浅谈如何规避人才招聘中的晕轮效应

浅谈如何规避人才招聘中的晕轮效应 浅谈如何规避人才招聘中的晕轮效应,百科探索, 曹晓珍 约4257字 摘要:本文对企业人才招聘中晕轮效应产生的原因和弊端做了简要分析,分别从招聘者的心理策略和招聘技术策略两个方面对如何规避人才招聘中的晕轮效应进行了阐述,对在实际工作中可以采用的招聘流程、方式和技巧等提出了建议。 当人才流动的闸门开启后,向社会公开招聘所需人才,成为企业获得充足人力资源的有效途径。对于如何挑选到优秀的人才,每个招聘者心中都有自己的一套理论和。但在招聘工作中,相当部分的招聘人员也注意到了一个无法回避的问题:新招聘的员工中,有一部分在面谈中侃侃而谈、表现极其出色的人员,在实际工作中却与面试时的评价相差甚远。这种现象被称为招聘中的“晕轮效应”,又叫“印象陷阱”。选错员工的代价很高,不但会影响部门士气和工作绩效,也需要花费更多的资源处理善后。该如何规避这种现象的发生,已经成为企业人力资源管理中迫切需要解决的一个问题。 一、人才招聘中晕轮效应产生的原因及危害 晕轮效应也称光环效应,是指人对某人某物的某一特征的好或不好的印象会扩大到其它方面。招聘面试中的晕轮效应也就是将第一印象的认知与对方的言行、举止联想在一起,最终做出以偏概全的结论。 晕轮效应是一种主观心理臆测,往往产生于对某个人的了解还不深入,也就是还处于感、知觉的阶段,因而容易受感觉的表面性、局部性和知觉的选择性的影响,从而对于某人的认识仅仅专注于一些外在特征上。人们在判断别人时,常有一种倾向,就是把人分为好的和不好的。当一个人给人的印象是好的时,人们就会把他的言行举止用好的角度去解释,反之,如果一个人被归于不好的印象时,那么一切不好的看法都会加于他身上。这种情况与人们在生活中形成的一些潜在的习惯有关。面对一个陌生的环境或者一个陌生的人,人们需要对他们做出评价,以确定自己对他们的反应方式。在短时间内,人们不可能观察到他们所有的特点,只好形成一个近似的整体印象了。在大多数招聘过程中,招聘者与应聘者都是初次见面,对彼此的了解十分有限,因此,应聘者的外貌、衣着、谈吐等外在特点往往成为影响招聘者最终选择的关键因素。那些给招聘者留下良好的第一印象的人,往往获得了工作机会。 正如歌德所说:“人们见到的,正是他们知道的”,晕轮效应的错误就在于:1、它容易抓住事物的个别特征,习惯以个别推及一般,就像盲人摸象一样,以点代面; 2、它把并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起,断言有这种特征必然会有另一种特征;3、它说好就全都肯定,说坏就全部否定,这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。在招聘过程中,由于应聘者具有某方面的特长,在简短的自我介绍之后给企业招聘人员形成了第一印象,在随后的面试过程中,招聘人员不断地从应聘者身上寻求更多的“证明”来验证自己已经形成的第一印象,并最终做出选择。我们内心深处总是认为人的品质之间是有着内在联系的。那些幸运的应聘者,可能因为其语言表达能力较强,就被用人单位认为其各方面能力都很强;或是因为其应变能力不错,就被认为综合素质很好,而最终被聘用。 二、人才招聘中避免晕轮效应的心理策略 晕轮效应会降低面试成绩的稳定性和准确有效性,要尽力避免,但潜意识的倾向不会自己消失,只能有意识地去克服。在招聘面试的过程中,招聘人员如果能做到以下几点,可以有效减轻晕轮效应的不良影响。 第一,冷静、客观地对待第一印象,在面试过程中对应聘者的各项能力、素质进行分项打分,不急于作出整体评价。鉴于先入为主的第一印象总是会影响你对于以后信息的判断,招聘者有必要在面试开始前做好充分的心理准备,在面试过程中分项逐条的进行考察、判断、评价。对语言表达能力进行判断时做到不受亲和力的影响;提出的单个问题尽量只考查一个方面;考察反应能力时尽量不参杂抗压力的成分。 第二,面试过程中,尽量克服招聘者的个人偏好。如果招聘者个人很看重学历,那么他对高学历者一定是青睐有加,在面试开始之前,学历稍低者就铁定已失一分;如果是做销售出身的招聘者,那么他对能言善辩的应聘者就会心存好感。要避免这种情况的发生,就需要招聘者从目前企业所招聘岗位的特点和要求出发,尽量克服自己的个人偏好,客观的考察、评价。 第三,做最终决策时,不要凭印象,用客观数据和指标作为依据。在做出录用或淘汰的决定时,仔细核查面试相关,剔除主观印象的作用,以客观的综合评价结果为准。 三、人才招聘中避免晕轮效应的技术策略 招聘面试工作基本上不能化和量化,不同企业不同岗位招聘的方式、要求都会有所不同,但灵活运用一些招聘专业知识和技巧,也可以有效避免人才招聘中晕轮效应的不良影响。 (一)要清楚地了解岗位具体要求 在进行招聘面试时,招聘者应该切记:最优秀的不一定是最合适的,个人能力素质和岗位要求最匹配的才是最合适的。比如现在的个别企业经常有这样一种人才高消费的现象,明明就是招收一个做信件收发、来客登记的前台岗位的行政人员,而企业开出的招聘条件却是要管理专业本科毕业,效益好的企业这种现象更为严重。