车间生产效率低下的原因分析

车间生产效率低下的原因分析 生产效率低下的原因——从生产车间中体现的原因 人员的问题:问题集中表现在人员的熟练程度不高，员工结构不合理、员工稳定性较差，员工士气低落，纪律松散„„总之表现为“不会做或不愿做”。 工装设备问题:问题集中表现在工装设备的设计规划、选用配置不够细致，工装设备结构与产品结构的吻合性不够，自然导致工装设备的适用性降低;设备的正常维护保养不善导致故障率高，工作重心颠覆为维修而不是保养预防，再加之有限的维修效率，必然会导致设备停停打打，调度利用不够合理等均导致设备的利用率低。 现场物流问题:仓库与收发沟通衔接不够好，导致配料效率低;收发对生产发货与中途生产配合度不高，导致等待窝工，物料整理不好标识不清，导致停工翻找。 工艺问题:发货准备不足，工序设计未结合产品、设备、夹具、人员等进行潜心研究，工序瓶颈未能及时的有效的排除，生产工艺、品质不明确，经验错误未加预防而重犯，成功经验未能总结与推广„„这些现像不但导致没有生产效率，同时可能导致错误作业。 空间场所规划问题:现场整理混乱导致大量的查找与重复搬运，阻碍生产作业顺畅进行;工作场所与工作台面未能进行“无障碍”设计规划„„混乱导致费时费力。 二、生产效率低下的表像原因(二)——在生产管理过程中体现的原因 问题:出货计划?生产计划?物料进度计划/外协进度计划?作业计划间缺乏有效的衔接，生产负荷、工段负荷、工序负荷间缺乏平衡性与衔接性，必然导致停停打打，并进一步导致骨牌效应;作业准备与前置工作缺乏充分的准备;作业按排缺乏(或因缺乏公正性导致缺乏)合理性，让整个生产单位的衔接性、平衡性遭到破坏，使工作衔接不紧奏;人员安排与运用率低，每天很多无工序人 员;生产过程与进度缺乏有效的控制，导致作业计划无法有效落实，也无法有效的补救调整。 运作问题:运作流程经常脱节，信息不畅通大大防碍了管理效率;单位间缺乏有效的沟通、协调、配合、服务意识，也缺乏有效的统筹与指导，人为的给生产运作效率带来障碍。 工作与习惯问题:未能在工作中摸索、总结经验来提升自已，未能形成一套有效率(比如:工作优先级原理、报备管理、抗干挠管理)的工作方法与习惯，未能(科学的分权与分责管理，从而达到)有效的运用和发挥下属的作用，对自身的、管理单位的时间、日程、未能得到有效的管理控制，必然导致:忙(匆忙)?盲(盲目)?茫(茫然)。 异常处理:异常未能及时终止，并像雪球一样越滚越大，最终象一条巨蟒一样缠绕着生产运作，让生产运作丧失了伸展性与机动性;生产管理人员未能有效的开展巡查工作，无法在巡查中有效的发现问题，就更谈不上指导与解决问题了，瓶颈总是得不到补强，同样的障碍接连二三的出现在生产运作之中。 精神领袖的馈乏:每个生产单位的基层干部都应该是该单位的精神领袖，引导与策动属员全力以赴，这就要求我们的管理人员处处带头，做好榜样、示范与引导作用，指导教育属员做好工作。长此以往必然能取得好的成果，这种成果也将进一步巩固员工的“干劲精神”。对于怕吃苦、怕吃亏、爱计较个人得失的人来讲，是不可能做好精神领袖的，可是去那里寻找不怕吃苦、不怕吃亏、不计较个人得失的精神领袖，怎样去培养塑造这种精神领袖呢,有些企业用特高薪去请好领袖，我想就是其中的一种方式。因此，组织队伍建设是企业管理一个永恒的核心的课题。 三、生产效率低下的本质原因(一)——不是外因的外因 订单流的问题:某些具有高难度、需要高成本、高代价的订单严重的挫伤了员工的干劲与士气，(订单分配割裂而致的)小订单，频繁转换生产产品对生产效率带来了破坏性的影响并且增加工艺成本;客户要求变化无常，影响了供、 产、销的平衡与协调，给生产计划带来的破坏性影响;客户错误资料与客户代表的错误指示等不但影响生产效率并且成为另一些人犯错的“榜样”和“借口”。所有这一切，对企业带来的影响远不仅是效率层面的影响，而是极为深远的。因此，客户管理也是企业永恒的核心课题。 物流问题:主料、辅料、外协等各环节经常性的无法配合生产运作，无法及时的同步的提供合格的物料，不仅无法为生产计划优化(通过生产计划的优化可提高生产效率、降低工艺成本、稳定生产品质等)调整提供条件，而却是给生产计划的贯彻带来灾难性的影响。因此，供应商(物控)的管理也是企业永恒的核心课题。 计划流:由于订单流与物流的影响，也常导致变化比计划还快，整个生产运作朝令夕改，使得各生产单位频繁转换产品，不但浪费时间、影响效率，而且还导致现场混乱无比，作业秩序与纪律松散，影响工作气氛、挫伤员工士气，同时大大的加重了生产管理人员的工作量，使得他们整日陷于“意外”的工作旋涡之中，导致其它的许多重要的日常工作无法去履行。(员工说:累死了，但又未赚到钱，也是这个原因) 四、生产效率低下的本质原因(二)——内 因 使命不清:没有真正弄清楚企业设置这个职位的目的是什么，这个职位应该履行那些职能，应该做那些事情，需要一支什么样的组织队伍来达成工作目标，需要投入多少资源去完成工作，应用什么方式、方法、去执行工作，自已这样工作会给前后工序和相关人员带来什么样的影响，应从哪里开始着手进行，日程、进度安排与计划控制。 