品牌运营管理

品牌运营管理 @营管理过程。产品供应管理可以系统建构符合品牌发展的产品供 应链，为目标品牌提供持续的产品供应支持，提升产品价值，维系 一致的产品形象。 ?产品供应管理的价值 品牌运营起始于产品，在产品的规划、研发、设计、生产、供 应阶段就已经存在，贯穿于整个产品供应的全过程。与通常的产品 供应相比，基于品牌成长的产品供应管理具有以下一系列独特 的价值: 价值1:集约性的产品组合可以提升品牌价值 品牌价值其实建 立在效用价值论基础之上，强调“效用并不是我们称之为有用事物 的内在特质，而是事物对人们的痛苦与愉快的关系。来自各个物体 的痛苦和愉快的感受，是由无数成因引起的，是时刻变化的。”不断 变化的产品组合及其体现的产品价值，承载着目标品牌的效用价值， 使得目标品牌可以由此不断适应和满足顾客需求，维系与目标顾客 的关系(1i~iE因如此，但凡表现卓越的品牌，都有着厚实的产品 支持。 价值2:明星产品可以有效提升和维系品牌价值，防止品牌衰亡 没有产品就没有品牌，没有明星产品就投有强势品牌。审视分布在 不同领域中的强势品牌，我们发现它们有一个共同的特征，那就是 在它们的强势表现的背后都有着明星产品的默默支持，如‘‘雪饼” 之于“旺旺”，“SOD蜜”之于“大宝”，“四季花城’’之于‘‘万科地 产”。明星产品的市场竞争优势明显，生命周期相对较长，不仅可以 为品牌带来充足的现金流，培育未来之星，更可以有效地提升品牌 可见度，实现从产品到品牌的飞跃，成为长寿的产品品牌，有效支 持企业品牌的发展。 价值3:有效的产品组合可以支持品牌的持续成长 品牌需要有 效的产品组合及其连续性的销售贡献才可以持续成长。很多品牌管 理者津津乐道自己的产品品种是多么的丰富，却无视产品价值的协 @营管理过程。产品供应管理可以系统建构符合品牌发展的产品供 应链，为目标品牌提供持续的产品供应支持，提升产品价值，维系 一致的产品形象。 ?产品供应管理的价值 品牌运营起始于产品，在产品的规划、研发、设计、生产、供 应阶段就已经存在，贯穿于整个产品供应的全过程。与通常的产品 供应相比，基于品牌成长的产品供应管理具有以下一系列独特 的价值: 价值1:集约性的产品组合可以提升品牌价值 品牌价值其实建 立在效用价值论基础之上，强调“效用并不是我们称之为有用事物 的内在特质，而是事物对人们的痛苦与愉快的关系。来自各个物体 的痛苦和愉快的感受，是由无数成因引起的，是时刻变化的。”不断 变化的产品组合及其体现的产品价值，承载着目标品牌的效用价值， 使得目标品牌可以由此不断适应和满足顾客需求，维系与目标顾客 的关系(1i~iE因如此，但凡表现卓越的品牌，都有着厚实的产品 支持。 价值2:明星产品可以有效提升和维系品牌价值，防止品牌衰亡 没有产品就没有品牌，没有明星产品就投有强势品牌。审视分布在 不同领域中的强势品牌，我们发现它们有一个共同的特征，那就是 在它们的强势表现的背后都有着明星产品的默默支持，如‘‘雪饼” 之于“旺旺”，“SOD蜜”之于“大宝”，“四季花城’’之于‘‘万科地 产”。明星产品的市场竞争优势明显，生命周期相对较长，不仅可以 为品牌带来充足的现金流，培育未来之星，更可以有效地提升品牌 可见度，实现从产品到品牌的飞跃，成为长寿的产品品牌，有效支 持企业品牌的发展。 价值3:有效的产品组合可以支持品牌的持续成长 品牌需要有 效的产品组合及其连续性的销售贡献才可以持续成长。很多品牌管 理者津津乐道自己的产品品种是多么的丰富，却无视产品价值的协 产品 产品组合管理 设计管理 管理 图4—2 产品供应管理 的产品线长度，以便满足其低成本规模制造、快速流转、适应低端 市场的需求;而终端型的品牌的成本管理压力较弱，通常需要维持 较长的产品线长度，以便高成本高品质地小量定制，满足高端市场 的多样化需求，增强品牌形象的专业性特征。 产品线宽度则受到品牌愿景、品牌目标和扩张欲望等方面的影 响，致力于多元化扩张的品牌，其产品线的宽度就会较宽，而坚持 专一化发展的品牌，其产品线的宽度相对较窄。由于资本实力、市 场机会和风险意识的不同，产品线宽度的增加形态也有渐进式拓宽 和跳跃式拓宽之别。 产品线的密度对产品竞争力的影响是不容置疑的，与产品线的 宽度一样受到品牌愿景、目标和扩张欲望等方面的影响。不同产品 线之间的价值相关性越高，产品线的密度就越高，协同增值的可能 性就越大。从品牌资源积累和资产增值的角度分析，我们建议通过 同心多元化和相关多元化的路径提高产品线的密度。 产品贡献管理可以通过安索夫矩阵(PPM)和通用业务组合矩 阵(GE:)，明确相对市场份额与市场成长率、市场吸引力与竞争实 力指标下的产品分野，清晰不同产品、产品线的角色、贡献和成长 性，进而结合顾客需求、竞争需求和品牌形象需求修正产品研发计 划，优化产品结构。 本土品牌中的标志性品牌一一“海尔”就面临着扩张之路上的 产品组合过宽(更准确地说是业务组合)的困惑。自19s4年起至 在按照推进产品研发工作的同时，必须随时监测市场局势 和竞争品牌的信息，及早发现产品危机特别是明星产品的市场危机， 并保证展开应急性研发，将可能的风险降至合理水平。遭遇“PPA 事件”重创后的康泰克，短短9个月时间就获批重新上市，不仅与 其独特的品牌影响力、高超的管理艺术和政府公关能力相关，也与 其高竞争性的应急研发关系密切。 产品设计管理包括产品造型、包装材质、产品体量、包装色彩 四个方面的内容。 产品造型设计有“公模”和“私模”之分，前者为多家品牌所 共同使用，差异性弱，但节省了开模费用;后者为特定品牌度身定 制，更容易与品牌风格相一致，而且差异性强，容易进行品牌保护， 但需要支付不菲的开模费用，多为强势品牌所选择。切合顾客需求 的、与品牌形象一致的造型设计有助于加强其产品的差异性、露出 度、附加价值和自我保护性。“景田”饮用纯净水的钻石瓶型、“艾 诗香氛”沐浴露的淑女造型就是此类的显例。 包装材质的选择不仅需要考虑技术和品质要求，还必须兼顾品 牌形象的要求、产品推广的需要、消费者的环保意识，并尽可能地 体贴消费者的触觉要求。不同的包装材质和质量对于品牌的影响是 不同的，如在护肤品领域，年长的消费者会认为玻璃瓶包装的产品 价值感更高，而年轻的消费者会认为塑料瓶装的产品时尚味更浓。 因此，确定包装材质前不仅要遵从品质稳定性的要求，更应从品牌 管理的角度提出选购。 产品体量从产品的体积和重量等要素展开，无论是产品体积的 选择，还是产品重量的确定，都必须符合消费习惯，表达品牌价值 理念，控制流通成本，方便终端管理。庞大厚重的产品令人感觉可 靠，短小轻薄的产品方便使用„„不同的产品领域都有着一定的体 量限制，也会随着技术的革新、包装材质的革新、生产工艺的革新 获得一定的自由空间。手机从砖头一样的“大哥大”到数年之后的 轻如蜂鸟，就是许多品牌经营者共同努力的成果。 包装色彩的设计同样需要考虑品牌价值定位、零售管理和品牌 形象一致性的要求。以品牌识别手册为标准，可以清晰地判断 出包装色彩是否符合品牌标准色，以品牌管理指南为标准，可以检 视出包装色彩是否符合品牌价值和传播风格，结合品牌定位’更可 以明晰包装色彩是否符合终端陈列和零售管理(如定位于超市销售 的品牌，其包装色彩就应尽可能地使用鲜亮的颜色和大面积的色块， 以便从拥挤的货架上跳出来，引起消费者的注意，提高被选购的可 能性。 产品优化管理包括产品增加、产品更新、产品老化和产品放弃 四个方面的内容。 产品优化与更新是内在诱因和外在诱因共同作用的结果(内在 诱因主要包括品牌扩张或者收缩的要求、产品生命周期的约束、产 品组合的一致性等;外在诱因主要包括顾客趣味的转移、外在的竞 争新品的侵蚀等。其中，产品增加从产品线的长度、宽度着手展开’ 既可能是增加新的产品线，也可能是增加同一产品线内的产品品目。 有效的产品增加可以进一步满足顾客的需求，平衡产品结构，充分 利用已有的品牌资源，使品牌寻找到新的利润增长点。 产品更新针对明星产品和支持品牌价值的长线产品展开’多通 过改善产品功效、更换产品包装、提炼新的产品特性、发掘新的产 品用途、发现新的目标市场赋予成熟产品以新的市场吸引力。 产品老化有自然性老化和计划性老化之分。自然性老化是根据 产品生命周期而发生的，多由于产品的角色、地位和贡献率较低受 到管理者的漠视而发生自然老化;计划性老化是更为主动的产品管 理方式，可以从功能性老化和心理性老化两个方面着手展开。