“老外”。 第二,本土化经营使跨国公司得到东道国政府“良好公民”的赞赏。要渗透中国这个大市场,跨国公司必须取得中国政府的信任和肯定。因此,它们除对中国政府的外资政策和国内投资政策加以研究外,往往是通过各种活动,不惜重金支持中国的公益事业,从而赢得“好公民”的形象。 第三,本土化经营有利于与本土企业竞争。最近几年,中国本土的企业不断成长,竞争力增强,他们土生土长,与本土消费者有天然的亲和力,其营销手法更容易被市场接受。跨国公司也希望借助于本土化策略与本土企业开展竞争,才能很快建立自己的竞争优势,从而取得成功。 (三)、公关宣传 上面也有提到,可口可乐公司在国际化的过程中十分重视公关宣传,给群众和政府一个好的印象。例如,日本地震之后,可口可乐公司成立可口可乐日本震后重建基金,承诺未来3年捐赠共25亿日元(3,100万美元),用作援助日本地震及海啸,协助灾民和震后重建,当中包括早前公布捐赠合共6亿日元(730万美元)的现金和饮品。 在百年历发展史中,可口可乐正是通过对公共宣传的方法和时机的成功把握而使得企业的品牌价值得到最大程度的提升。归结起来有三个方面。 1、紧跟奥运 奥运会已经成为商家们争夺市场的战场。自从1928年首次成为奥委会赞助商以来,可口可乐一直很注重通过将自己的名字与奥运联系在一起来吸引人们的注意力。 通过奥运,可口可乐取得了骄人的战绩:在四年一度的奥运会赛场外可口可乐的标识无处不在,使得其品牌遍布五大洲;特别是1996年在其家门口亚特兰大举行的奥运会前,可口可乐花费了6亿美元大做宣传,这些宣传因为都贴上了奥运标签所以每每成为当地媒体报道的重点;此外,可口可乐还投资兴建奥林匹克主题公园,在里头不仅有奥运历史还有随处可见的可口可乐标识。有数据表明,在1996年的第三季度,可口可乐的销售收益上升了21%,而它的竞争对手百事 可乐的利润却减少了77%. 2、赞助公益活动 为了塑造“企业公民”的积极形象,可口可 乐对公益活动的投入可谓不遗余力。在中国,从1993年开始,可口可乐加入了赞助“希望工程”的行列,企业不仅仅是出钱而且出心,形成了完善的公益事业体系。 通过赞助公益事业,可口可乐成功的在中国人民的心目中树立起“认真、积极、负责”的企业形象,让自己成为社会中的一员,减少受众对外来品牌可能产生的防御心理,增强了品牌美誉度,同时也使企业品牌价值得到进一步的提升。 3、把握时事热点新闻 可口可乐对时事热点的成功把握和大胆跟进让人们为之叹服。1978年,中美两国宣布建交的当天,可口可乐宣布为首家重返中国的国际消费品公司,当国门打开的那一瞬间可口可乐就已经印在人们的头脑中,成为美国文化的代表;2001年7月13日深夜中国北京申奥成功,而在7月14日的大小媒体中人们总会适时地发现可口可乐推出的申奥成功纪念金罐的宣传画面;美国政府在6月19日正式公布解除部分对朝鲜实施了长达近 50年的经济制裁的有关措施,而可口可乐中国有限公司6月20日就宣布立即将运往朝鲜的货物调集到丹东。 四、结束语 可口可乐对外直接投资的脚步依旧继续,它的3A:买得到(Available)、乐得买(Acceptable)、买得起(Affordable);3P无处不(Pervasiveness)、心中首选(Preference)、物有所值(Price to value),依旧激励着他实现无处不在,在这一百多年的发展历史中,它积累了大量的经验,这些经验使它更加成功,同时也值得中国企业借鉴。