考核不严:许多管理人员考核不能实是求是，做好做坏一个样、都彼此彼此、都打高分、皆大欢喜。这是一种“怕得罪人”的产物，殊不知由此引起的后果:反正做好、做坏、做快、做慢差不多，导致众人向后看齐，而不是向前看齐。这不仅是拿公司的钱送人情的问题，而是拿钱去买“效率退化”的问题。这种管理人员本身就不合格，可我们就一句“不合格”就了事了，缺乏有效的批评教育、培训指导，导致故技重演与大家仿效。 规划不全:对生产组织资源(人、机、料、法、环)未能合理规划与布局，对人员缺乏合理的组织、分工与充分运用，对人员、设备、时间等资源缺乏有效运用与控制„„这些必然导致生产管理队伍低效能的工作，生产队伍就更不可能有效的工作了。 机制不明:基层管理人员作业纪律松散、效率责任意识有限，使得生产任务难以落实，是缺乏责任追溯机制;基层管理人员工作作风较为松散，缺乏服从、服众、服务意识，自我意识强过上司，缺乏领导核心，一盘散沙，同时又缺乏有效的制度等保障机制，使得指挥的效率相当有限;对素质跟不上的生产队伍缺乏有效的培训指导，种瓜也只能得瓜，是缺乏培训机制;可做好、可做差，可做快、可做慢，可这样、也可那样随意的做事，缺乏危机意识，是因为缺乏优胜劣汰的机制。 管理不力:面对比上面多的多的问题，如果我们只是一时不知该怎么办，让自已陷入了困境，迷失了方向，这是一种正常现像。可是我们却长时间的听之任之，让其自然发展，这却是严重的失职行为。其实面对这些问题，不管你用如何迂回曲折的方法，终究都离不开这几个原理:严格管理要求、提高对资源的运用;提高人员素质，增加工作产出效益;高投入带来翻倍的高产出。并且这几个原理不是单独发挥作用的，而是相辅相承、相互保障的。也只有这样，生产组织资源:人、物(机、料、环)、技术(品质)、信息、时间等才能充分的发挥作用。 五、生产效率低下的本质原因(三)——根子上的原因 缺乏吃苦耐劳的精神，缺乏拼搏精神;缺乏敬业精神，缺乏使命感;缺乏居安思危的危机意识，被“虚假繁荣”景像所迷惑。 六、生产效率低下的本质原因(四)——最核心的原因 最核心的原因只有一个，那就是:素质问题。我们很少有人能静下心来问一问自已:我是起什么作用的，我自身的目的是什么;那我应该做什么，应该怎样做;我又做了什么，做得怎么样;有什么问题存在，怎样去改善预防;相对工 作要求，我有那些差距，如何赶上;我与他人沟通协作如何，是否因为我而影响了他人的工作;我是否已经或即将拖累企业前进的步伐，拖累下属的收入或发展;我应如何与企业同步成长，如何运用众人的力量推动企业的成长。 从以上可知，效率的提升是件困难的事情，但是以上阻碍效率的因素又不只是阻碍了效率，而是阻碍了各个方面工作的正常进行，也就是说以上问题的解决不只是可以提升效率，而是可以让许多工作正常化，让许多问题都迎刃而解。 就是一个效率问题引发出了如此多的问题、如此多的思考，其实在我们的生产管理过程当中还有:生产组织资源的规划布局问题、生产资讯与信息链的整合问题、运作流程与程序优化问题、生产计划安排与落实问题、生产作业与工艺技术管理问题、生产过程品质管理问题、工装设备管理问题、生产物流管理问题、成本控制与开源节流问题、员工流失问题、制度推行落实问题、环境场所管理问题„„都有待于我们去做深入的思考。因为这些都直接关系到企业的健康成长，特别是我们这种生产型企业。 就以上问题，我想大家在观点上往往是可以一致的，但在认识上就可能千差万别，认为那是小事，是支流问题，不是核心问题。可我要讲的是“管理无小事”，对于经营管理不善的企业，规模越大死得越快。因此，以上问题的觖决是扩大生产规模、是正常生产经营平台的搭建，是服务于核心问题的必经过程。正因为大家在认识上的差异，就必然导致在对待这些问题时候的态度不同、方式不同、力度不同，当然就不会有好的效果，甚至是效果相互抵消。如果你要执着，就只能孤军奋战、孤掌难鸣，最终导致四面楚歌。因此，这些问题的解决是一个系统工程，需有人去组织、协调、控制、判断、决策才可能统一观点、统一认识、统一行动、统一步伐，才可能取得较好的效果。 许多事情我们往往停留在嘴巴上讲一讲，而没有去组织实施，没有去付诸实践，时间久了就淡忘了或习以为常了。这些说教最终就成纸上谈兵，成了理论教唆。相反，对于肯付诸于行动实践的人来讲，它却是一剂良药，是一套解决问题的方案或思路，即把上面提到的那些问题带入到日常工作思考之中，在做每一件事情的时候有意识的去运用这些原理和预防某些问题，并且让这种思考问题的方式 (其实大部分生产问题是用上面这些原理去解决的)最终成为自已的工作风格和 行为习惯，用以去剖析、解决其它的问题。或许，这就是一个从理念文化到行为 文化再到制度文化的过程，最终形成为企业的主体文化。