前者 以英特尔的奔腾系列产品的升级轨迹最有代表性，后者则更多见于 日常消费品中。 产品放弃是指制造商主动将特定产品从产品目录中删除，终止 其生产供应，快速推进剩余库存消化的产品管理方式。产品放弃的 原因:一者在于产品生命周期和产品的市场表现的共同作用;:::者 则是品牌管理者提升产品竞争力的战略性选择。安全有效的产品放 弃，必须综合考虑市场收益、顾客需求、品牌形象、产品生命周期、 竞争地位等多种因素，通过放弃标准后方可执行。“小护士”品牌曾 经将其产品目录中的小规格产品全部删除(其中包括一些贡献甚大 的畅销规格)，但其产品竞争力经此一役却获得明显提高。 产品成本管理包括研发成本、采购成本、生产成本、附加成本 四个方面的内容。 相对产品成本竞争优势既可以通过规模化采购和生产建立，也 可以经由产品研发阶段予以提前强化。其中，产品研发成本受到技 术资源稀缺性、产品创新度、开发管理能力等多种因素的影响。随 着技术研发投入和执行难度的降低，产品研发成本由革新性产品研 发向仿创性产品研发和通用性产品研发延展，其中通用性产品研发 由于技术资源丰足，技术通用性高，因此研发成本最低，但其产品 品质的差异化也最低。采购成本和生产成本受到需求规模和运营模 式的限制，因此，企业组织一方面会通过扩大产能的方式提高自己 的砍价能力;另一方面也寻求通过联合采购、生产外包、海量生产 等策略降低单位产品成本。 与显在的研发成本、采购成本和生产成本相比，附加成本是一 种常常为管理者所忽略的隐性成本，具体包括:由于研发计划失当 使得新产品缺乏货架期隐含的品质风险;由于研发成果与生产条件 不匹配引致产品生产管理复杂化;由于生产计划的随意性造成无效 的产品库存;由于不了解消费需求导致无谓的成本增加;由于缺乏 成本意识导致产品包装浪费和消费成本的增加;等等。可以看出， 附加成本与其他产品成本构成一样，直接受到企业组织产品供应链 管理水平的影响。 产品成本管理既要从每一个涉及产品成本的细节出发，坚持不 懈地做减法，降低绝对产品成本，提高产品价值，也要从产品属性 和品牌发展战略的需求出发，建构适合目标品牌的产品供应链，以 降低相对产品成本，建构相对竞争优势。以产品包装设计为例，可 以通过简化色彩数量降低采购成本，可以通过包装设计使包装同时 具备终端展示价值，可以通过设计品质提升产品质感等等。 ?产品供应管理导则 基本的产品供应管理导则(包括以下五项导则: 产品供应管理首先要遵循战略赋合性导则，使产品供应管理在 品牌发展战略的指导和约束下展开，体现品牌经营理念，遵循品牌 价值观编制产品策略，从产品研发、产品制造到产品功效、产品包 装等作业表现均能符合品牌战略要求，全面提升品牌价值和品牌形 象，防止产品经营与品牌经营脱节(上海家化旗下的“佰草集”定 位于现代中草药护理领域，其产品开发运用了中医独有的平衡理论 和整体观念，并以高科技手段萃取天然草本精华，使所有产品都体 现出该品牌对‘‘自然、平衡’’的美的追求; “美体小铺”以崇尚天 然、环保至上为号召，制定了正式的《环境保护管理规范》绿色书， 在产品供应上体现为产品原料取自大自然，产品包装使用再生材料， 坚决反对用动物进行产品实验( 产品供应管理也需要遵循价值一致性导则，保证产品内在功效 和外在包装的价值指向一致，产品的内在品质经由外包装更趋完善， 产品的外包装有效承载内在的产品价值，如若过于屈从“概念营销” 需求组织产品开发，导致内外价值不符合，势必会造成消费者误解， 损害品牌形象。在中国内地的日常消费品领域，不少品牌管理者痴 迷于所谓品牌提升策略，通过虚拟的来源地、伪造的新技术创新、 奢华的产品再包装等方式肆意提价，造成产品价格的虚高，形成产 品内在品质与外在包装价值的背离，引致普遍的消费怀疑( 在产品供应管理过程中，遵循品类相关性导则是极其重要的( 无论是多元化的横向产品组合，还是专一化的纵向产品组合，各个 产品品类均应保持价值的相关性、研发的相关性、制造的相关性， 以便在支持品牌价值的同时，能够充分利用企业组织的产品供应资 源，提高资源利用效力，降低总体产品供应成本。如若品类相关性 过于弱化，不仅会加大生产供应的协调难度和运作成本，也必然削 弱品类的聚合性，不利于目标品牌为消费者提供全面的服务，难以 塑造专业化的产品形象。例如，强调防晒专家形象的目标品牌，其 品牌经理在关于是否要删除晒后修复素的讨论中就应该坚持保留 态度。 结构均衡性导则提醒品牌管理者注意从产品贡献角度展开产品 供应管理，在打造明星产品的同时注意保持整个产品结构的均衡， 防止过于依赖明星产品导致产品利润区失衡，压缩目标品牌扩张空 间，削弱企业组织预防和处理产品危机的能力。在“禽流感事件” 中，大如肯德基公司，也因为过于强调烹鸡专家形象及相应的产品 贡献比过高而遭到严峻的经营挑战，甚至在区域市场上发生暂时停 业、选择鱼类产品后再行开业的经营危机。与此相对比，麦当劳公 司在“禽流感事件”中就因为其产品贡献结构的均衡性而显得相对 从容不迫。 产品生命周期的存在要求品牌管理者在进行产品供应管理时遵 循系统更新性导则，及时评估目标品牌的产品组合及各种产品的生 命周期，及时做出增加、更新、删除等管理决策，保持整个产品组 合的竞争活力。这里所谓的系统更新，不单指产品品类的更新，也 包括产品品质的优化和产品包装的调整， “露露”杏仁露、 “椰树” 椰子汁、“碧柔”洁面乳、“曼秀雷敦”润唇膏等知名品牌，就通过 产品包装的更新换代保持了产品竞争力，维系了品牌忠诚度。 市场营销管理 品牌运营管理中的市场营销管理，是指依从品牌发展战略的指 导，围绕市场营销深耕化、提升营销竞争力的目的，从市场开发、 渠道建设与管理、终端建设与管理等方面展开的实务运作和运营管 理过程。市场营销管理有助于目标品牌深耕市场，平衡渠道和终端 关系，使之与产品供应、形象传播等实务运作相匹配，保证目标品 牌的持续成长。 @市场营销管理的价值 在品牌运营链条上，市场营销紧接产品供应环节，通过目标市 场的选择与开发、分销网络和零售的建设和管理等作业’使承载品 牌价值的产品能够与目标消费者紧密接触，方便消费者选购。与一 般的市场营销相比，基于品牌成长的市场营销管理具有以下一系列 独特的价值: 价值1:销售网络是目标品牌向顾客提供产品和服务的通道 品 牌是由于向顾客提供独特的价值和效用而存在的，为此，它必须有 意识地发现自己与顾客的接触点，并进行主动的建设和管理，保证 自己的产品和服务可以快速、安全、准确地与目标顾客见面，满足 目标顾客的需求(基于产品经营的管理思路，单一依靠广告拉动销 售，或者对市场网络放任自流，则可能阻塞、偏离或破坏品牌向顾 客提供服务的通道，进而使目标品牌潜在的产品优势无法转化为外 显的相对竞争优势。 价值2:网络建设提升品牌可见度和可信度 强势品牌与弱势品 牌的显著差别，就在于前者的销售网络异常发达，网络管理严密， 消费者始终看得到，买得到;而后者的销售网络大多残缺不全’而 且大多处于粗放管理阶段，不仅消费者购买不方便，而且引致目标 消费者的疑虑，导致顾客流失。尤其是在零售空间有限的情况下， 近乎割喉战的市场网络争夺仿如战略性的产品供应资源一样，是建 构品牌竞争优势、提升品牌价值的重要组成部分，其价值在众多品 牌购并中表现得更为明显。 价值3:营销服务可以进一步强化品牌体验(提升品牌价值 市 场网络不仅仅是产品流向目标消费者的通道，更可以协助品牌制造 商向消费者提供多样化的服务，如消费体验、知识培训、选购建议、 售后服务、生意奖励及其他额外的支持等(顾客在丰富的品牌体验 中对目标品牌产生好感和爱慕，从而提升目标品牌对于顾客的独特 价值。汽车品牌倾心于建设集销售、维修与服务于一体的3S店， 侈品品牌选择五星级酒店建立旗舰店，均是强化品牌体验、增强品 牌价值的有效途径。 价值4:分销网络可以支持品牌的持续成长 品牌的成长不仅需 要有效的产品供应支持，更需要有效的市场网络相匹配才能产生协 同服务效应，支持品牌的持续成长。正是因为市场网络的不匹配， 我们看到许多产品资源丰富而且不少产品颇具明星品相的企业却去 路彷徨，也看到嗜好广告拉动的企业却困顿于广告效应难以落地， 更看到不少企业停留在自然生成的分销网络上沾沾自喜，却故意回 避有无管理和管理有效性的问题，对于市场的萎缩也视若无睹，最 终导致品牌的衰亡。 