因此,招聘者在进行招聘前,一定要清楚招聘的目的究竟是什么,缺编的岗位是要负责完成那些工作,需要具备什么样的素质、能力才能胜任。也就是说,首先要有详细的岗位分析,能清楚地知道每个招聘岗位对员工能力有哪些基本要求和特殊要求,哪些技能是必不可少的,哪些能力是要求一定要优秀的,是否一定需要相关的工作经验等等。详尽的岗位分析,对岗位要求的深入了解是招聘成功的基础,从岗位要求的角度出发,对应聘者做出客观评价,可以有效避免招聘中的晕轮效应。 (二)可以采用笔、面试结合,即客观和主观相结合的评估流程 招聘面试的评价结果是具有一定主观性的,但笔试结果相对而言是比较客观的,招聘采用笔、面试结合的方式,或同时引入其他一些素质测评的科学手段,也可以有效降低避免晕轮效应。 企业招聘者可以尝试在招聘中设笔、面试两个环节,笔试和面试的成绩可按一定的权重来综合计算,得出最终评价结果。笔试可以要求所有应聘同一岗位的应聘者都回答同样的问题,确保企业能准确了解到每位应聘者的情况。 (三)可以有多位招聘者参加对同一位应聘者的面试 “多对一”的面试方式也是消除晕轮效应的有效方式。以“多对一”的方式进行面谈之后,各招聘人员可以采取匿名的方式进行决策,这样就可以使每位招聘者对每位应聘者的印象都能在不受干扰的情况下表达出来。多位招聘者既可以同时主持与参加面试,也可以分别在面试的不同阶段担任主持。通过设置多位招聘者,可使企业对应聘者的认识更加全面和真实。 (四)可以采用行为结构面试、情景模拟、无领导小组讨论等评估方式 行为结构面试、情景模拟、无领导小组讨论等都是招聘者克服个人主观印象,在众多应聘者之间进行“公平、公正”选拔的重要工具,恰当的评估方式可以使招聘者对应聘者的认识更加全面和真实。招聘者可以根据招聘岗位的具体要求选择合适的评估方式对应聘者进行准确评估,从而有效避免心理偏差。 (五)注意面试过程中的提问技巧 招聘人员正确地把握提问技巧是十分重要的。有价值的问题不仅可以直接有针对性地了解被试者某一方面的情况或素质,而且对于招聘者驾驭面试进程,净化面试的主题,形成良好的面试心理气氛,避免晕轮效应,对应聘者做出客观的评价都有着重要影响。 提问方式一般有以下几种:封闭性、开放性、假设性、压迫性、引导性等。开放性提问鼓励应聘人员自由发挥;假设性提问可用于考察应聘者的解决问题能力和思维能力等;压迫性提问:可用于考察面试人员在压力情景下的反应等。提问一般要尽量避免封闭性、暗示性问题,遵循先易后难、循序渐进的顺序,把握好面试节奏有序进行。 (六)对面试情况及时、完整地进行记录 在很多面试过程中,招聘者只是在应聘者的面试考核表上做一个很概括的综述总评性质的记录,通常只是寥寥数笔,甚至干脆是先什么也不写,在脑子里记着,等全部面试完后再一气呵成。这样做法在应聘者少的时候问题不是很大,但先后对几个同一岗位应聘者进行面试时,面试官往往就只能对其中一两个人印象比较深刻,而对其它应聘者的印象就比较模糊。在面试结束后,仅凭面试官头脑中的模糊印象和几句简单的总评,对应聘者进行分类,决定取舍,显然是有失公充且准确性差的,同时也不利于进行事后监督和面试结果。 在面试的过程中进行及时、完整的记录是非常必要的。这份记录可以帮助招聘者在事后清晰的梳理每一位应聘者对每个问题的反应,真实重现面试情境,这对克服印象陷阱,客观的作出评价有极大的帮助。 (七)制订明确、统一的评估标准,来衡量同一岗位所有求职者 用客观、统一的评估标准,对同一岗位所有求职者进行评估,可以有效避免晕轮效应。 招聘者可以尝试将各种能力要求对应的行为尽量详细地描述出来,甚至可以给各种行为定等级,每项能力确定分几个等级,面试过程中招聘人员根据应聘者的表现直接选出各个特征相应行为的等级即可,这样应聘者各个特征将比较公正地得以表述,从而有效避免了晕轮效应。 (八)对面试考官进行相关培训 对招聘者进行晕轮效应的相关培训,也是避免其不良影响的一个有效途径。通过培训,使面试考官对印象管理的技术有深刻认识与了解,掌握应聘者的印象管理技巧,在做出选拔决策时,可以有效避免掉入应聘者的“印象陷阱”。 人才是企业最重要的资产,挑选到优秀合适的人才为企业工作,是企业维持竞争优势的决定性因素。作为企业人力资源管理的重要一环,人才招聘工作的有效性要求越来越高,要规避人才招聘中的晕轮效应,需要不断的探索和思考,把握好各个工作环节的重点,把各种方法有效结合起来,取长补短,并持续改进,才能适应企业持续发展的要求。 参考文献: [1]史策著:《人才资源开发》,福建人民出版社,1996年版; [2]朱立民编著:《公共人力资源管理》,福建人民出版社,2004年版; [3]雷江旺编著:《人力资源管理》,云南人民出版社,1987年版; [4]劳动和社会保障部、中国就业培训技术指导中心,《企业人力资源管理人员》下册,中国劳动社会保障出版社,2002年第1版; [5]黄丰文,“中国内地企业重招聘轻留人”,二十一世纪人才报,2002年11月19日,第3版; [6]林针、王显润、鲁军主编:《管理人才现代化手册》,吉林人民出版社,1987年版。