价值5:营销管理可以提高品牌的安全性，降低成长危机 在任 何明星产品的背后，不仅有着强大的产品供应、卓越的形象管理， 更有着坚实的金色网络的支持。“康师傅”遍布全国的市场网络和管 理，就支持了它在食品饮料市场的杰出表现。在中国内地的渠道大 变局之际，在对于下游资源的争夺日益白热化之际，如果品牌管理 者单单注视内部资源整合而不是把自己与整个价值链的其他角 色一一供应商业、分销商、零售商和其他服务商一一整合在一起以 形成协同服务效应，其零售空间必然会越来越促狭，品牌对于下游 组织的贡献率趋于式微，其成长持续性亦是堪虑。 ?市场营销管理构成 完整的市场营销管理由下列五个作业模块构成(见图4 3): 市场组合管理包括区域市场的广度管理、深度管理、开发管理、 贡献管理四个方面的内容。 任一品牌的地理市场都是由各个区域市场构成的，市场的广度 和深度都受到业务类型、市场目标、产品资源、行销网络等多种因 素的影响和制约。相对而言，具有强大的产品竞争力的品牌，大多 会选择广度市场，以在广阔的全国市场上利用分销商的力量，充分 发挥其产品竞争优势，缩短市场回报期;产品同质化程度高而且营 牌个性的营销传播系统，维系良好的品牌形象( 结构均衡性导则依然是从品牌安全成长的角度提出的，强调的 是各个区域市场、各个分销商和零售商对于目标品牌的利润贡献应 保证一定的均衡性，既要拥有明星市场，也应不断培育新兴市场; 既要倚重大型分销商，也应注意培育直供零售商，防止由于区域市 场贡献结构的失衡引发品牌营销危机。尤其是在目标品牌快速催化、 趋于成熟的成长阶段，更应注意通过分割大户、调节区域市场投入、 调整评价指标等多种方式平衡利润结构，防止营销危机的爆发。以 “可口可乐”为例，它就针对不同的营销网络制定不同的考核标准， 对渠道的考核指标将销量指标和非碳酸饮料销量指标相结合;对直 供的大卖场的考核标准就以终端生动化为主要考核指标，并将这些 考核指标与它们的利润收益相联结，从而维护了市场秩序的稳定。 形象传播管理 品牌运营管理中的形象传播管理，是指依从品牌发展战略的指 导，围绕形象传播整合化、提升形象竞争力的目的，从传播组合、 传播内容、传播形式、传播设计等方面展开的实务作业和运营管理 过程，形象传播管理可以有效整合广告、促销、公关及其他传播行 为，使之有效深化品牌认知，丰富品牌联想，建构和维系一致的品 牌形象，提升品牌传播效力。 ?形象传播管理的价值 形象传播对于品牌成长的价值是显在的，通过统括传播对象、 整合传播内容、创新传播方法等作业，形象传播与产品供应、市场 行销一道共同深化品牌认知，传递品牌承诺，丰富品牌体验，提升 品牌形象，维系品牌忠诚。与普通的形象传播相比，基于品牌成长 的形象传播管理具有以下一系列独特的价值: 图4—3 市场营销管理 销实力孱弱的品牌，理应选择区域市场进行深度建设，以建立起牢 固的市场根据地，为进一步的全国性扩张提供基础支持。 市场开发管理是从新市场开发、老市场激活、老市场放弃、市 场聚合与重组等方面展开作业的。在新市场开发上，以市场地位论， 取势者多选择由高至低的开发顺序先行开发一级市场，取利者多选 择由低到高的开发顺序求利于二级和三级市场;以市场关联论，亦 有滚动开发和散点开发等不同模式，目标市场选择怎样的新市场开 发道路，与其资源实力、竞争状况和推广策略关系紧密。需要 的是，大多数品牌管理者愿意投入大量的资源支持新市场的开发， 但在已开发市场的维护、提升、挖潜上着力甚少，由此经常导致已 有市场由于缺乏维护而过早老化，损害市场根基。在市场开发管理 中，还应根据业务重点的转换和推广策略的变动，对已有区域市场 进行持续的聚合和重组，使之呈现出动态适应的特征，以保有良好 的市场开发管理水平。 市场贡献管理可以在明确各个区域市场的吸引力、竞争强度、 成长性、影响力、贡献水平等要素的基础上，结合目标品牌的竞争 实力、收益需求、相对市场份额等要素修正优化市场结构，优化资 源配置，在保护基础市场收益的同时充分挖掘市场潜力，提升市场 业绩。 渠道管理包括分销层级、分销关系、开发管理、信息管理四个 方面的内容。 渠道管理 分销促进 市场组合管理 渠道是指从产品制造者到最终消费者之前产品流通过程中各种 中间商[分销商(批发商、经销商、代理商)、零售商]的集合。具 有代表性的分销层级，包括直销型、单层分销型、双层分销型、多 层分销型和混合分销型等基本类型。进行渠道管理，首先要根据多 种影响因素(如品牌领域、品牌环境、品牌定位和来自管理成本的 压力)确认或调整分销层级。如常规性产品的市场需求相对明朗， 产品生命周期较长，利润相对较低，分销层级相对较多;而创新性 产品的市场需求不明朗，产品生命周期相对较短，需要快速适应市 场变化，分销层级相对较少。 确认分销层级后的第二项作业，就是确认或调整分销关系。如 图4 4所示，具有代表性的分销关系，包括开放型、选择型和封闭 型三种类型。很显然，以达成交易为目的、不限定分销商数量的分 销关系，渠道控制能力最弱;而设定更为严格的分销资格和条件的 分销关系，则有一定的渠道控制能力;封闭型的分销关系，由于具 有明显的排他性特征而最具渠道控制能力。 —4 分销关系类型 图4 开发管理是渠道管理第三个方面的内容，它必须遵循多向普 选一定向淘汰一目标商洽一关系建立的程序展开作业。开发管理既 受到产品品类、品牌定位、品牌资源的限制，又受到品牌管理者所 受到的经营压力及其经营期望的影响。定位于低端市场的品牌，应 该选择擅长渠道批发的分销商;而定位于高端市场的品牌，则应选 择那些更擅长终端推进的分销商。又如在极强的经营压力之下，有 的品牌管理者就会降低合作要求，以使自己的产品更广泛地通过渠 鬟 道推向市场;反之，如果经营压力适度，品牌管理者则更容易坚持 自己的合作要求，渐次完善自己的分销网络。 禹 信息管理是分销管理的基本支持条件，具体内容包括分销商的 忌 基本商业资料、经营品牌状况、目标品类的经营状况、主要竞争者 忘 表现(如品牌角色、出货量、贡献比、政策异动等)、目标品牌的表 ‘ 现、分销商合作评价等。有效的分销信息，可以使品牌管理者有效 降低库存，防止渠道断货，及时建仓和抢仓，防止分销商预算转移’ ; 提升分销商满意度，巩固合作关系。 : 终端管理包括终端组合、开发管理、陈列管理、信息管理四个 方面的内容。 终端是品牌与目标顾客进行接触、实现价值交换关系的最佳场 所。因此，终端的争夺也被喻为最后一分钟的争夺。尤其是品牌供 应越来越多样化的时期，零售商变得越来越挑剔，品牌制造商必须 对终端展开有足够竞争力的系统管理，才可能保证自己不输在最后 一分钟的争夺战中，建立起自己在终端的相对竞争优势。终端组合 管理，必须分析品牌领域、品牌定位、发展需求、竞争态势等影响 因素，选择适合目标品牌的终端类型，设计每类终端的覆盖面，并 对战略性终端予以特别管理的组合。 例如，饮用纯净水是一种随机消费的产品，其终端组合就必须 突出满足便利性的要求;而彩妆产品是一种需要有针对性提供搭配 建议和现场试用效果的产品，其终端组合就更为重视专柜型终端的 建设。同样，定位于低端市场的品牌，其终端组合是混杂多样的， 讲求的是高渗透率;而定位于高端市场的品牌，其终端组合多为控 制性的有限组合，讲求以专卖方式维护品牌形象和服务小众化的 特点。 完成终端组合计划之后，就可以进入终端开发管理程序，它包 括选点、建点、管点、撤点四个程序。面对一个全新的或者需要再 开发的市场，首先面临的是如何选点的问题，分析其市场地位、影 响力、进场费用、在场要求等影响因素，分类择定后再行展开建点 和管点作业，并在运行过程中不断评价各个终端的表现，达到撤点 要求时即时撒出(许多品牌管理者注重建点和管点作业的监察和考 核’但由于对撤点工作重视不足，往往不能及时监测零售商的经营 异动’不仅容易造成呆坏账，也容易因为终端的不稳定或者形象恶 劣化损害品牌形象，从晋江系运动鞋品牌群的专卖店频频变脸就可 以见证这一点。 陈列管理是终端管理中最为重要的一个组成部分，具体作业内 容包括制定陈列标准、优化陈列位置、扩大陈列面、整理产品组合 等。因品牌对零售商的贡献不同、对于消费者的吸引力不同，零售 商一般都会严格限定某一品牌的货架空间，并给予那些可以为其带 来更大利润的品牌或者提升卖场吸引顾客能力的品牌以更大的陈列 面、更佳的陈列位置，因此，品牌管理者在可能条件下必须派出理 货员一类的终端管理者，提升该品牌在终端的竞争力。 信息管理是进行终端管理的基本支持条件，通过准确、及时、 系统的终端信息，可以帮助品牌管理者收集顾客需求信息、竞争品 牌信息和自己的终端信息，及时调整其产品策略、竞争策略和终端 零售政策。主要的信息类型包括零售商的基本商业资料、具体卖场 的经营状况、目标品类的经营状况、主要竞争者表现(如销售数据、 促进活动、人员变更等)、目标品牌的表现、零售商合作评价等。 分销促进管理包括关系促进、资金支持、管理支持、助销支持 四个方面的内容。 在开放性的分销关系中，分销商多为多品牌的分销商，他们往 往会从自身收益出发，按照所经销或者代理的品牌对于自己的利润 贡献和成长性进行分类管理，并结合自己的发展策略给予相应的资 源分配。在分销商可选对象越来越多、砍价能力越来越高的情况下， 为了提高目标品牌对分销商的贡献率，与分销商建立持久稳定的合 作关系，调动分销商的合作积极性，品牌管理者不得不更多地进行 系统的分销促进。与单纯的价格让利相比，系统的分销促进不仅容 易使分销商符合目标品牌的发展需求，更容易使品牌制造商和分销 商之间建立健康的、持久的合作关系，实现合作双赢和共同发展。 其中，关系促进是指品牌管理者有意识地减少分销商数量，从 开放型的分销关系向封闭型的分销关系转型，为分销商提供排他性 的品牌专卖权，保证分销商在指定区域充分发挥其分销优势，获得 应有的市场收益。进行关系促进，一定要注意对目标区域内的备选 分销商的全面审查，不单要注意其网络势力、资金实力、配送能力， 还应考虑其管理的规范性和未来成长性，保证它与品牌发展需求相 适应。 资金支持是品牌管理者缓解分销商资金压力，减轻其分销压力 的必然选择，具体形式包括首期铺货、信用额度、账期安排、年度 返利等。由于资金支持牵涉到敏感的财务管理问题，执行资金支持 前一定要对目标分销商进行严格的信用审查，评估资金支持风险， 并结合以往的合作记录和行业口碑进行分类授信，尽可能将应收账 款保持在一个合理水平上，降低坏账风险。 由于分销商的经营模式普遍落后，具有品牌管理优势的品牌企 业从协同管理的角度出发，往往进行后向延伸管理，采取设立区域 办事处、组建联合经营部、派驻分销专员、持续进行品牌培训等多 种方式，为分销商提供近距离的直接的管理支持。这样做，一方面 可以方便沟通，减少合作误解，提高对分销商的全面服务能力，改 善分销商的管理水平和经营业绩，防止分销关系的解体，保证分销 商与品牌成长同步;另一方面可以全面监控分销商的经营行为，及 时掌握异动情况，防止分销商违约套利或恶意解约的可能性，降低 合作风险。 助销支持的具体形式主要有召开订货会、联谊会、积分奖励等， 其目的在于协助分销商提高其旗下的二级、三级分销商的分销热情， 直接刺激分销速度，提高分销规模，及时抢仓和锁仓，防止竞争者 争夺分销商预算，减缓分销商的资金压力，巩固分销商与其下分销 商或大型零售商的合作关系。 零售促进管理包括陈列促进、活动促进、广告促进、管理促进 四个方面的内容。 在分销层级越来越扁平化、零售网络越来越集中化的大背景中， 其中，关系促进是指品牌管理者有意识地减少分销商数量，从 开放型的分销关系向封闭型的分销关系转型，为分销商提供排他性 的品牌专卖权，保证分销商在指定区域充分发挥其分销优势，获得 应有的市场收益。进行关系促进，一定要注意对目标区域内的备选 分销商的全面审查，不单要注意其网络势力、资金实力、配送能力， 还应考虑其管理的规范性和未来成长性，保证它与品牌发展需求相 适应。 资金支持是品牌管理者缓解分销商资金压力，减轻其分销压力 的必然选择，具体形式包括首期铺货、信用额度、账期安排、年度 返利等。由于资金支持牵涉到敏感的财务管理问题，执行资金支持 前一定要对目标分销商进行严格的信用审查，评估资金支持风险， 并结合以往的合作记录和行业口碑进行分类授信，尽可能将应收账 款保持在一个合理水平上，降低坏账风险。 由于分销商的经营模式普遍落后，具有品牌管理优势的品牌企 业从协同管理的角度出发，往往进行后向延伸管理，采取设立区域 办事处、组建联合经营部、派驻分销专员、持续进行品牌培训等多 种方式，为分销商提供近距离的直接的管理支持。这样做，一方面 可以方便沟通，减少合作误解，提高对分销商的全面服务能力，改 善分销商的管理水平和经营业绩，防止分销关系的解体，保证分销 商与品牌成长同步;另一方面可以全面监控分销商的经营行为，及 时掌握异动情况，防止分销商违约套利或恶意解约的可能性，降低 合作风险。 助销支持的具体形式主要有召开订货会、联谊会、积分奖励等， 其目的在于协助分销商提高其旗下的二级、三级分销商的分销热情， 直接刺激分销速度，提高分销规模，及时抢仓和锁仓，防止竞争者 争夺分销商预算，减缓分销商的资金压力，巩固分销商与其下分销 商或大型零售商的合作关系。 零售促进管理包括陈列促进、活动促进、广告促进、管理促进 四个方面的内容。 在分销层级越来越扁平化、零售网络越来越集中化的大背景中， 具体的零售管理促进形式包括信息共享、陈列指南、规范理货、 零售培训等。实现信息的共享，可以降低品牌制造商和零售商的库 存压力，灵敏应对消费需求，实现零库存销售，共享更高的销售收 益。陈列指南是品牌制造商对零售商主动提出的零售空间管理优化 建议，它可以在提高目标品牌的销售业绩的同时，有效提高零售商 的单位零售空间的贡献率。如宝洁公司就通过向零售商提供陈列优 化指南，引导零售商为自己的畅销产品留出相对应的货架，这既是 一种提高零售商利润的眼务方式，同时也为宝洁公司争取了更大的 零售空间。设置理货员进行规范的巡场管理，可以有效地扩大目标 品牌的零售空间，维护其品牌形象，防止主要竞争品牌的恶意排挤， 也可以协助零售商提供导购服务，维护卖场形象。零售培训则旨在 使零售商的现场服务人员全面准确地了解品牌知识，掌握相应的销 售技巧，使他们对目标品牌领域及产品、形象的理解更为专业，不 仅增强他们对目标品牌的偏好，提高他们的品牌推荐率，也提高他 们对消费者的服务水平和销售产出，进而提升零售商的人均产出。 @市场营销管理导则 基本的市场营销管理导则，包括以下五项导则: 市场营销管理首先强调的是战略赋合性导则，该管理法则要求 市场开发、网络布建、分销控制与零售促进等相关作业都能够符合 品牌定位和发展战略的需要，一方面保持顺畅的销售管道和良好的 市场秩序;另一方面从营销角度丰富品牌形象，保持市场形象与整 体品牌形象的一致性。尤其是传统渠道式微，在以大卖场、连锁超 市、便利店为主体的现代渠道的快速崛起中，随着渠道结构的变化， 结合品牌成长需求展开营销规划和实务执行，方可能使目标品牌的 市场网络建设和管理始终赋合品牌战略(支持品牌的持续成长。正 因为如此，奢侈品品牌往往通过限制建设专卖店的方式保持超卓的 品牌地位;易耗品则偏于采取无限分销方式，最大限度地覆盖目标 市场，获得规模销售效益。 建设差异性导则(从网络所有权而言，营销网络有自有网络和 共享网络之分，对于前者，目标品牌拥有独占权和使用分配权;对 于后者，目标品牌拥有有限使用权。由于品牌发展战略的不同，自 有网络建设又可以划分为以宜家为代表的一体化建设模式、以“联 想l+l”为代表的服务性建设模式、以“小护士”为代表的形象性 建设模式。由于话语权的差异，共享网络建设模式又可以划分为独 占式、均享式、补充式等多种类型(除却少数品牌选择建设自有网 络模式外，大多数资源有限的品牌选择了建设共享网络模式。为建 构自己的分销优势，一些品牌特别强调网络建设的差异性，如“卡 士奶”之于酒店、“喜力”啤酒之于酒吧、“薇姿”化妆品之于药店 等等。 口径一致性导则使品牌管理者注意保持分销网络与零售网络的 一致性，防止两种营销风险:在分销利诱下，分销商积极进货，但 由于分销量大而终端出口不畅造成货品飘在渠道上，最终造成渠道 恐慌，引发大面积的恶性抛售;或者在广告拉动下，消费市场迅速 启动，但由于分销渠道不畅造成持续的缺货，给竞争对手留下切人 的缝隙，广告效应难以落地(无论是大分销小终端还是小分销大终 端，口径的不一致都会引发相应的行销危机，降低营销效力，甚至 贻误战略性的市场扩张机会(从众多品牌的快速败亡我们就可以看 ，在网络大变革的进程中，它们要么是过于倚重传统的渠道分销 出 渠道、轻视终端网络建设而被封死在渠道上，要么是违背品牌发展 需要大量建设自有终端而终致被拖死在终端上。 营销传播化导则在现代市场竞争中，品牌营销和品牌传播的界 限日渐模糊，传统的产品管理体系之下所产生的销售部门、营销部 门和广告部门之间的隔阂开始填平，营销开始传播化，在目标品牌 与分销商、零售商的一次次接触中，持续不断地传递着品牌信息， 丰富了品牌内涵，建构起与整体品牌形象一致的市场形象。因此， 我们发现越来越多的企业组织，在与下游的分销合作伙伴进行商务 接触时，特别注重自身员工的行为规范，并通过制作精美的销售文 件、培训手册、分销俱乐部、分销商专用网站等方式建构起富有品 牌个性的营销传播系统，维系良好的品牌形象( 结构均衡性导则依然是从品牌安全成长的角度提出的，强调的 是各个区域市场、各个分销商和零售商对于目标品牌的利润贡献应 保证一定的均衡性，既要拥有明星市场，也应不断培育新兴市场; 既要倚重大型分销商，也应注意培育直供零售商，防止由于区域市 场贡献结构的失衡引发品牌营销危机。尤其是在目标品牌快速催化、 趋于成熟的成长阶段，更应注意通过分割大户、调节区域市场投入、 调整评价指标等多种方式平衡利润结构，防止营销危机的爆发。以 “可口可乐”为例，它就针对不同的营销网络制定不同的考核标准， 对渠道的考核指标将销量指标和非碳酸饮料销量指标相结合;对直 供的大卖场的考核标准就以终端生动化为主要考核指标，并将这些 考核指标与它们的利润收益相联结，从而维护了市场秩序的稳定。 形象传播管理 品牌运营管理中的形象传播管理，是指依从品牌发展战略的指 导，围绕形象传播整合化、提升形象竞争力的目的，从传播组合、 传播内容、传播形式、传播设计等方面展开的实务作业和运营管理 过程，形象传播管理可以有效整合广告、促销、公关及其他传播行 为，使之有效深化品牌认知，丰富品牌联想，建构和维系一致的品 牌形象，提升品牌传播效力。 ?形象传播管理的价值 形象传播对于品牌成长的价值是显在的，通过统括传播对象、 整合传播内容、创新传播方法等作业，形象传播与产品供应、市场 行销一道共同深化品牌认知，传递品牌承诺，丰富品牌体验，提升 品牌形象，维系品牌忠诚。与普通的形象传播相比，基于品牌成长 的形象传播管理具有以下一系列独特的价值: 死，就与其缺乏预算管理明显相关。这些品牌要么不计产出地一味 加大传播投入，投入产出不成正比;要么在需要加大传播投入突然 停止传播投入，造成整个品牌传播链条的突然断裂，市场信心动摇， 促使品牌快速早衰。 ?形象传播管理导则 基本的形象传播管理导则包括以下五项内容: 形象传播管理首先要遵循战略赋合化导则，保证涉及品牌的一 切传播行为都能够支持品牌定位，从传播对象的选择到传播工具的 设计，从传播内容的组织到传播形式的整合，都能够始终传递品牌 价值，维护品牌形象，防止传播行为与品牌管理要求的背离，以免 造成口口声声尊重顾客却强迫顾客接收广告等不良传播行为。因此， “伊利”牛奶才会用“心灵的天然牧场”的主题统筹自己的传播行 为，与有城市工业背景的“三元”、“光明”保持显著的差异;“农夫 果园”才会用“喝前摇一摇”的主题标语统一自己的传播行为，传 导与“统一鲜橙多”不一样的品牌魅力。 虽然品牌传播行为非常繁复，但坚守内容整合化导则的品牌传 播显然更为有效。以“喜力”啤酒为例。首先，“喜力”品牌识别建 构在喜力品牌的核心价值“为品质、绿色和世界的聪慧与尊严而产 生的激情”的基础上，由红色五角星、优雅的“Heineken”品牌标 志和绿色的基础色，构成“喜力”差异化的基础识别系统;其次( “喜力”的所有传播活动也都是基于“喜力”品牌的核心价值而展 开，从而保证了“喜力”在全球范围内品牌形象的统一。例如，“喜 力”的赞助活动重点集中在网球、橄榄球、音乐会等方面，从而将 “喜力“的激情、优雅、活力等品牌个性风格表现无遗。 在纷乱的传播环境中，坚持主题鲜明化导则是整合品牌传播最 为有效的作业法则。鲜明的传播主题，不仅可以有效促进整个价值 链上各个合作伙伴的作业共识，减少沟通障碍，更可以使目标品牌 以差异化的声音突破竞争品牌的包围，有效建立和维系品牌形象。 在于，产品传播可以促进销售业绩一时的改善;而品牌传播不仅可 以持续销售，更可以产生更多的附加价值。采用产品传播的，以保 健品领域的“脑白金”、化妆品领域的“索芙特”为代表，在强势的 广告拉动下，它们均取得了不俗的销售业绩;但如若广告支持断裂， 即使拥有强大的分销网络和营销队伍，也难以阻挡其销售业绩的大 幅缩水。与此相反，品牌传播则可以使销售业绩摆脱单纯的广告的 制约，保证销售业绩的持续提升。当然，这里所谓的品牌传播并非 空洞的“大品牌，值得信赖”之类的喧嚷和叫喊，而是将产品效用 与品牌核心价值紧紧联系在一起的整合传播。 价值5:变现品牌资源优势 在普遍的议论中，人们认为本土企 业的短板在于缺乏核心技术和差异化的产品，但在事实上，在大量 的技术影响力微乎其微的行业领域，企业组织取胜的关键并不在于 技术投入的多少和产品的差异化有多强，更在于是否拥有优质的分 销网络和强大的传播能力，即使在明显受到技术影响的行业领域， 如果缺乏良好的营销能力和传播能力，其产品优势也难以发挥出应 有的竞争优势。这就是“洽洽瓜子”在中央电视台投放广告的原因， 也是英特尔推广“IntclIn山dc”的原因。通过有效的行销和传播组 合，将潜在的明星产品塑造为明星，或者通过品牌传播运作，反向 推动应用性技术的研发，建构起自己独特的竞争优势，是大多数新 兴企业品牌获得持续成长的基本保证。 @形象传播管理构成 形象传播管理不仅应该涵盖品牌传播的后端一一广告、促销和 公关行为等，也必须上溯至品牌传播的前端一一品牌识别设计系统。 完整的形象传播管理由下列五大作业模块构成(见图4—5): 传播组合管理包括消费传播、合作传播、相关传播、内部传播 四个方面的内容。 传播主体的差异性和传播目的的多样性，决定了不同品牌主体 的传播组合的重点、深度和宽度不同(对品牌制造商而言，在品牌 传播内容管理 传播设计 传播组合管理 传播形式管理 管理评估 圈4—5 形象传播冒理 成长初期，其传播组合就以消费传播为重点，辅以有效的内部传播 运作即可，随着品牌的不断成长和品牌声望的提升，合作传播和相 关传播的比重就会越来越大。 其中，消费传播是指面向消费者的传播行为，目的在于传达目 标品牌的产品和服务特性，深化品牌认知，建立和维系品牌忠诚， 大多通过广告宣传和其他品牌接触行为完成。由于消费者分布相对 散乱，信息接收渠道复杂，传播噪音很大，消费传播一方面需要通 过增加投放的方式提高信息的到达率;另一方面需要持续建构自有 的顾客资源库，建立起与顾客一对一沟通的管道。 合作传播是面向上游供应商和下游分销商、零售商及其他合作 伙伴的传播行为。与消费传播不同，合作传播的目的在于传递目标 品牌的经营理念和基本价值观以及具体的经营信息和管理动向，一 方面稳固合作关系，提升整个供应链的协同作业水平;另一方面展 示自身的专业性和良好的发展前景，建立起良好的合作形象。由于 合作对象的显在性，合作传播通常通过小众媒体、直邮信函和公关 联谊等方式完成。 相关传播是指面向包括政府、金融、媒体、社区、行业协会、 非营利组织等其他利益关系人在内的传播，其传播目的主要在于创 造良好的品牌成长环境，为目标品牌争取更多的隐性资源支持，建 立起品牌危机防火墙，相关传播大多通过持续的商业公关和慈善活 动等方式完成。 内部传播是极其重要而又常常被忽略的一类传播，有效的内部 传播不仅司以使组织成员达成发展共识，形成一致的行为思维，降 低组织内耗，提高组织向心力和凝聚力，推进品牌发展战略目标的 实现，而且可以树立和维系良好的雇主品牌形象，丰富品牌内涵， 保证目标品牌的持续成长。摩托罗拉公司就发展出包括“我的建 议”、“畅所欲言”、职业发展对话、教育日、员工大会、总经理座谈 会、每日简报、墙报、热线电话、589信箱、《大家庭》内刊、“大家 庭”电视台等多达数十种内部沟通渠道。其中，教育日是指每年定 期重温公司文化、历史、理念和有关规定。 传播内容管理包括广告管理、促销管理、公关管理、营销管理 四个方面的内容。 其中，广告管理包括广告代言入、广告创意、广告内容、广告 风格等管理内容。广告代言人管理是传播内容管理的基本内容之一， 应依从品牌形象和行为风格严格遴选。“小护士”化妆品曾经一度启 用一个香港的谐星做广告代言人，与其清新淡雅的品牌风格显然不 相匹配;“三星”则通过启用众多富有探索和革新精神的知名企业家 作为其品牌代言人，有效强化了“三星”在数码时代的领军地位; “酷儿”果汁广告以幼稚可爱的“酷儿”卡通为广告主角，使该品牌 与网络时代有效接驳; “美的”空调以憨态可掬的北极熊为代言人， 在众多子泛的空调广告中脱颖而出( 精良的广告创意可以强化品牌价值，加深消费者的印象。香港 “康泰保险”的系列广告通过年轻的保险员为公交车上沉睡的乘客梳 理被风吹乱的头发等出入意料的广告创意强调出自己的卓越服务品 质;“戴比尔斯”钻石的系列广告通过年轻恋人因为窗外的美女面对 橱窗展示新款的项链引起矛盾等令人会心的广告创意，鲜明地传达 出其产品的煽动力。 促销对当前销售业绩的追求并不意味着促销可以违背品牌管理 的基本要求，反而应该兼顾传播和维护品牌形象的目的(例如，在 此伏彼起的价格战中，有的品牌保持一贯的不参与方式保持品牌价 值的稳定性，也有的品牌选择了“加量不加价”的方式避免其品牌 价值贬损;有的品牌选择附赠关联产品的方式提高了品牌偏好，也 有的品牌因为选择兑奖率极低的产品招致顾客的反感。 与广告和促销一样，公关管理同样是对品牌价值和品牌精神的 承载，因此显示出鲜明的方向感。以英国北爱尔兰的城市公关推广 为例，围绕“触摸精神，感受热忱”的品牌定位，该市通过高尔夫、 骑小马旅行和远足等各种立体的户外体育活动，让目标受众亲身体 验北爱尔兰城市品牌的核心价值和品牌魅力。 作为品牌传播的一种特殊形式，品牌营销管理同样需要接受品 牌传播管理的基本规范，系统地全面地传达品牌信息，建构和维系 品牌行为。以通常所见的展销会为例，在标准化的展览设计中，“云 南红”就通过一座插满玫瑰的白色酒吧充分散发出浓郁的云南风情， 与其他葡萄酒品牌形成显著的品牌价值和品牌形象差异。 传播形式管理包括媒体组合、投放量、投放频次、投放周期四 个方面的内容。 在进行媒体组合管理时，必须在接受相关传播管制的基础上， 结合品牌定位、传播策略、精品表现等多种决策影响因素确定符合 品牌发展极端的媒体组合方式，并使之与媒体环境的变化和消费者 的媒体接触习惯的趋势保持一致。例如，处方药领域的品牌管理就 无法像非处方药一样利用大众媒体进行宣传;而香烟品牌在广告遭 禁以后，不得不更多地将目光转向终端包装和公关活动领域;奢侈 品品牌多选择时尚杂志和商业赞助等方式维护其格调和品味;易耗 品则偏于选择大众媒体拉动消费;红石机构利用潘石屹的名人效应， “万科地产”利用《万科周刊》，持续传达 有效提升了品牌可见度; 着自己浓厚的人文情怀。 投放量和投放频次的管理既受到竞争品牌的投放影响，也直接 受品牌发展策略和成长阶段的制约。寻求快速突破的品牌在上市初 期喜欢密集投放，迅速提升其品牌知名度，在胶着化竞争中的品牌 习惯于差异化投放，建构起独特的传播优势。“洽洽瓜子”率先启用 中央电视台做广告，快速建构起全国性的分销渠道;‘‘喜力”啤酒通 过全方位包装酒吧，保持了与目标顾客在消费现场的亲密接触;“恒 源祥’’为着提升其品牌知名度，创造性开发出了5秒广告多次联播 的投放频次;“九阳”豆浆机利用知识教育和现场演示，以小的投放 量进行着品牌提醒。 投放周期管理提醒品牌管理者注意把握品牌成长的不同阶 段一一品牌孵化期、品牌催化期、品牌成熟期、品牌再造期一一对 于品牌传播的不同需要，保持品牌传播的连续性，保持目标品牌的 高可见度。 传播设计管理包括传播的设计管理、制作管理、发布管理、跟 踪管理四个方面的内容。 在繁复多样的传播设计作业中，如何在已有的品牌形象识别系 统指导下层开设计，使之既符合品牌行为和形象基本规范，又能够 实现各项设计的目的，是摆在品牌管理者面前的一道难题。无论是 委托设计还是内部设计，传播设计管理的重点不仅在于依照品牌识 别规范要求审核设计作品，更在于提前与设计师沟通，说明设计意 图及相应的品牌管理要求，使设计师认同传播设计是在品牌管理规 范制约下的设计作业，设计表现必须像“戴着脚镣的舞蹈”，形散而 神聚，始终指向目标品牌的核心价值和基本形象( 传播设计有无品牌管理，从常见的设计招标书的内容就可以衡 量。有规范的传播设计管理系统支持的设计，其发出的招标书会对 品牌领域、品牌定位、竞争品牌定位、创意导则等事项做出清晰的 说明，然后才是对招标设计细项的说明。传播设计有无品牌管理， 还可以通过最为常见的招聘广告设计予以衡量，品牌管理者不仅应 对潜在的应聘者介绍品牌历史和发展愿景，也应按照品牌识别设计 规范审核设计作品，防止品牌识别变形。 在设计之后的制作管理同样应纳入传播设计管理的范畴，包括 对相应制作材料和制作工艺的选择以及制作质量的控制等。只有有 效的制作管理，才可能使制作材料符合品牌价值观，选择适当的工 艺最为恰当地表现品牌传播内容，也才有可能杜绝制作质量的粗劣 化。由于重设计、轻制作的管理意识的作祟和制作工程把控不当， 一些知名品牌的广告制作品极其简陋，明显损害着品牌形象。 死，就与其缺乏预算管理明显相关。这些品牌要么不计产出地一味 加大传播投入，投入产出不成正比;要么在需要加大传播投入突然 停止传播投入，造成整个品牌传播链条的突然断裂，市场信心动摇， 促使品牌快速早衰。 ?形象传播管理导则 基本的形象传播管理导则包括以下五项内容: 形象传播管理首先要遵循战略赋合化导则，保证涉及品牌的一 切传播行为都能够支持品牌定位，从传播对象的选择到传播工具的 设计，从传播内容的组织到传播形式的整合，都能够始终传递品牌 价值，维护品牌形象，防止传播行为与品牌管理要求的背离，以免 造成口口声声尊重顾客却强迫顾客接收广告等不良传播行为。因此， “伊利”牛奶才会用“心灵的天然牧场”的主题统筹自己的传播行 为，与有城市工业背景的“三元”、“光明”保持显著的差异;“农夫 果园”才会用“喝前摇一摇”的主题标语统一自己的传播行为，传 导与“统一鲜橙多”不一样的品牌魅力。 虽然品牌传播行为非常繁复，但坚守内容整合化导则的品牌传 播显然更为有效。以“喜力”啤酒为例。首先，“喜力”品牌识别建 构在喜力品牌的核心价值“为品质、绿色和世界的聪慧与尊严而产 生的激情”的基础上，由红色五角星、优雅的“Heineken”品牌标 志和绿色的基础色，构成“喜力”差异化的基础识别系统;其次( “喜力”的所有传播活动也都是基于“喜力”品牌的核心价值而展 开，从而保证了“喜力”在全球范围内品牌形象的统一。例如，“喜 力”的赞助活动重点集中在网球、橄榄球、音乐会等方面，从而将 “喜力“的激情、优雅、活力等品牌个性风格表现无遗。 在纷乱的传播环境中，坚持主题鲜明化导则是整合品牌传播最 为有效的作业法则。鲜明的传播主题，不仅可以有效促进整个价值 链上各个合作伙伴的作业共识，减少沟通障碍，更可以使目标品牌 以差异化的声音突破竞争品牌的包围，有效建立和维系品牌形象。 在国家品牌传播中，围绕“韩国，活力无限一一亚洲枢纽”的形象 主题，韩国观光公社向中国游客宣扬韩国旅游是充满激情体验的梦 幻之旅;围绕“发现日本”的形象主题，日本观光振兴会向中国游 客热情推荐可以令游人惊艳的日本列岛。 风格一致性导则也是保证整合品牌传播的基本法则之一。这里 所谓的风格一致性包括两个层面的含义:一是指广告作品及其他传 播用品的设计能够始终遵循品牌形象识别系统规范，保证品牌标志、 口号等基本识别要素标识的正确显示;二是指通过传播内容和传播 节奏等显现出来的品牌个性、气质、韵味、风格的一致性。在美的 品牌传播中，通过弧形的辅助图形等基本识別要素的灵活运用保持 品牌风格的一致性;在“凤凰卫视”的传播中，通过激昂的背景音 乐和快节奏的主持语调保持着品牌风格的一致性。 整合品牌传播目的的实现，还有赖于品牌管理者对媒体复合化 导则的坚持。所谓媒体复合化，不单指局限于传统媒体意义上的广 告、促销、公关活动的整合，更指向网络布建、接触管理、关系促 进等营销和管理作业，以建立起更为立体化的传播渠道，在分辨传 播对象的基础上持续传递品牌信息，丰富品牌内涵，保持品牌形象 的一致性。例如，摩托罗拉俱乐部就通过名为《感受》的直邮信函 建构起一个“M。T。乐园”，在提供商品信息和增值服务的同时， 传递个性、自由、年轻、时尚的品牌风格，吸引和维系对其产品和 服务感兴趣的核心消费者。 组织运营管理 品牌运营管理中的组织运营管理，是指依从品牌发展战略的指 导，围绕组织运营协同化、提升组织竞争力的目的，从组织结构、 作业流程、管理职责、绩效考核等方面展开的实务作业和运营管理 过程。组织运营管理旨在将组织建设和管理融人品牌管理系统之中， 推进企业组织的品牌化运营，使组织运营能够为目标品牌的成长提 供组织保证，保障目标品牌的持续成长。 ?组织运营管理的价值 品牌的持续成长显然不是某个职能部门可以独自完成的活动， 而是一项需要企业组织内外的多组织、多部门、多岗位协同运作才 能实现品牌发展目标的系统工程。无论是产品供应，还是市场行销， 抑或形象传播，都离不开组织建设和管理的支持。与普通的组织运 营相比，基于品牌成长的组织运营管理具有以下一系列独特的价值: 价值1:企业组织是品牌的园丁 无论是产品品牌还是企业品 牌，无论是个体品牌还是集体品牌，它们都是在组织的襁褓中发育 长大的。正是在卓越的组织支持下，目标品牌才可能实现从小到大、 从弱到强的不断成长，也才可能在衰败之中因为组织再造而重获新 生，摆脱衰亡的命运。因此，表现卓越的品牌背后一定有一个强势 组织，而快速败落的品牌背后一定隐藏着一个老化的组织。也正因 如此，在风起云涌的品牌并购案中，并购发起方会执意将表现卓越 的管理团队纳入并购清单，也会快速驱散孱弱的管理团队，只保留 品牌名号。 价值2:组织运营推进品牌愿景的实现 对于品牌管理者而言， 最为困难的莫过于如何使品牌愿景发挥作用。解决这一核心问题的 答案贯穿于从规划到执行的各个环节中:如果因为组织能力的局限， 在品牌愿景的梳理和规划时将普通员工排斥在外，成为所谓高层精 英的智力游戏;如果仅仅描绘和宣扬品牌愿景，忽视推进愿景实现 的行动策略支持;如果仅仅停留于口头的宣扬和对外的传播，而未 能身体力行，将企业组织行为与其品牌追求结合起来，品牌愿景的 实现自然无从谈起。 价值3:提升品牌决策水平，规避品牌经营风险 任一品牌都是 在品牌扩张与收缩、品牌维护与危机处理等管理决策和行为选择过 程中不断成长的，其间蕴藏的不仅是成长的机会，还有各种各样的 风险。企业组织可以通过有效的品牌发展战略决策和重大业务策略 的调整，使目标品牌在捕捉成长机会寻求发展突破的同时避开环境 变革中的风险，在看似风雨飘摇中凭借漂亮的起承转合，安然渡过 一个个急流险滩，赢得持续的成长。在中国内地，电工领域的“伟 雄”、保健品领域的“养生堂”、食品领域的“喜之郎”、地产领域的 “万科”，它们的品牌管理决策值得大多数企业组织借鉴。 价值4:提升决策执行能力，驱动品牌成长 品牌管理与日常化 企业管理有着显著的差别，目标品牌的茁壮成长显然有赖于一个具 有品牌管理能力的组织的持续支持。品牌化管理的企业组织可以通 过品牌战略管理、品牌规范管理和品牌运营管理，将品牌战略决策 及时转化为具体的经营行为，使品牌决策落到实处，不断驱动目标 品牌的成长。空有决策弱于执行的企业组织，即使有远大抱负也难 以实施;即使有敏捷的市场回应也难以把握跳跃式发展的机会;即 使识别出品牌成长的陷阱也难以及时闪避。 价值5:明晰品牌管理绩效，提升作业效力 没有衡量就没有管 理，通过品牌化的组织管理体系的构建，可以将品牌管理绩效纳入 整个企业组织的绩效管理系统中，并以此衡量各个部门、岗位以及 相关合作伙伴的作业绩效，重置保健因素和激励因素，提升和维系 组织成员对于目标品牌的责任心和自豪感，使他们能够自觉遵守品 牌管理规范，创造性投人品牌运营作业，以合理的资源投入不断驱 动目标品牌不断成长。 ?组织运营管理构成 组织运营管理探讨的不仅是组织管理架构、内嵌的管理流程和 流程节点上的部门与岗位的角色和职责，还包括保障管理职责履行 的风险管理体系和绩效管理体系。完整的组织运营管理由下列五个 作业模块构成(见图4—6): 管理架构包括组织机构的管理层级、管理幅度、管理决策、管 理授权四个方面的内容。 其中，管理层级和管理幅度受到品牌领域、经营规模和发展战 管理职责 风险 管理架构 流程 图4一‘ 组织运营管理 略等因素的显著影响。在急剧变化的行业领域，经营规模较小的企 业组织的管理层级趋于扁平化，管理幅度相对较大，以便提高环境 感应能力和决策速度;在变化相对平稳的行业领域，经营规模较大 的企业组织的管理层级趋于多层化，管理幅度相对较小，以严密的 监控体系保障企业组织的经营安全。与此同时，发展战略也制约着 组织管理架构。随着企业组织从单一的业务领域扩张到多样化业务 领域，企业的组织结构必须进行适应性调整，渐次从高度集中的职 能制转向以产品和区域为主的事业部制和矩阵式管理结构。 对于大多数本土企业而言，在管理架构设计上存在的最大问题 是脱离企业发展战略的要求，固守科层式的组织架构模式。在企业 组织的初创期，以横向科室化和纵向层叠化为特征的科层式管理架 构还可以适应企业经营管理的需要;但随着企业组织的发展，科层 式管理的弊端就会日渐暴露出来，如太多的管理层级阻碍管理决策 的执行，缺少协作和流程衔接导致管理盲区等( 管理层级和管理幅度共同制约着管理决策和授权作业，管理层 级越多的企业组织，其管理决策就会越迟缓;管理幅度越小的企业 组织，其管理授权就越复杂，也因此容易发生管理“肠梗阻”，妨碍 管理决策的有效执行。 由管理决策和管理授权构成的组织管控模式包括三种类型:其 一是绝对集权、缺乏授权的企业组织，该类企业组织将所有的经营 管理权利全部集中在企业总部和管理高层，未能给予下属业务单元 和相关职能部门一定的决策管理权力，组织管控性强，适合初创期 的企业组织管理;其二是相对集权、有效授权的企业组织，该类组 织注意平衡集权和授权的关系，注意发挥各个业务单元和中层管理 者的作业积极性，对于正处于快速成长期的企业组织最为适合;其 :::是缺乏集权、绝对授权的企业组织，该类企业组织虽然可以将各 个业务单元的作业潜能充分发挥出来，但由于缺乏集权支持，容易 造成资源的浪费和整个组织经营的涣散。相对而言，致力于创建关 联性业务组织的企业组织的管理相对集权化，而致力于非相关多元 化发展的企业组织的管理相对分权化。 管理职责包括组织职责、部门职责、岗位职责、团队职责四个 方面的内容。 循例而言，组织管理职责是最大限度地保证企业经营的持续性， 2投资者提供理想的投资回报。但是，依此总体法则展开运营的企 业组织，对于自身利益的褊狭追求，加上所有权与经营权的分离， s往造成企业组织的夭亡。为此，企业经营者开始正视其应该担负 起的更广泛的责任，在组织管理职责设计上，不仅注意保障投资方 的收益，更通过面向消费中、合作者、内部员工及其他利益管理人 的职责架构，实现投资利益与社会利益的全面平衡。同时，也只有 从组织职责设计环节上将企业组织的发展愿景和基本价值观予以落 实，才可能真正约束企业组织的经营行为，提高企业组织的战略执 行能力，不至于使企业组织由于自我利益的膨胀而陷入‘‘安然陷 阱”( 部J(]职责是从业务单元和职能部门的层级上对组织职责的进一 步细化和承载，在制定部门职责时，必须从整个企业组织运营需求 的角度设定部门职责，防止部门职责设计的封闭化、孤立化。以实 施事业部制管理的企业组织而言，各个事业部不仅是利润中心、成 本中心，同时还应承担起经营风险控制、人力资源培育等其他职责， 形成对企业组织运营的全方位支持;企业总部则承担着三种基本的 ?能:包括财务、税务、审计在内的公共管理服务;包括信息系统 s设、人力资源管理等在内的分享分担型服务;以及包括战略规划、 产品研发、新业务拓展等在内的增值型服务。 岗位职责从属于部门职责，是在充分理解部门职责的基础上对 部门职责的进一步分解和细化，从而保证整个组织职责和部分职责 能够分解到岗位层次，使各项管理职责清晰地分解到具体的部门和 岗位层次，防止了组织管理职责的虚化和空置。 另外，为保证企业组织设计和管理职责能够因不断变化的业务 发展状况及相应的管理需求，还应该对执行长期的战略研究、新业 务拓展等跨部门的管理团队或者执行临时任务的管理团队做出清晰 的职责约定，以便加强对这些执行特别任务的团队的管理，提升它 们的运作效力，防止资源的浪费。 管理流程包括流程筛选、流程集成、流程监控、流程优化四个 方面的内容。 系统的管理流程设计及其管理是企业组织的管理决策得以有效 执行的制度化保障，但这并不意味着流程设计管理的繁琐化。为 保证管理流程设计要而不繁、简而不略，应注意识别企业的业务 运作和管理事务对于管理流程的需求，筛选出对品牌成长有贡献 的管理流程，设定它们的优先级，防止事无巨细地罗列和堆砌， 将复杂的企业经营管理运作统一在系统、简洁、清晰、全面的管 理流程框中。 流程设计和集成是在流程筛选的基础上层开的，重点在于从企 业运营实务出发，结合企业组织的发展需求和标杆企业的经验教训 展开设计，防止流程设计的形式主义，同时注意分辨各个流程之间 的主从关系和先后次序，将单个的流程集成为一个内在结构紧密、 功能指向清晰的流程群集，为企业组织的实际运营提供作业标准。 在进入具体的执行过程中，还应该对相关的管理流程进行跟踪 分析，及时发现其中隐藏的管理问题，进一步优化管理流程，使之 能够动态适应企业经营管理的需要，而不是让管理流程牵绊企业组 织的业务发展。通过流程优化不仅可以获得由于降低成本获得新的 营运收益，还可以获得包括缩短新品上市时间、更为快捷高效的服 务等战略收益。 但是，在进行管理流程优化时，无论是出自管理高层的立意， 还是外部机构的援手，最忌讳的是在缺乏良好的组织支持的背景下， 对已有流程进行全面颠覆式的流程变革。因为与渐进式的试验性的 流程优化模式相比，颠覆式的流程优化容易造成整个经营业务的停 顿和管理团队的涣散，引发整个组织经营管理危机。为此，在我们 的服务过程中，我们大多建议客户抓住关键性的业务流程，统筹流 程优化作业，渐次推进，在保持整个组织运营基本稳定的基础上实 现管理流程的优化。在科龙的采购管理变革中，就通过采取渐次上 网的方式，在有效降低采购成本的同时实现了采购业务的平稳转型( 风险管理包括风险识别、风险评估、风险驾驭、风险监控四个 方面的内容。 风险识别是从企业经营行为活动过程中可能存在的经营风险的 分析和理解，由此形成的经营风险图表是进一步展开风险评估的基 础。风险评估则对潜在经营管理风险可能造成的伤害进行分析，预 测发生的可能性，排定优先队列。如在分销管理成本的控制子项上， 可能发生分销网络内管理人员和一线员工数量急速增多但人均产出 却并未同步增长的问题，问题的根源可能是人员的地域配置比不符 合市场需求及品牌成长阶段的实际需求。 在系统的风险识别和明晰的风险评估的基础上，风险驾驭将解 决风险评估中发现的问题，消除预知风险。如调整上述的一线员工 配置比，需要通过这样一些步骤:制定修正目的、法则和流程;向 各市场部发放意向调查表;提出调整案;再次征求各个市场部的意 见，有异议者须提出充足的理由;修正调整案并报批;修正案批准， 公布，并说明细节;修正案执行。虽然这是一个涉及到资源再分配 的敏感管理问题，但由于整个过程贯彻了透明、民主的法则，降低 了可能发生的负面影响。 由于经营风险的多变性和再生性，还应该在经营过程中对已知 风险和正在酝酿中的经营风险进行严密的连续监控，不断对风险进 行再分析，使企业组织经营能够有效驾驭风险，保证企业经营的连 续性。 绩效管理包括绩效目标制定、绩效监控、绩效评估、绩效反馈 四个方面的内容。 运营绩效管理是以企业经营绩效为核心，帮助企业管理者实现 经营战略目标的一系列方法、工具、流程和制度规范，将组织业绩 的改善从传统的管理高层渐次推至组织内每一位成员。绩效管理系 统不仅为经营绩效的评估提供了系统的执行规范，同时也为经营绩 效的改善做出了明晰的流程说明，从而使得绩效管理能够全面、适 时地对企业组织经营效力做出准确的评估和调适，支持企业发展战 略目标的实现(由于品牌管理的特殊性，管理绩效往往难以衡量。 如果采用朝向品牌成长的绩效管理系统，则有助于品牌经营业绩的 提升。 其中，绩效目标的制定应该根据整体品牌发展战略目标、部门 层次的业务目标以及个人与职业发展目标等方面进行纵向分解， 并通过关键绩效指标的筛选及其权重的设定，使绩效目标不仅朝 向品牌发展战略和优先业务目标，同时也朝向组织自身发展和员 工职业发展的需要，并使之保持一致，保证品牌尽景化为目标和 策略，价值观化为可以测量的行为。恰当的绩效指标不仅根据整 体战略需要进行动态的调适，还应该保证业务指标和行为指标、 成果性指标和过程性指标的平衡，使员工行为符合品牌价值观和 行为规范的要求( 为保证绩效目标的实现，有必要在经营过程中展开动态的绩效 监控作业，对设定的关键性绩效指标进行实时分析，对其中存在的 问题进行预警，并给予相应的作业辅导，保证绩效目标的渐次实现。 绩效评估与绩效目标对应展开，包括过程性的前置评量和成果性的 后置评量两大部分，不仅将对绩效成果做出公正的评价，也将对绩 效的成因进行分析，为绩效改善提供方向和路径。 为保证绩效评估公正公平，部门管理绩效的评估应将上司、组 织内外的相关部门和本部门等一并纳入，进行多维度的绩效评估。 完成绩效评估后，一方面兑现绩效激励;另一方面应视管理流程的 安排生成正式的绩效报告给企业管理者和相关的外部组织机构， 时反馈给被评估方，并通过有序的沟通达成被评估方的认可和理解 帮助其制定下一步的绩效改进计划。 ?组织运营管理导则 基本的组织运营管理导则包括下列五项内容: 组织运营管理首先要遵循战略赋合化导则，保证企业组织架构 设计、管理流程的编制以及管理职责的拟制和绩效评估的执行等一 系列作业实务，均能与品牌核心价值和基本价值观相一致，使企业 组织实现品牌管理，防止组织内部行为与对外传播行为的分裂，清 除伪饰的企业文化，为目标品牌的成长提供厚实的组织保证。以岗 位设置为例，注重品牌经营的企业组织不仅会通过设立专职的品牌 总监和品牌经理等职位推动目标品牌的成长，也会通过设立品牌助 理、品牌专员等职位协助品牌经理作业，同时要求品牌总监和品牌 经理积极培育接班人，以保证品牌管理的连续性( 流程标准化导则意在提醒品牌管理者将纷乱复杂的经营实务纳 入系统的规范的组织管理流程中，将组织运营的轨道始终控制在符 合品牌发展战略的方向上，防止无效的投入和紊乱的管理行为，保 持组织运营有序展开，保证各项业务作业能够持续不断地监控品牌 成长环境，合理调配品牌资源，不断生成品牌资产。以至关重要的 内部沟通为例，百安居公司为倾听员工的心声，设置了三道程序: 在公司总部各个部门和各个分店每月依次召开“草根会议”，建立起 员工与管理高层的直接对话渠道;设立24小时录音电话，指定专员 负责接听员工投诉，并呈报高层管理者定期回复;委托专业的调查 公司进行员工调查等等。 职责明晰化导则帮助企业管理者将组织管理职责分解到部门层 级和岗位层级，构成立体的层构式的管理职责体系，在支持组织 管理总体目标实现的同时，为作业绩效的全面评估提供基本的制 度支持。随着品牌经营热潮的兴起，许多声名显赫的企业组织发 布了品牌发展战略，但在轰轰烈烈的战略宣言和近乎作秀的识别 再设计之外，我们很难看到它们在组织运营层面做出哪些具体的 行动和对策，不知道谁将对品牌资产的保值和增值负责，谁将对 品牌资源的累积效力负责，谁将对品牌环境的优化和保护负责， 而如若没有明晰的系统的职位和职责设定，宏大的品牌经营战略 的实现自然遥遥无期。 风险可控化导则提请企业管理者注意不应将各别业务运营规范 和管理流程简单地视作实现业务目标的基本保障，更应将其视为规 避经营风险的最佳途径，通过计划、目标、执行和监控等一系列严 密的作业规范，将其转化为风险管控工具，融人整体的风险管理系 统，以约束品牌扩张和收缩行为，有效降低经营风险，驱动品牌经 营目标的实现。以品牌延伸为例，就可以在做出决策前，通过包括 延伸路径、资源配备、延伸收益、负面影响等要素在内的多套延伸 的比较分析和遴选，降低品牌延伸的风险( 评估即时化导则要求企业管理者不仅应通过制度设计和流程规 范保证绩效评估公平公正，更需要保证绩效评估的过程化，为有关 的作业者提供及时细致的绩效改进建议，有效推进绩效目标的实现。 为了防止事后评估可能带来的损失，一些企业组织在基础的年度评 估的基础上又添加了季度评估、月度评估以及临时的专题评估等作 业环节，从而实现了绩效评估的即时化，为绩效评估作业发挥出应 有的管理优化作用提供了制度保证。 支援业务运营管理 在品牌运营管理系统中，支援业务运营管理屑于后台支援系统， 通过信息资源、财务资源和人力资源等资源的培植、调配和管控， 为核心业务运营管理提供持续的作业支持。支援业务运营管理包括 三个作业模块，见图4 7。